บทที่ 6
การวิเคราะห์โครงข่าย
การวิเคราะห์โครงการ (Project Analysis)
การบริหารโครงการ (Project Management)
การวิเคราะห์โครงข่าย
หรือ การวิเคราะห์โครงการ
ผู้บริหารโครงการ (Project Manager) มีสิ่งจ าเป็นที่จะต้องรู้เพื่อการ วางแผนและควบคุมโครงการได้อย่างมีประสิทธิภาพ คือ 1. โครงการมีกิจกรรมหรืองานย่อยอะไรบ้างที่จะต้องท า 2. โครงการที่ท ามีเวลาแล้วเสร็จที่สั้นที่สุดเป็นเท่าไร 3. กิจกรรมใดบ้างในโครงการอยู่ในกิจกรรมวิกฤต (critical activity) 4. มีกิจกรรมหากเกิดการล่าช้า จะไม่มีผลกระทบต่อเวลาแล้วเสร็จของ โครงการ และล่าช้าได้นานมากที่สุดเท่าใด 5. จะต้องท าการเร่งรัดกิจกรรมใดบ้างที่มีผลต่อระยะเวลาเสร็จสิ้นโครงการ ที่สั้นที่สุดProject Management
• ลักษณะของโครงการ คือ งานที่มีจุดเริ่มต้นและจุดสิ้นสุด ซึ่งมักพบ เสมอว่าในธุรกิจหนึ่งๆ มักมีกิจกรรมประเภทโครงการเกิดขึ้นใน กระบวนการทางธุรกิจ เช่น โครงการก่อสร้าง โครงการรณรงค์กิจกรรม เพื่อสังคม โครงการวางแผนการจัดสัมมนา โครงการรับสมัครพนักงาน ใหม่ โครงการก่อสร้างส านักงานสาขาแห่งใหม่ โครงการวางแผน พัฒนาระบบสารสนเทศองค์กร (SDLC) ฯลฯ • โครงการที่ต้องด าเนินการเหล่านี้มักมีงานหลายๆ อย่างเกิดขึ้นพร้อมๆ กันและมีงานที่ต้องด าเนินการตามล าดับขั้นก่อนหลังมากมาย สลับซับซ้อน โดยแต่ละงานต้องการเวลาและทรัพยากร (3M) ที่แตกต่าง กัน ผู้บริหารโครงการที่รับผิดชอบจะต้องมีผู้ควบคุมดูแลโครงการ (Project Manager) ให้บรรลุวัตถุประสงค์ที่ก าหนดไว้เทคนิคที่ใช้ในการบริหารโครงการ
• Gantt Chart
• Program Evaluation and Review Technique : PERT
Gantt Chart
• แผนภูมิแบบแกนต์ เป็นแผนภูมิที่ใช้ในการบริหารโครงการหรืองานที่มีล าดับ ขั้นตอนง่ายๆ สามารถใช้วางแผนและก าหนดเวลาในการท างานของโครงการ เพียงแต่ไม่ได้แสดงความสัมพันธ์ของแต่ละงานให้เห็นอย่างชัดเจนและไม่สามารถ ค านวณเส้นทางวิกฤตหรือเวลาล่าช้าของโครงการได้
CPM / PERT
CPM และ PERT เป็นเครื่องมือที่ใช้บริหารโครงการมาเป็นเวลานานแล้ว
CPM (Critical Path Method) ถูกพัฒนาขึ้นโดย Mr. Morgan Walker แห่ง Du Pont และ J.F. Kelly แห่ง Univac เพื่อใช้ในโครงการสร้างโรงงานเคมี
PERT (Program Evaluation and Review Technique) ถูกพัฒนาขึ้นกองทัพเรือ สหรัฐ ร่วมมือกับ บ. Lockheed และ Booz Allen & Hamilton เพื่อใช้ใน
โครงการผลิตขีปนาวุธ “Polaris Project”
CPM เหมาะกับการใช้บริหารโครงการที่มีประสบการณ์ในการบริหารมาก่อน PERT เหมาะกับโครงการที่ไม่มีประสบการณ์และต้องอาศัยความน่าจะเป็น
ในทางสถิติเพื่อคาดการณ์เวลาเสร็จสิ้นโครงการ
CPM และ PERT มีลักษณะเป็นเครื่องมือวิเคราะห์ข่ายงาน (Network Analysis) ที่ ช่วยวางแผนเวลาในการท างาน (Time Plan) และค่าใช้จ่ายโครงการ (Cost Budgeting) ได้แก่ ค่าแรง ค่าวัตถุดิบ และเครื่องจักรต่างๆ แต่ในที่นี้จะขอ น าเสนอเฉพาะการวิเคราะห์เวลาในโครงการอย่างเดียว
การสร้างข่ายงาน PERT/CPM
1. วงกลม แทนเหตุการณ์จุดเริ่มต้น และจุดสิ้นสุดของกิจกรรม 2. ลูกศร แทนกิจกรรม ซึ่งปลายลูกศร แสดงถึงส่วนต้นของ กิจกรรม และหัวลูกศรแสดงถึงส่วนสิ้นสุดของกิจกรรม 3. ใส่หมายเลขก ากับในวงกลม แทนล าดับของเหตุการณ์ แสดง จุดเริ่มต้น และสุดสิ้นสุดของกิจกรรม และใช้อักษรแทนรหัส ของกิจกรรม 4. ใช้เส้นประ แทนกิจกรรมสมมติ (dummy activity) ซึ่ง เป็นกิจกรรมที่ไม่มีอยู่จริงท าไมจึงต้องเขียนกิจกรรม Dummy
1 กิจกรรม a – b เริ่มที่ 1 สิ้นสุดที่ 2 แต่คนละกิจกรรม จะต้องมีรหัสที่ แตกต่างกันจึงจะค านวณได้ 2 A (1-2) B (1-2) 1 3 2พื้นฐานการวิเคราะห์ข่ายงาน
1. เวลาเริ่มต้นเร็วที่สุด (earliest start, ES)
2. เวลาแล้วเสร็จเร็วที่สุด (earliest finish, EF) 3. เวลาเริ่มต้นช้าที่สุด (Latest start, LS)
4. เวลาแล้วเสร็จช้าที่สุด (Latest finish, LF) 5. เวลาลอยตัวอิสระ (free float, FF)
วิถีวิกฤต (critical path)
การค านวณเวลาเริ่มต้นเร็วที่สุด (ES) และเวลาแล้วเสร็จเร็ว ที่สุด (EF) ท าโดยอาศัยหลักเกณฑ์ส าคัญ 2 ประการ คือ 1. เวลาแล้วเสร็จเร็วที่สุดของกิจกรรมมีค่าเท่ากับเวลาเริ่มต้นเร็ว ที่สุดของกิจกรรมบวกกับเวลาที่ใช้ในการท ากิจกรรมนั้น ซึ่ง สามารถเขียนเป็นความสัมพันธ์ คือ EF = ES + t เมื่อ t เป็นเวลาในการท ากิจกรรมวิถีวิกฤต (critical path)
2. ส าหรับวงกลมที่มีกิจกรรมเข้าเพียงกิจกรรมเดียว ES ของ กิจกรรมต่างๆ ที่ออกจากวงกลมนั้น จะมีค่าเท่ากับ EF ของ กิจกรรมที่เข้าสู่วงกลม แต่ถ้ามีกิจกรรมหลายกิจกรรมเข้าที่ วงกลม ES ของกิจกรรมที่ออกจากวงกลมมีค่าเท่ากับค่า EF ที่ มากที่สุดของกิจกรรมที่เข้าวงกลม ดังแสดงในรูป รูปแสดงเวลาเริ่มต้นและเวลาแล้วเสร็จเร็วที่สุดของกิจกรรม EF = 5 ES = 5 ES = 5 EF = 2 EF = 5 EF = 6 ES = 6 ES = 6ก ร ณี มี ลู ก ศ ร เ ข้ า Node มากกว่า 2 Path เ ห ตุ ใ ด จึ ง เ ลื อ ก ค่ า ที่ ม า ก ก ว่ า ใ น ก า ร ก าหนดเวลาเริ่มต้นของ งานถัดไป Esงานถัดไป = MAX[EF]งานก่อนหน้า “คนที่มาจากเชียงใหม่จึง ต้องรอแฟนจากเชียงราย มาถึงล าปางเสียก่อนซึ่งใช้ เวลานานกว่า จึงจะต่อรถ เข้ากทม.พร้อมกันได้” ES=0 ES=0 EF=1 EF=2.5 ES=2.5
การวิเคราะห์หาวิถีวิกฤต
การวิเคราะห์หาวิถีวิกฤตท าได้โดยการค านวณหาเวลาลอยตัวรวม (TF) ซึ่งค านวณได้จากสมการ TF = LS – ES หรือ TF = LF – EF กิจกรรมใดที่มีค่าเวลาลอยตัวรวมเป็นศูนย์ ก็คือกิจกรรมในวิถีวิกฤต นอกจากนี้การวิเคราะห์ข่ายงานยังต้องการรู้ถึงเวลาลอยตัวอิสระของแต่ ละกิจกรรม ซึ่งค านวณได้จากสมการ คือ FF = ES ของกิจกรรมถัดไป – EF ของกิจกรรมที่พิจารณาอยู่Example for CPM Network
Task
Code Previous Task Activity Time (w)
A - 2 B A 1 C A 1 D A 3 E C 1 F B,D,E 3 G F 4 H G 0.5
ขั้นตอนการท า CPM Network Analysis
ขั้นตอนที่ 1 Drawing Network (Precedence Graph)
1 2 4 8 5 6 7 3 A B C D (B) F E G H 2 1 0 3 1 1 3 4 0.5 ขั้นตอนที่ 2 ค านวณหา เส้นทางวิกฤตอย่างง่าย A-B-(B)-F-G-H = 2+1+0+3+4+0.5 = 10.5 A-D-F-G-H = 2+3+3+4+0.5 = 12.5 A-C-E-F-G-H = 2+1+1+3+4+0.5 = 11.5
Task
Code Previous Task Activity Time (d)
A - 5 B - 3 C A 12 D A 20 E B 6 F B 2 G C,E 7 H D,G 5 I G 2 J H,I 14 K I 1
Diagram key
1 2 3 6 5 4 7 8 A G B I F E C D (G) H J (I) K 9 5 20 5 14 44 daysTask
Code Time (d)Activity Previous Task
A 4 -B 3 -C 4 A D 9 A,B E 16 D G 1 C,E H 2 C,E L 2 G
Example 1
Diagram key
1 2 3 4 5 6 A G B E C D L H 7 5 4 1 32 days 9 3 16 2 2 (A)0ES , EF , LS , LF
1 2 3 4 5 6 A G B E C D L H 7 4 4 1 9 3 1 6 2 2 (A)0 0 0 4 4 4 4 13 13 29 29 30 30 32 32 ACGL4+4+1+2=11 ACH4+4+2=10 A(A)DEGL4+0+9+16+1+2=32 A(A)DEH4+0+9+16+2=31 BDEGL3+9+16+1+2=31 BDEH3+9+16+2=30เวลายืดหยุ่น (Float) • TF (Total Float) คือเวลาที่สามารถล่าช้าออกไปได้ โดยไม่กระทบวันแล้วเสร็จของโครงการ • FF (Free Float) คือ เวลาที่งานนั้นสามารถช้าออกไป ได้โดยไม่กระทบวันเริ่มต้นเร็วของงานถัดไป i j D LFi ESi LFj ESj LFj ESi D TF = - - i j D LFi ESi LFj ESj ESj ESi FF = - -D X X
ตารางค่า ES,EF,LS,LF,TF,FF,IF
Task D ES EF LS LF TF FF ES+D LF-D A 4 0 4 0 4 0 0 (A) 0 4 4 4 4 0 0 B 3 0 3 1 4 1 1 C 4 4 8 25 29 21 21 D 9 4 13 4 13 0 0 E 16 13 29 13 29 0 0 G 1 29 30 29 30 0 0 H 2 29 31 30 32 1 1 L 2 30 32 30 32 0 0กิจกรรม 10%
• ให้นักศึกษาจับคู่กันสองคน • เลือกโครงการขึ้นมา 1 โครงการ เช่น โครงการสัมมนารายวิชาการจัดการฯ – ออกแบบกิจกรรมที่ต้องด าเนินการอย่างน้อย 25 กิจกรรม – ก าหนดเวลาของกิจกรรมขึ้นเองให้เหมาะสม – เขียนโครงข่ายงาน – วิเคราะวิถีกฤต – ค านวณค่าเวลา ES,LF,LS,EF ให้ถูกต้อง• ส่งสัปดาห์หน้าในชั่วโมง (print out) พร้อมส าเนาทาง email :
• Download http://kulachatrakul.blogspot.com http://www.dhevil.com/RU1/unit6.pdf
ตัวอย่างตารางที่ต้องน าเสนอ
ล าด ับ ล ักษณะงาน ส ัญล ักษณะ แทนงาน ระยะเวลา ที่ใช้ ES EF LS LF TS งานวิกฤติ 1 ศึกษาข้อมูลเพื่อก าหนด ประเด็นปัญหางานวิจ ัย A 4 0 4 0 4 0 งานวิกฤติ 2 ก าหนดประเด็นปัญหา B 2 4 6 4 6 0 งานวิกฤติ 3 ศึกษาแนวคิด ทฤษฎีและ วรรณกรรมที่เกี่ยวข้อง C 3 0 3 1 4 1 4 เขียนโครงร่างการวิจ ัย D 8 6 14 6 14 0 งานวิกฤติ 5 ก าหนดเครื่องมือในการวิจ ัย E 4 14 18 14 18 0 งานวิกฤติ 6 ทดสอบเครื่องและแก้ไข F 3 18 21 18 21 0 งานวิกฤติ 7 เก็บรวบรวมข้อมูลการวิจ ัย G 8 21 29 21 29 0 งานวิกฤติ 8 บรรทึกข้อมูลการวิจ ัย H 1 29 30 29 30 0 งานวิกฤติ 9 ประมวลผลและวิเคราะห์ข้อมูล I 8 30 38 30 38 0 งานวิกฤติ 10 ทดสอบผลงานวิจ ัย J 4 38 42 38 42 0 งานวิกฤติ 11 สรุปผลงานวิจ ัย K 4 42 46 42 46 0 งานวิกฤติ 12 เขียนรายงานการวิจ ัย L 12 46 58 46 58 0 งานวิกฤติ 13 เสนอผลงานวิจ ัย M 1 58 59 58 59 0 งานวิกฤติชื่อกิจกรรม _________________
รายชื่อ 1____________2____________
ตารางสุทธิแสดงการค านวณค่างานต่างๆ
ล าด ับ ล ักษณะงาน ส ัญล ักษณะ แทนงาน ระยะเวลา ที่ใช้ ES EF LS LF TS งานวิกฤติ 1 ศึกษาข้อมูลเพื่อก าหนด ประเด็นปัญหางานวิจ ัย A 4 0 4 0 4 0 งานวิกฤติ 2 ก าหนดประเด็นปัญหา B 2 4 6 4 6 0 งานวิกฤติ 3 ศึกษาแนวคิด ทฤษฎีและ วรรณกรรมที่เกี่ยวข้อง C 3 0 3 1 4 1 4 เขียนโครงร่างการวิจ ัย D 8 6 14 6 14 0 งานวิกฤติ 5 ก าหนดเครื่องมือในการวิจ ัย E 4 14 18 14 18 0 งานวิกฤติ 6 ทดสอบเครื่องและแก้ไข F 3 18 21 18 21 0 งานวิกฤติ 7 เก็บรวบรวมข้อมูลการวิจ ัย G 8 21 29 21 29 0 งานวิกฤติ 8 บรรทึกข้อมูลการวิจ ัย H 1 29 30 29 30 0 งานวิกฤติ 9 ประมวลผลและวิเคราะห์ข้อมูล I 8 30 38 30 38 0 งานวิกฤติ 10 ทดสอบผลงานวิจ ัย J 4 38 42 38 42 0 งานวิกฤติ 11 สรุปผลงานวิจ ัย K 4 42 46 42 46 0 งานวิกฤติ 12 เขียนรายงานการวิจ ัย L 12 46 58 46 58 0 งานวิกฤติ 13 เสนอผลงานวิจ ัย M 1 58 59 58 59 0 งานวิกฤติการเร่งรัดกิจกรรม
การประมาณการเวลาแล้วเสร็จของกิจกรรม โดยทั่วไปจะประมาณการ โดยพิจารณาถึงทรัพยากรซึ่งประกอบด้วย แรงงาน และเงินทุน ในกรณีที่ ต้องการเร่งรัดโครงการให้เสร็จเร็วขึ้นก็สามารถท าได้โดยการระดมทรัพยากร เพิ่มขึ้น การเร่งรัดโครงการให้เสร็จเร็วขึ้น อาจท าเพื่อหลีกเลี่ยงความเสียหายที่จะ เกิดขึ้นเนื่องจากการท าโครงการล่าช้ากว่าที่ก าหนด เช่น ถูกปรับ หรือเพื่อ ประโยชน์ในการลดค่าใช้จ่ายด้านการด าเนินการ ถ้าสามารถเร่งโครงการให้ เสร็จเร็วขึ้นกว่าที่ก าหนด ค่าใช้จ่ายหรือต้นทุนเพื่อการด าเนินการกิจกรรมมี ความสัมพันธ์กับเวลาแล้วเสร็จของกิจกรรม ดังแสดงในรูปเวลาแล้วเสร็จเร่งรัด เวลาแล้วเสร็จปกติ ต้นทุนเร่งรัด กิจกรรม ต้นทุนปกติ ต้นทุน เวลาแล้วเสร็จของ กิจกรรม ความสัมพันธ์ของต้นทุนที่เกิดจากการเร่งรัดกิจกรรม
การเร่งรัดกิจกรรม (ต่อ)
เพื่อการตัดสินใจที่มีประสิทธิภาพว่าจะเลือกเร่งรัดกิจกรรมใด ผู้บริหารจะต้องมีข้อมูลในด้านต่อไปนี้ คือ 1. ความสัมพันธ์ของเวลาแล้วเสร็จ และต้นทุนของการด าเนิน กิจกรรมแต่ละกิจกรรม 2. กิจกรรมใดบ้างที่เป็นกิจกรรมวิกฤตขั้นตอนในการเร่งรัดกิจกรรม
1. รวบรวมข้อมูลเพื่อหาความสัมพันธ์ระหว่างเวลาแล้วเสร็จ และ ต้นทุนของการด าเนินกิจกรรมของทุกกิจกรรมในโครงการ 2. วิเคราะห์หาวิถีวิกฤต 3. เร่งรัดกิจกรรมวิกฤต โดยเลือกเร่งรัดกิจกรรมที่มีต้นทุนต ่าที่สุด ก่อน และท าทีละหน่วยเวลา จนกว่าจะได้เวลาแล้วเสร็จของ โครงการตามที่ต้องการ หรือจนกว่าต้นทุนการเร่งรัดมีค่าสูงกว่า ผลประโยชน์ที่ได้จากการเร่งรัดโครงการต้นทุน เวลาแล้วเสร็จของ กิจกรรม ต้นทุนรวม ต้นทุนต ่าสุด ต้นทุนค่าด าเนิน โครงการ โครงการ ต้นทุนสะสมจาก การเร่งรัดกิจกรรม เวลาแล้วเสร็จของโครงการที่ดี ที่สุด ความสัมพันธ์ระหว่างต้นทุนรวมกับเวลาแล้วเสร็จ
