Modeliranje poslovnih procesa

(1)

Modeliranje poslovnih procesa

Tema 3.

ANALIZA I UPRAVLJANJE

POSLOVNIM PROCESIMA

Sastavila: dr.sc. Ljubica Pilepić 2

Cilj poglavlja:

Utvrditi klju

č

ne poslovne procese

Analizirati i prikazati poslovne

procese

Razlikovati razli

č

ite pristupe

unapre

đ

ivanju i mjerenju uspješnosti

poslovnih procesa

Definirati koncept procesne zrelosti

Analiza i upravljanje poslovnim

procesima

upravljanje poslovnim procesima

utvrđivanje ključnih poslovnih procesa

analiza i prikazivanje poslovnih procesa

unaprjeđivanje i mjerenje uspješnosti poslovnih

procesa

dugoročno praćenje procesne zrelosti

Utvr

đ

ivanje klju

č

nih procesa

Prvi korak prema procesnom unaprjeđivanju je

utvrditi ključ_{ne poslovne procese}(najviše utje_ču

na strateški uspjeh tvrtke)

U suprotnom može doći do procesnog paradoksa

– ulaganje u procese bez procjene troškova i koristi može dovesti do istih rezultata ili čak lošijih

Ne postoji standardizirani popis poslovnih procesa

na razini industrije, već organizacije trebaju same

razvijati svoje poslovne procese ovisno o situaciji u kojoj se nalaze (velike razlike u posl. praksi i u broju

utvrđenih poslovnih procesa)

Utvr

đ

ivanje klju

č

nih procesa

Postoji nekoliko pristupa utvrđ_{ivanju klju}č_{nih poslovnih}

procesa:

praćenje bitnih promjena stanja tijekom stvaranja

vrijednosti

utvrđivanje kontaktnih točaka s ključnim

potrošačima (“trenuci istine” ključni za postizanje zadovoljstva/nezadovoljstva)

određivanje s obzirom na vrstu posla, što je

suprotno od poslovnih funkcija u kojima se obavlja posao

Utvr

đ

ivanje klju

č

nih procesa

Postoje mnogi razrađ_eni_alati za određ_{enje klju}č_nih

poslovnih procesa:

većinom se polazi od analize interesno-utjecajnih

skupina koja omogućuje utvrđivanje ključnih odnosa

kojima se pripisuju određene poslovne aktivnosti

matrica kreiranja procesne vrijednosti za

interesno-utjecajnu skupinu (engl. Process/Stakeholder

Value-Delivery Matrix)

matrica isticanja vrijednosti (engl. Salience/Worth

(2)

Matrica kreiranja procesne vrijednosti

za interesno-utjecajne skupine

2 1 3 -rang … 1,3 1,4 0,6 1 ukupno … 2 0 3 Proces #3 2 1 0 Proces #1 1 3 2 Proces #2 0,2 interesno-utjecajna skupina # 3 0,2 interesno-utjecajna skupina # 2 0,3 interesno-utjecajna skupina # 1 Ponder interesno-utjecajna skupina

Ljestvica: (0) – ne postoji povezanost, (1) – slaba povezanost, (2) – srednje velika povezanost, (3) – velika povezanost

Matrica kreiranja procesne vrijednosti

za interesno-utjecajne skupine

Promatra se veza između interesno-utjecajnih

skupina i poslovnih procesa te utvrđuje koji su

poslovni procesi najvrjedniji (za koje je interesno-utjecajne skupine važan pojedini poslovni proces i koliko je važan)

Utvrđuje se stupanj povezanosti ili nepovezanosti

između pojedine interesno-utjecajne skupine i

pojedinog procesa

Zatim se utvrđuje ponder(relativna važnost)

pojedine interesno-utjecajne skupine i izračunava

rangvrijednosti poslovnih procesa

Utvr

đ

ivanje klju

č

nih procesa

Matrica isticanja vrijednostijasno pokazuje

vrijednost poslovnog procesa za kompaniju, odnosno pokazuje stvara li taj proces vrijednost ili ne stvara (s obzirom na mjesto procesa u matrici, menadžeri mogu donjeti odluku o daljnjim mjerama)

Svrha ovih i sličnih alata – bolje razumijevanje

poslovnih procesa, ukidanje onih procesa koji ne stvaraju vrijednost, za donošenje odluke o

eksternalizaciji poslovanja (engl. Outsourcing)

Organizacija se treba usredotočiti na one aktivnosti

koje provodi najbolje, a sve ostale eksternalizirati ili

ukinuti ! Sastavila: dr.sc. Ljubica Pilepić 10

Analiza i prikazivanje poslovnih

procesa

Analiza poslovnih procesa ponajprije se provodi radi utvrđ_ivanja:

aktivnosti kojima se ne dodaje vrijednost

redundantnih aktivnosti ili zadataka

sekvencijalnih aktivnosti i zadataka koji se mogu

provoditi i paralelno

aktivnosti koje se provode samo na temelju iskustva

neuravnoteženosti usmjeravajućih i

omogućavajućih procesa

neprimjerene upotrebe tehnologije

Analiza i prikazivanje poslovnih

procesa

nedostatnog treninga, obrazovanja i znanja

zaposlenika

načina davanja povratne informacije

veza između procesa koje nestaju

nepotrebnih izvješća

neprikladnih pravila i procedura

Način provedbe analize poslovnih procesa:

usporedba dokumentacijskih procedura

mapiranje poslovnih procesa

promatranje cjelovitog procesa

Analiza i prikazivanje poslovnih

procesa

Root Causeanaliza

analiza kritičnog puta

analiza matrice

korelacijska matrica

Pareto analiza

analiza sila polja

analiza procesnih ograničenja

analiza kulturnih čimbenika

analiza dodane vrijednosti

(3)

Analiza i prikazivanje poslovnih

procesa

Bez obzira na način provedbe, analiza se započinje

analizom trenutnih aktivnosti (AS-IS procesni

dijagram– dokumentira postojeće poslovne procese)

Zatim se nastoje pronaći druge mogućnosti

obavljanja poslovnog procesa (COULD procesni

dijagram– međufaza između postojećih i budućih procesnih dijagrama u kojoj se kreiraju potencijalni

dijagrami, između kojih se kasnije odabiru konačni,

budući procesni dijagrami)

TO-BE procesni dijagram– kako će budući proces

izgledati Sastavila: dr.sc. Ljubica Pilepić 14

Koraci u analizi i prikazivanju

poslovnih procesa

1. Odabir poslovnog procesa za analizu

2. Utvrđivanje svrhe poslovnog procesa

3. Određivanje procesnih granica

4. Utvrđivanje AS-IS procesnog dijagrama

5. Utvrđivanje TO-BE procesnog dijagrama

Treba naglasiti kako je teže provesti analizu postojećeg procesa nego osmisliti novi procesjer postojeći proces ne treba nužno biti logičan, tj. imati smisla, a predloženi je poslovni proces većinom logičan

Analiza i prikazivanje poslovnih

procesa

Pristupi dokumentiranja poslovnih procesa:

statički pristup(uključuje samo tekstualno dokumentiranje toka poslovnih aktivnosti)

dinamič_{ki pristup}(kombinacija grafi_čkog prikaza i

teksta, osim prikaza poslovnog procesa, omogućuje

i njihovu simulaciju, tj. povezivanje s ostalim ogranizacijskim sustavima i izvorima informacija)

Velike razlike u dokumentiranju poslovnih procesa

nastaju zato što se poslovni procesi sagledavaju iz

različ_{itih perspektiva}

Perspektive poslovnih procesa

Utvrđuju se informacijska struktura i informacijski odnosi informacijska

Utvrđuje se stanje procesa bihevioristička

Pokazuje se tko što radi organizacijska

Utvrđuju se procesni koraci funkcijska

Organigram ili organizacijski

dijagram

Tradicionalni prikaz organizacijskog djelovanja

Prikazuju se funkcijska područja, katkad čak i

imena, odnosno titule menadžera

Ne obuhvaća procese i linije poslovanja

Prikazuje kontroverznu sliku strukture koju većina

organizacija smatra neprocjenjivom, a mnogi ga

teoretičari organizacije odbacuju kao nedostatan

opis onoga što se događa u organizacijama

Procesna mapa

Najpoznatiji i najpopularniji alat za prikazivanje i

analizu poslovnih procesa

Pokazuje kako međusobno djeluju aktivnosti i način

njihova povezivanja

Procesni dijagrami prikazuju što rade zaposlenici

korak po korak, prema aktivnostima procesa

Procesna mapa najviše razine prikaz je procesne

arhitekture, koncepta koji objedinjuje sve poslovne procese u organizaciji

(4)

Unaprje

đ

ivanje i mjerenje

uspješnosti poslovnih procesa

Iz perspektive poslovnih procesa, može se kreirati

novi poslovni proces ili unaprijediti postojeći (odluka

ovisi o strategij poduzeća)

Potrebno je razlikovati sljedeć_{e aktivnosti:}

unaprjeđenje/poboljšanje poslovnih procesa

(engl. Business Process Improvement, BPI)

reinženjering poslovnih procesa(engl. Business

Process Reengineering, BPR)

Unaprje

đ

ivanje i mjerenje

uspješnosti poslovnih procesa

Ako je poslovni proces razmjerno stabilan, a žele su

uvesti inkrementalne promjene koristi se izraz BPI (oslanja se na pristup rješavanju problema)

Za vrlo velik poslovni proces koji treba redizajnirati

koristi se izraz BPR (oslanja se na promjenu načina

funkcioniranja poslovnog procesa)

Za većinu projekata promjene koji se nalaze između

tih krajnosti, koristi se izrazom redizajniranje

poslovnog procesa

Pregled pristupa promjeni

poslovnog procesa

eliminiranje škarta ukidanje aktivnosti

koje ne dodaju v.

skraćivanje vremena

redizajn posla/

sustav nagrađivanja

automatizacija aktivnosti analiza odstupanja u lancu vrijednosti redizajn sustava procesnog menadžmenta razvoj procesnog mjernog sustava uporaba procesnog okvira konceptualizacija procesa dizajn “čistog papira” redizajn poslovnog procesa unaprjeđenje procesa proces treba radikalni redizajn proces treba unaprijediti postojeći proces novi proces P R O C E S

Usporedba BPR i BPI

kulturološka kulturološka/strukturna Vrsta promjene statistička kontrola IT Primarno sredstvo umjeren velik Rizik

uzak, unutar funkcije širok, međufunkcijski

Uobičajeni obuhvat

“odozdo prema gore” “odozgo prema dolje”

Uključenost

kratkotrajno dugotrajno

Vrijeme trajanja

kontinuirano postojeći posl. proces

inkrementalna Unaprjeđenje poslovnih procesa jednokratno Učestalost promjene “bijeli papir” Polazišna točka radikalna Stupanj promjene Reinženjering poslovnih procesa

Usporedba BPR i BPI

Uključuje obavljanje postojećih poslovnih procesa uz umjereno povećanje učinkovitosti. Vodi 5-20%-tnom smanjenju troškova i potrebnog vremena, tj. poboljšanju kvalitete poslovnih procesa. Veća fleksibilnost jer se može provesti na individualnoj, grupnoj, poslovnoj i/ili organizacijskoj razini. Nije jednokratna aktivnost, već kontinuirani proces.

unaprjeđenje poslovnih procesa

Uključuje preispitivanje postojećih poslovnih procesa u organizaciji. Podrazumijeva obavljanje postojećih poslovnih procesa na posve novi način. Njegova svrha je poboljšanje produktivnosti za 95% te on uglavnom vodi do promjena u organizacijskoj strukturi i u samoj kulturi poduzeća. Može uključivati ukidanje redundantnih aktivnosti, pojednostavljivanje aktivnosti, usmjeravanje procesa i usklađivanje aktivnosti unutar procesa. To je jednokratni projekt, jednokratna promjena poslovne prakse. reinženjering

poslovnih procesa

Unaprje

đ

ivanje i mjerenje

uspješnosti poslovnih procesa

Prema snazi i opsegu promjena poslovnih procesa te primjeni različitih metoda i alata za njihovu provedbu razlikuju se sljedeće promjene:

automatizacija i informatizacija poslovnih procesa(promjene ograničene zahtjevima koje postavljaju programska rješenja)

upravljanje poslovnim procesima

outsourcing(prepuštanje izvođenja poslovnih

procesa drugim poduzećima)

projekti promjene poslovanja(podrazumijevaju

(5)

Unaprje

đ

ivanje i mjerenje

uspješnosti poslovnih procesa

Pri razmatranju načina mjerenja poslovnih procesa u

obzir se mogu uzeti tri specifična mjerna elementa: mjera (engl.metric), mjerni pokazatelj (engl.measure) i indikator (engl.indicator)

Mjera ili kombinacija mjera koja pruža uvid u proces, projekt ili proizvod.

indikator

Kvantitativni prikaz opsega, količine, dimenzija, kapaciteta ili veličine nekog obilježja proizvoda ili procesa. mjerni

pokazatelj

Kvantitativni izraz stupnja u kojemu sustav, komponenta ili proces posjeduje traženu karakteristiku. mjera

Unaprje

đ

ivanje i mjerenje

uspješnosti poslovnih procesa

U praksi se najveća pozornost pridaje mjernim pokazateljima. Razlikuju se mjerni pokazatelji rezultata (engl.results measures) i mjerni pokazatelji procesa (engl.process measueres)

Više su taktičkeprirode i najčešće prikazuju, tj. predviđaju elemente mjernih pokazatelja rezultata. Vrlo često znatno utječu na konačnu uspješnost mjernih pokazatelja rezultata.

mjerni pokazatelji procesa

Općenito su strateškeprirode. Odražavaju ključne prediktore organizacijske uspješnosti i dugoročnog zdravlja poduzeća

mjerni pokazatelji rezultata

Svaki dobar mjerni sustav trebao bi sadržavati ravnotežu

između tih dviju vrsta pokazatelja

Procesni mjerni pokazatelji ili

procesne mjere

parametri izravne kontrole integracije ljudi, materijala.

metoda, strojeva i okruženja unutar poslovnog procesa radi uspješnijeg odijanja poslovnih procesa

Uspješno odvijanje poslovnih procesa može se

vrednovati na sljedeće tri razine:

Mogućnost prilagodne procesa promjenama; sposobnost uočavanja promjena u okolini i provedbe dinamičnog redizajna procesa.

prilagodljivost

Razina do koje su minimizirani resursi tj. uklonjeni prazni hodovi, a usmjerena je ponajprije na koristi organizacije.

efikasnost

Omjer u kojemu se outputi procesa preklapaju s potrebama i očekivanjima potrošača, a sinonim je za kvalitetu i postoji prije svega zbog potrošača. efektivnost

Procesni mjerni pokazatelji ili

procesne mjere

Oprez! Zbog previše mjerenja gubi se smisao

mjerenja

Za ključne procese preporučuje se 3-5 mjernih

pokazatelja, a za podprocese 5-8 mjernih pokazatelja

Procesni mjerni pokazatelji i mjerenje uspješnosti

procesa većinom se uvode pomoću cjelovitih

korporativnih programa –mjernih sustava

Mjerni sustavi - obilježja

jednokratno ili često često često često Učestalost mjerenja srednji i vrhovni M. uglavnom vrhovni menadžment financijska funkcija srednji i vrhovni M. Korisnici podataka uglavnom nefinancijsko poduzeće ili organizacijske jedinice Samo-procjenjivanje (EFQM model) financijsko i nefinancijsko, kvantitativno i kvalitativno financijsko financijsko Vrsta mjerenja poduzeće ili organizacijske jedinice Sustav uravnoteženih ciljeva (BSC) aktivnosti i poslovni procesi Mjerenje troškova prema aktivnostima (ABC) poduzeće DuPoint shema Objekt mjerenja

Mjerni sustavi - obilježja

kontinuirano kontinuirano jednokratno ili često Učestalost mjerenja srednji M. i članovi procesnog tima srednji M. i članovi procesnog tima srednji i vrhovni M. Korisnici podataka uglavnom nefinancijsko i kvantitativno uglavnom nefinancijsko i kvantitativno uglavnom nefinancijsko i kvantitativno Vrsta mjerenja poslovni procesi Upravljanje poslovnim tokovima poslovni procesi Statistička kontrola procesa poduzeće ili organizacijske jedinice i posl. procesi Benchmarking Objekt mjerenja

(6)

Mjerni sustavi - obilježja

srednji M. i članovi procesnog tima financijsko i nefinancijsko, kvantitativno i kvalitativno često ili kontinuirano poslovni procesi Sustav mjerenja procesne uspješnosti (PPMS) često Učestalost mjerenja srednji M. i članovi procesnog tima Korisnici podataka nefinancijsko softverski procesi CMM model Vrsta mjerenja Objekt mjerenja

Procesni Benchmarking

Uspoređivanje s najboljom praksom

Provesti usporedbu vlastitog poslovnog procesa i

jednakoga ili sličnoga poslovnog procesa neke

druge kompanije te iz usporedbe izvući koristi

Ocjena i mjerenje vlastite pozicije unutar

konkurencije te usporedba s najboljima u djelatnosti

(i izvan nje) kako bi se mogli pronaći najbolji

postupci koji čine poticaj za pokretanje projekta

promjene

Organizacija mora biti procesno orijentirana

(procesni mjerni pokazatelji)

Sustav uravnoteženih ciljeva BSC

Mjeri se uspješnost na temelju četiri perspektive: financijska perspektiva, perspektiva kupaca, perspektiva internih poslovnih procesa, perspektiva učenja i rasta

Financijska perspektiva– tradicionalni financijski pokazatelji,

kao i upravljanje rizicima i podaci za cost-benefit analizu

Perspektiva kupaca– mjerenje zadovoljstva/nezadovoljstva kupaca

Perspektiva internih poslovnih procesa– najzanimljivija s procesnog stajališta; jesu li poslovni procesi učinkoviti i da li postoji potreba za njihovim unaprjeđivanjem

Perspektiva učenja i rasta– daje odgovor na pitanje kolika je sposobnost organizacije i njezinih zaposlenika da se prlagođavaju promjenama

Mjerenje troškova prema

aktivnostima (ABC)

Razvila se kao odgovor na spoznaju da se tradicionalnim

sustavima obračuna troškova ne osigurava kontrola općih troškova, niti se dobiva informacijska podloga za povećanje profitabilnosti poduzeća

Računanje procesnih troškova; veća točnost jer prepoznaje uzročnu vezu između troškova i procesnih aktivnosti

Prati i obrađuje financijske i operativne podatke o resursima poduzeća, aktivnostima, troškovnim objektima, uzrocima troškova i mjernim pokazateljima aktivnosti, pritom se troškovi dodjeljuju aktivnostima i troškovnim objektima

Djelomično uspješna zbog vrlo složenog načina primjene

Koncept procesne zrelosti

Iznimno važan jer potrvđuje da je organizacija

prihvatila procesni pristup

Temelji se na pretpostavci da svaki poslovni proces

ima životni ciklus, koji se procjenjuje s obzirom na stupanj na kojemu je eksplicitno definiran, mjeren i kontroliran te na stupanj upravljanja njime

Brojni modeli procesne zrelosti: Crosbyjev model –

QMMG), CMM model, BPO model (ima ih više od 150)

Modeli procesne zrelosti

Crosbyjev model– prepoznaje se važnost potpore

menadžmenta i potreba za međufunkcijskom

suradnjom; omogućuje i kvantificiranje uspješnosti

na temelju troškova kvalitete mjerenih postotkom od prodaje; preporučljiv

CMM model– instrument za usporedbu procesne

zrelosti softverskih organizacija i primjenjuje se za procjenu kvalitete procesa izgradnje softvera u IT organizacijama; prvi put je istaknuta i vremenska dimenzija, tj. napori koje je potrebno uložiti za prelazak na višu razinu procesne zrelosti

(7)

BPO model

Primijenjen je i u Hrvatskoj

Utvrđene su faze kroz koje organizacija prolazi do ostvarenja potpune procesne integriranosti, kojima su dodijeljeni numerički rangovi (0-5)

Kompanija, njezini dobavljači i potrošači surađuju na procesnoj razini. Organizacijske strukture i radna mjesta temelje se na procesima, a uobičajene funkcije postaju ravnopravne ili podređene procesima.

integrirani procesi

Procesi kojima menadžeri počinju primjenjivati praksu procesnog menadžmenta, u kontekstu strateške okoline i orijentacijom na rezultate. Široko definirana procesna radna mjesta i strukture pristutni su izvan tradic. funkcija povezani

procesi

Osnovni procesi su definirani i dokumentirani procesnim mapama. Radna mjesta i org. strukture uključuju procesni aspekt, ali u osnovi su još funkcijske prirode. definirani

procesi

Procesi nisu strukturirani i loše su definirani. Ne postoje procesne mjere, a radna mjesta i organizacijske strukture temeljene su na tradicionalnim funkcijama.

ad hoc procesi

Modeli procesne zrelosti

Modeli procesne zrelosti po mnogo čemu su slični i

svima je svrha ublažiti prelazak s tradicionalnog

nač_{ina na procesni na}č_{in organiziranja i poslovanja}

Samo provođenjem kontinuiranih, inkrementalnim

promjenamože se ostvariti prelazak na organizaciju orijentiranu na poslovne procese

Put prema najvišoj razini procesne zrelosti je

dugotrajan, te organizacije samo promišljenim pristupom mogu dosegnuti viši stupanj procesne zrelosti

Pitanja za raspravu

Kako se mogu utvrditi ključni poslovni procesi? Koji biste pristup posebno istaknuli i zašto?

Objasnite povezanost između procesne analize i prikaza poslovnih procesa.

Na što sve treba obratiti pažnju pri dokumentiranju poslovnih

procesa? Koje biste tehnike dokumentiranja upotrijebili?

Navedite pristupe promjeni poslovnih procesa. U kojim će situacijama pojedini pristup biti koristan?

Navedite osnovnu podjelu procesnih mjernih pokazatelja. U čemu se oni razlikuju od uobičajenih mjernih pokazatelja?

Objasnite koncept procesne zrelosti. Kako vremenska dimenzija

utječe na procesno sazrijevanje?