The quality cost classification analysis in the case of three companies in the processing aluminium

Full text

(1)UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA. Magistrsko delo. ANALIZA RAZVRŠČANJA STROŠKOV KAKOVOSTI NA PRIMERU TREH PODJETIJ V DEJAVNOSTI PREDELAVE ALUMINIJA The Quality Cost Classification Analysis in The Case of Three Companies in The Processing Aluminium. Kandidatka: Danijela Ravnjak Študijski program: Ekonomske in poslovne vede Študijska usmeritev: Računovodstvo, revizija in davščine Mentor: dr. Iztok Kolar Študijsko leto: 2014−2015. Maribor, september 2015.

(2) Povzetek Podjetja poslujejo v stalno spreminjajočem se okolju, in če želijo preživeti, morajo biti sposobna ustvarjati takšne proizvode ali storitve, ki jim konkurenca ne bo sposobna slediti. Glavna prednost podjetja je, da si ustvari ugled, kateremu bodo odjemalci zaupali in verjeli v kakovost proizvodov ali storitev. Kakovost proizvodov in storitev je glavni vir, ki prinaša podjetju dobiček ter konkurenčno prednost pred ostalimi podjetji na trgu. Če pa želijo podjetja proizvajati in prodajati kakovostne proizvode ali storitve, so s tem povezani tudi stroški, to so tako imenovani stroški kakovosti poslovanja ali učinkov, ki se morajo obvladovati, podjetja pa morajo ob optimalnem višanju kakovosti skrbeti tudi za nižanje stroškov na področjih, kjer je to moč storiti. Magistrsko delo je nastalo na podlagi spoznanja, da je kakovost tista, ki omogoča podjetjem obstoj in razvoj na trgu. Z zagotavljanjem in izboljševanjem kakovosti pa se zadovoljujejo potrebe odjemalcev ter z višanjem vrednosti podjetja tudi zadovoljstvo in blagostanje vseh udeležencev podjetja. V našem delu smo se tako osredotočili na kakovost poslovanja kot tudi na stroške, ki pri tem nastanejo. Delo vsebuje teoretični in empirični del. Teoretični del je osredotočen na pojmovanje kakovosti na podlagi mnenj različnih avtorjev, izboljševanje in zagotavljanje kakovosti ter metode in orodja za zagotavljanje le-te. Opredeljeni so tudi stroški kakovosti poslovanja, ki vključujejo vrste stroškov kakovosti poslovanja, modele merjenja ter možnosti zniževanja le-teh. V empiričnem delu smo se osredotočili na proučevanje celovitega obvladovanja kakovosti treh izbranih podjetij v dejavnosti predelave aluminija, katerih imena niso razkrita. Glavni namen je proučiti prakso vodenja kakovosti in sistem razvrščanja stroškov kakovosti poslovanja v izbrani dejavnosti ter ugotoviti enakosti in razlike med posameznimi podjetji. Glavna ugotovitev magistrskega dela je, da se sistem razvrščanja stroškov kakovosti nanaša na posamezno podjetje in ne na dejavnost poslovanja podjetij. Prav tako tudi, da podjetja običajno razvrščajo stroške kakovosti poslovanja na preventivne stroške (to so stroški preprečevanja nastanka napak), stroške ocenjevanja in nadzora ter notranje oziroma zunanje izgube podjetja. Ključne besede: kakovost, celovito obvladovanje kakovosti, ISO standardi, EFQM model, stroški kakovosti..

(3) Abstract The companies are doing business in a constantly changing environment, and if they want to survive, they have to be capable of making such products or services that their competitors will not be able to follow. The main advantage of the company is to create reputation to which the customers will trust, and believe in the quality of the products or services. The quality of the products and services is the main source which brings the company profit and competitive advantage over the other companies on the market. If the companies want to produce and sell quality products or services, there are costs connected to that. These are so-called costs of quality operating or effects, which should be managed. The companies, however, have to, by the optimal raising of quality, take care of reduction of costs on areas where this is possible. Master’s thesis was written on the basis of the discovery that quality is the one that enables companies their existence and development on the market. With ensuring and improving quality, the needs of customers are satisfied, and with rising of the company's value – also the satisfaction and welfare of all the employees. In our work, we have focused on the quality of doing business as well as on its cost. Master’s thesis includes a theoretical and an empirical part. The theoretical part is focused on the interpretation of quality on the basis of different authors’ opinions, improving and assuring quality, and methods and tools for its assuring. We defined the quality operating costs, which include types of quality operating costs, measuring models and the possibility of their reduction. In the empirical part we have focused on the examination of comprehensive quality control of three chosen companies dealing with processing of aluminium whose names are not revealed. The main goal is to explore the practice of quality management and the system of quality operation costs classification in the chosen activity and figure out the similarities and differences between individual companies. The main conclusion of my master’s thesis is that the system of quality operation costs classification applies to an individual company and not to a business activity. The companies usually classify the quality operation costs to preventive costs (these are the costs of preventing errors), costs of assessing and control, and costs of inner or outer loss of the company. Key words: quality, total quality management, ISO standards, EFQM model, quality costs..

(4) KAZALO 1. UVOD ________________________________________________________________________________ 1. 1.1 1.2 1.3 1.4. Opis področja in opredelitev problema _______________________________________________ 1 Namen, cilji in hipoteze raziskave ___________________________________________________ 2 Predpostavke in omejitve __________________________________________________________ 3 Predvidene metode raziskovanja ____________________________________________________ 3. 2. POMEN IN OPREDELITEV POJMA KAKOVOSTI ________________________________ 4. 2.1 Kakovost _________________________________________________________________________ 4 2.1.1 Faktorji, ki vplivajo na kvaliteto oz. kakovost ______________________________________ 6 2.1.2 Menedžment in kakovost ______________________________________________________ 7 2.1.3 Kakovost in konkurenca _______________________________________________________ 8 2.1.4 Vodenje kakovosti in vodenje funkcije kakovosti ___________________________________ 8 2.1.5 Opredelitev kakovosti po Crosbyju ______________________________________________ 9 2.1.6 Opredelitev kakovosti po Garvinu ______________________________________________ 10 2.1.7 Opredelitev kakovosti po Juranu _______________________________________________ 10 2.1.8 Opredelitev kakovosti po Arman Feigenbaumu ___________________________________ 10 2.2 Zagotavljanje kakovosti___________________________________________________________ 11 2.2.1 Razlogi za zagotavljanje kakovosti ______________________________________________ 13 2.3 Izboljšanje sistema kakovosti ______________________________________________________ 14 2.4 Ugotovitve drugega poglavja ______________________________________________________ 15. 3. ORODJA IN METODE ZAGOTAVLJANJA KAKOVOSTI ________________________ 17. 3.1 Celovito obvladovanje kakovosti ___________________________________________________ 17 3.2 ISO standardi kakovosti___________________________________________________________ 19 3.2.1 Razvoj sistema ISO za vodenje kakovosti_________________________________________ 19 3.2.2 Sestava standardov in načela vodenja kakovosti v skladu s standardi __________________ 20 3.2.3 Prednosti in slabosti standardov ISO 9000 _______________________________________ 21 3.2.4 Zahteve glede dokumentov ___________________________________________________ 22 3.3 Evropski samoocenitveni model poslovne odličnosti (EFQM model) ______________________ 24 3.3.1 Nagrade za kvaliteto _________________________________________________________ 28 3.4 Metoda FMEA __________________________________________________________________ 29 3.5 Ugotovitve tretjega poglavja ______________________________________________________ 30. 4. STROŠKI KAKOVOSTI ___________________________________________________________ 32. 4.1 Opredelitev stroškov kakovosti ____________________________________________________ 32 4.1.1 Modeli merjenja stroškov kakovosti poslovanja ___________________________________ 33 4.1.2 Vrste stroškov kakovosti poslovanja ____________________________________________ 35 4.1.3 Spremembe opažene v teoriji stroškov kakovosti poslovanja ________________________ 36 4.1.4 Računovodsko obravnavanje stroškov kakovosti __________________________________ 38 4.2 Razčlenitev stroškov kakovosti poslovanja ___________________________________________ 38 4.2.1 Razčlenjevanje stroškov kakovosti po Nemcu _____________________________________ 39 4.2.2 Razčlenjevanje stroškov kakovosti po Marolt Janezu _______________________________ 40 4.3 Znižanje stroškov kakovosti poslovanja ______________________________________________ 42 4.4 Ugotovitve četrtega poglavja ______________________________________________________ 44. i.

(5) 5 EMPIRIČNI DEL – ANALIZA STROŠKOV KAKOVOSTI POSLOVANJA IZBRANIH PODJETIJ___________________________________________________________________ 45 5.1 Predstavitev podjetja A ___________________________________________________________ 45 5.1.1 Način obvladovanja in vodenja kakovosti podjetja A _______________________________ 47 5.1.2 Razvrščanje stroškov kakovosti poslovanja, podjetja A po posameznih kontih ___________ 52 5.1.3 Ugotovitve_________________________________________________________________ 60 5.2 Predstavitev podjetja B ___________________________________________________________ 61 5.2.1 Način obvladovanja in vodenja kakovosti podjetja B _______________________________ 61 5.2.2 Razvrščanje stroškov kakovosti poslovanja, podjetja B po posameznih kontih ___________ 64 5.2.3 Ugotovitve_________________________________________________________________ 66 5.3 Predstavitev podjetja C ___________________________________________________________ 67 5.3.1 Način obvladovanja in vodenja kakovosti podjetja C _______________________________ 69 5.3.2 Razvrščanje stroškov kakovosti poslovanja podjetja C po posameznih kontih ___________ 74 5.3.3 Ugotovitve_________________________________________________________________ 78 5.4 Ugotovitve pridobljene na podlagi metode intervjuja z računovodjami podjetij _____________ 79 5.5 Možna priporočila o izboljšanju sistema vodenja in razvrščanja stroškov kakovosti poslovanja izbranih podjetij______________________________________________________________________ 81. 6. SKLEP ______________________________________________________________________________ 83. 7. LITERATURA IN VIRI ____________________________________________________________ 85. KAZALO SLIK SLIKA 1: RAZŠIRJEN MODEL SISTEMA VODENJA KAKOVOSTI .................................................................... 23 SLIKA 2: MODEL POSLOVNE ODLIČNOSTI EFQM ....................................................................................... 25 SLIKA 3: LOGIKA "RADAR" .......................................................................................................................... 28 SLIKA 4: PRIKAZ POTREBNIH IN NEPOTREBNIH STROŠKOV KAKOVOSTI UČINKOV .................................... 39 SLIKA 5: VIDNI IN NEVIDNI STROŠKI KAKOVOSTI POSLOVANJA ................................................................. 43. KAZALO TABEL TABELA 1: PREGLED ŠTEVILA ZAPOSLENIH PO IZOBRAZBENI STRUKTURI NA DAN 31. 12. 2014, PODJETJE A _____________________________________________________________________________ 46 TABELA 2: KAZALNIKI UČINKOVITOSTI PROCESOV − INTERNA OCENA ZADOVOLJSTVA PODJETJA A ____ 51 TABELA 3: ANKETA ZADOVOLJSTVA ODJEMALCEV PODJETJA A_________________________________ 52 TABELA 4: SKUPNI REZULTATI OCENE ZADOVOLJSTVA ZA KLJUČNE ODJEMALCE PODJETJA A ________ 52 TABELA 5: STROŠKI PREVENTIVE, PODJETJE A ZA LETO 2014 ___________________________________ 53 TABELA 6: STROŠKI OCENJEVANJA IN NADZORA PODJETJA A ZA LETO 2014 ______________________ 54 TABELA 7: KAZALNIKI KAKOVOSTI PODROČJA 1, PODJETJE A ZA LETO 2014 _______________________ 56 TABELA 8: KAZALNIKI KAKOVOSTI PODROČJA 2, PODJETJE A ZA LETO 2014 _______________________ 57 TABELA 9: KAZALNIKI KAKOVOSTI PODROČJA 3, PODJETJE A ZA LETO 2014 _______________________ 57. ii.

(6) TABELA 10: STROŠKI NOTRANJIH IZGUB PODJETJA A ZA LETO 2014 _____________________________ 58 TABELA 11: STROŠKI ZUNANJIH IZGUB PODJETJA A ZA LETO 2014 ______________________________ 59 TABELA 12: STROŠEK NE-KVALITETE UČINKOV PODJETJA A, IZRAŽEN V ODSTOTKIH IN GLEDE NA OSTALE STROŠKE ZA LETO 2014 ___________________________________________________________ 59 TABELA 13: STROŠKI KAKOVOSTI POSLOVANJA PODJETJA B ZA LETO 2014 _______________________ 65 TABELA 14: STROŠKI NOTRANJIH IZGUB, PODJETJE B ZA LETO 2013−2014________________________ 65 TABELA 15: STROŠKI ZUNANJIH IZGUB, PODJETJE B ZA LETO 2013−2014 _________________________ 66 TABELA 16: STROŠEK NE-KVALITETE UČINKOV, IZRAŽEN V ODSTOTKIH IN GLEDE NA OSTALE STROŠKE ZA LETO 2014, PODJETJE B ___________________________________________________________ 66 TABELA 17: PREGLED ŠTEVILA ZAPOSLENIH PO IZOBRAZBENI STRUKTURI NA DAN 31. 12. 2014, PODJETJE C _____________________________________________________________________________ 68 TABELA 18: ZADOVOLJSTVO ODJEMALCEV PODJETJA C ZA LETO 2014 ___________________________ 74 TABELA 19: STROŠKI PREVENTIVE PODJETJA C ZA LETO 2014 __________________________________ 75 TABELA 20: STROŠKI OCENJEVANJA IN NADZORA V PODJETJU C _______________________________ 75 TABELA 21: KAZALNIKI KAKOVOSTI PODJETJA C ZA LETO 2014 _________________________________ 76 TABELA 22: STROŠKI NOTRANJIH IZGUB PODJETJA C ZA LETO 2014 _____________________________ 77 TABELA 23: STROŠKI ZUNANJIH IZGUB PODJETJA C ZA LETO 2014 ______________________________ 77 TABELA 24: SKUPNI STROŠEK NE-KVALITETE PODJETJA C ZA LETO 2014__________________________ 78. iii.

(7) 1 UVOD 1.1 Opis področja in opredelitev problema Dandanes kakovost predstavlja najpomembnejši dejavnik uspešnosti podjetja. Podjetja so uspešna in konkurenčna, če proizvajajo takšne izdelke, ki zadovoljujejo potrebe odjemalcev (kupcev) z minimalnimi stroški in optimalno kakovostjo proizvodov. Čeprav se standard prebivalstva zmanjšuje, veliko posameznikov je brezposelnih ali se soočajo z denarnim primanjkljajem, še vedno obstaja dejstvo, da raje kupijo kakovostnejši proizvod in za to porabijo malo več denarja. Peljhan J. (2003, str. 4) meni, da čeprav je definicij pojma kakovosti veliko, je vsem skupno spoznanje, da kakovost določa kupec. Kakovosten proizvod naj bi zadovoljil ali celo presegel pričakovanja kupcev. Poleg že omenjenega pa je za uspešno delovanje pomemben tudi proces nenehnega izboljševanja kakovosti, ki je po mnenju mnogih najboljši način za izboljšanje kupčevega zadovoljstva, zmanjševanje proizvodnih stroškov in povečanje produktivnosti. Pri vsakem resnem poskusu izboljševanja kakovosti je potrebno upoštevati tudi stroške, ki so povezani z doseganjem kakovosti, saj dandanes ne zadostuje le izpolnitev zahtev uporabnikov, ampak mora biti opravljena na najnižji ravni stroškov (Schiffauerova & Thomson, 2006, str. 542). V teoretičnem delu bomo zato najprej opredelili pojem kakovosti ter celovito obvladovanje kakovosti. Kot smo že omenili, je za podjetje strateškega pomena nenehno izboljševanje in zagotavljanje kakovosti, zato bomo v tem sklopu tudi predstavili pomen izboljševanja ter metode zagotavljanja kakovosti. Nadalje bomo opredelili orodja zagotavljanja kakovosti, kot so ISO standardi ter modeli poslovne odličnosti (EFQM) ter ostali sistemi, ki skrbijo za uspešno zagotavljanje kakovosti v današnjem času. Ker bomo proučevali analizo stroškov kakovosti, bo naše magistrsko delo predvsem osredotočeno na njegovo pojmovanje, razčlenjevanje, na obstoječe raziskave različnih zapisov avtorjev, kako pravilno voditi in razčlenjevati stroške kakovosti. V današnjem času obstajajo številna mnenja in rešitve o stroških kakovosti, njihova uporaba v praksi pa je odvisna od dejavnosti podjetja in pozornosti, ki jo menedžerji posvečajo k opredeljevanju njihovega proučevanja. Tako je Staiculescu Oana (1276−1277, 2012) v svoji raziskavi opazila, da so mnogi strokovnjaki, ki se ukvarjajo s kakovostjo v svetu, opazili in kritizirali odnos mnogih menedžerjev v pogojih kakovosti. V svojem delu povzema mnenja avtorjev, kot na primer Feigenbaumovo ugotovitev z dokazili, da je pomanjkanje v odnosu med menedžerji in kakovostjo vzrok upočasnjenih kakovostnih programov. Prav tako navaja Jurana, ki krivi menedžerje, ker ne »jemljejo« dovolj resno vprašanja kakovosti in se ukvarjajo predvsem z upravljanjem podjetij in njihovimi finančnimi viri. Tudi na temo razvrščanja stroškov kakovosti obstaja mnogo študij različnih avtorjev. Eni izmed najpomembnejših so predvsem Crosby (1990), Juran (1910), Dale (2010) in še mnogi drugi, katerih razlike v 1.

(8) pojmovanju in razčlenjevanju stroškov kakovosti bomo opisali tekom raziskave. Njihova dela opisujejo predvsem različne načine razvrščanja stroškov kakovosti, opazimo pa lahko, da si mnenja niso tako nasprotujoča. Problem naše raziskave je, da pri pregledu obstoječih analiz ugotavljamo, da ni nobene raziskave o razvrščanju stroškov kakovosti podjetij v določeni dejavnosti. Na tem področju obstajajo mnoga diplomska, magistrska in specialistična dela, katerih avtorji predvsem opisujejo stroške kakovosti izbranih podjetij in določenih metod. Avtorji tujih člankov pa se predvsem osredotočajo na opisovanje metod in podjetij, kako razvrščajo stroške kakovosti ter predlagajo izboljšave. Na podlagi tega spoznanja smo se odločili, da bomo v drugem delu magistrske naloge opravili analizo vodenja in razčlenjevanja stroškov kakovosti v dejavnosti predelave aluminija, na podlagi izbora dveh slovenskih podjetij na področju kovinostrugarstva (kovanje, stiskanje, vtiskovanje in valjanje kovin; prašna metalurgija) ter enega podjetja, ki se ukvarja z livarstvom (to je litje lahkih kovin). Vsa tri podjetja pa morajo spoštovati enotno kolektivno pogodbo za kovinske materiale in livarne ter spadajo v dejavnost predelave aluminija. Ugotoviti želimo, ali posvečajo pozornost k celovitemu obvladovanju kakovosti, pri tem se bomo predvsem opredelili na analizo razvrščanja stroškov kakovosti, medsebojne razlike pri vodenju kakovosti ter na podlagi teoretičnih spoznanj ocenili prakso razvrščanja stroškov kakovosti v izbrani dejavnosti.. 1.2 Namen, cilji in hipoteze raziskave Namen raziskave je preučitev zapisov različnih avtorjev o obvladovanju in merjenju stroškov kakovosti, kot tudi raziskati prakso razvrščanja stroškov kakovosti podjetij v izbrani dejavnosti. Postavljeni cilji v teoretičnem delu so sledeči: • pregled domače in tuje literature na področju kakovosti (pomen, zagotavljanje, metode in celovito obvladovanje kakovosti), • pregled domače in tuje literature na področju raziskovanja stroškov kakovosti. Cilji empirične raziskave: • predstaviti izbrana podjetja na področju izbranih dejavnosti, • proučiti vzpostavljen sistem kakovosti in izboljševanje kakovosti izbranih podjetij v povezavi s stroški kakovosti, • opraviti analizo primerov razvrščanja stroškov kakovosti podjetij v določeni dejavnosti. Schiffauerova, A. in Thomson, V. (2006) v svojem delu menita, da se kakovost danes šteje kot kritični dejavnik za uspeh in doseganje konkurenčnosti, ter da le manjšina podjetij uporablja metodo formalnih stroškov kakovosti. Zato v svojem delu proučujeta stroške kakovosti na primeru štirih uspešnih multinacionalnih podjetij. Osredotočata se predvsem na vzpostavljen sistem razvrščanja stroškov kakovosti v določenem podjetju ter njihovo zavzemanje za zmanjševanje le-teh. Na podlagi pridobljenih ugotovitev o 2.

(9) razvrščanju stroškov kakovosti sta medsebojno primerjala podjetja ter predlagala izboljšave. Na podlagi njune analize bomo v našem delu proučili stroške kakovosti treh podjetij, naša raziskava se bo od navedene razlikovala predvsem v tem, da bomo mi proučili razvrščanje stroškov na primeru treh podjetij v dejavnosti predelave aluminija, Schiffauerova in Thomson pa sta proučevala podjetja različnih dejavnosti. Na podlagi teh ugotovitev sta postavljeni sledeči hipotezi: H1: Proučevana podjetja v enakih dejavnostih razvrščajo stroške kakovosti različno. H2: Stroški kakovosti v izbranih podjetjih so le stroški nekakovosti učinkov.. 1.3 Predpostavke in omejitve Predpostavljamo, da bomo na podlagi spletne baze podatkov ter domače in tuje literature pridobili vse podatke, potrebne za analizo obvladovanja kakovosti, stroškov kakovosti ter tudi razčlenjevanja stroškov kakovosti podjetij v praksi. Prav tako predpostavljamo, da bomo lahko opravili intervju z računovodkinjami in ostalimi zaposlenci izbranih podjetij, ki sodelujejo pri procesu obvladovanja kakovosti. Pri analizi razčlenjevanja stroškov kakovosti izbranih podjetij predpostavljamo, da nam bo omogočen vpogled v vodenje računov stroškov kakovosti. V raziskavi se bomo omejili na proučevanje obvladovanja kakovosti, in s tem povezanih stroškov kakovosti, na primeru treh izbranih podjetij dejavnosti predelave aluminija. Omejujemo se samo na tri podjetja, ki jih bomo opredelili, vendar bodo ta v raziskavi predstavljena pod imeni Podjetje A, B in C. Omejujemo se samo na proučevanje kakovosti in razvrščanja stroškov kakovosti teh podjetij. Prav tako se omejujemo na domačo in tujo literaturo, pridobljeno na spletnih bazah podatkov, kot so Proquest, Science Direct ipd. ter na literaturo, pridobljeno v knjižnicah.. 1.4 Predvidene metode raziskovanja V naši raziskavi bomo predvsem uporabili opisno oz. deskriptivno metodo raziskovanja, znotraj katere bomo uporabili metodo deskripcije (s katero bomo opisali dejstva, pojave in procese), metodo klasifikacije in kategorizacije (za katero je značilen postopek definiranja določenega pojma), metodo kompilacije (s katero bomo povzeli svoja opazovanja, stališča, spoznanja, sklepe in rezultate drugih avtorjev) in metodo sintetizacije (s katero bomo strnili opazovanja, pojave in procese v eno celoto). Za pridobitev podatkov o razvrščanju stroškov kakovosti izbranih podjetij bomo v celoti uporabili metodo analize primerov. Podatke in informacije bomo zbrali s pomočjo intervjuja z zaposlenci, ki sodelujejo v procesu spremljanja in obvladovanja kakovosti izbranih podjetij.. 3.

(10) 2 POMEN IN OPREDELITEV POJMA KAKOVOSTI 2.1 Kakovost Marko Kiauta (julij 2007, 21) pravi, da je vsakemu jasno, da je kakovost pomembna, redki pa verjamejo, da jih lahko pripelje do uspeha. A o možnosti zagotovitve kakovosti izdelkov v proizvodnji danes ne dvomi nihče. Tudi o tem, da trg danes izdelke slabe kakovosti izloči, ni dvoma. Zato kakovost izdelka ne sme biti prepuščena naključju, temveč mora biti rezultat prizadevanj vseh, ki so neposredno ali posredno vključeni v poslovanje organizacije (Šoštar, 2000, str. 5). Kakovost izdelkov ima za podjetja izreden pomen, zato dandanes, na podlagi preteklih študij, obstaja mnogo definicij besede kvaliteta. Tako Marolt navaja najpogosteje uporabljeno definicijo, ki označuje kvaliteto kot: »celokupnost značilnosti in karakteristik izdelka ali storitve, ki se nanaša na njeno zmožnost, da zadovolji določene ali neznačene zahteve, potrebe ali pričakovanja kupca oziroma trga« (Standard ISO 8402, citirano v: Marolt, 1994, 2). Zato ima vsak izdelek ali storitev praviloma več razpoznavnih značilnosti in karakteristik kvalitete, ki se izražajo v oblikah (Marolt, 1994, str. 2): • opisnih karakteristik (teža, premer, širina ipd.), • delovnih karakteristik (moč, hitrost, točnost ipd.), • senzoričnih karakteristik (barva, vonj, modnost ipd.), • posebnih značilnosti (dodatne naprave in instrumenti), • celostnih značilnosti (trajnost, varnost, zanesljivost ipd.). Vsako podjetje ali organizacija naj bi izdelovala take izdelke ali storitve, ki bodo sestavljeni iz takega miksa karakteristik kvalitete, ki bo najbolj ustrezal določenim zahtevam, željam in pričakovanjem kupca, uporabnika ali določenega trga. Zadovoljitev kupca je osnovni namen kvalitete (Marolt, 1994, str. 4). Torej lahko kakovost opredelimo tudi kot izpolnjevanje pričakovanj, odličnost pa kot preseganje pričakovanj odjemalcev. To so predvsem kupci, sledijo pa zaposleni, lastniki, dobavitelji, ožja in širša družbena skupnost. Takšna opredelitev je v današnjem času nujna za poslovno uspešnost in učinkovitost, vse bolj pa postaja pogoj za preživetje (Malek, Škafar, & Vorina, 2009, str. 21). V spletu zaostrenih pogojev poslovanja in realnih možnosti se vse bolj pojavljajo gospodarski subjekti, ki imajo za cilj stabilen in dolgoročen razvoj. Pri tem se ob pritisku konkurence srečujejo z vse močnejšim tekmovanjem v kakovosti. Kakovost je zaradi tega, v borbi za tržišče in potrošnika, zagotavljanje kakovosti in upravljanja z njo, postala pogoj za preživetje (Malek, Škafar, & Vorina, 2009, str. 20). 4.

(11) Bistveni element v zagotavljanju ustrezne kakovosti je pravilno vodenje, zato standardi ISO obravnavajo kakovost predvsem s stališča organizacije in vodenja podjetja s ciljem, da (Šoštar, 2000, str. 8): • dosežemo in obdržimo kakovost izdelkov oziroma storitev, tako da so trajno izpolnjene zahteve kupca; • dosežemo zaupanje vodstva podjetja, da je kakovost ustrezna in da je doseženi nivo mogoče vzdrževati; • dosežemo zaupanje kupca glede dogovorjene kakovosti izdelkov oziroma storitev. Izdelava kakovostnih proizvodov je cilj, ki zahteva popolno predanost celotne organizacije (Feigenbaum, 1961, str. 18; citirano v: Piskar & Dolinšek, 2006, str. 35). Zaposlene vodi in usmerja manager, odgovoren za vnaprej zastavljen cilj: zagotavljanje kakovosti. Pristop, ki vodi organizacijo k doseganju takšne kakovosti, se imenuje celoviti management kakovosti – TQM (Total Quality Management), ki ga bomo predstavili v nadaljevanju magistrskega dela (Piskar & Dolinšek, 2006, str. 35). Z izdelavo kakovostnih proizvodov pa je povezana tudi konkurenčna prednost. Če podjetje izdeluje kakovostne proizvode, s katerimi so odjemalci zadovoljni, si lahko zagotovi strateško konkurenčno prednost, ki podjetju zagotavlja uspešnost in dolgoročni obstoj na tržišču. Zato moramo na kakovost gledati celovito, kot na zbirko med seboj povezanih in soodvisnih delnih kakovosti, ki pripomorejo k želeni kakovosti tržno sposobnega proizvoda ali storitve (Koletnik, 1997, str. 43). Boris Bukovec (oktober 2005, 6) v svojem članku tudi poudarja pomen kakovosti vodenja, ki močno vpliva na uspešnost organizacij, pri čemer ima odločilen pomen vloga vodij in njihova osebna integriteta. Boljša kakovost podjetju prinaša naslednje koristi: izboljša konkurenčno prednost in produktivnost, omogoča večjo delovno varnost zaposlenih, znižuje stroške in zvišuje donosnost kapitala in drugo. Višja kakovost in cenenost izdelka omogoča lažji prodor na tržišče in olajša dvigovanje tržnega deleža (Koletnik, 1995, str. 12). Joseph M. Juran in Joseph A. De Feo (2010, str. 4) navajata, da organizacija, ki ustvarja visoko kakovost blaga in storitev, lahko s tem vpliva na dva načina. Prvič, kakovost lahko vpliva na finančne rezultate podjetja, saj so proizvodi in storitve, ki so boljši od izdelkov konkurentov, dražji, s čimer se povečuje prodaja in nižajo stroški, kar vodi k večji dobičkonosnosti podjetja. Drugič, kakovost spreminja kulturo. To se zgodi pri ponavljajočem uspehu odpravljanja slabe kakovosti, zmanjšanju procesnega odpada in pri nezadovoljstvu strank. Ustreznost za kupca V prejšnjih odstavkih smo omenili, da morajo podjetja proizvajati takšne proizvode, ki ustrezajo željam kupcev. V tej domeni ustreznost za kupca zagovarja načelo, da je 5.

(12) potrebno zadovoljiti potrebe, zahteve in želje kupca oz. trga. »Ustreznost za kupca« pomeni proizvodnjo takih proizvodov, ki ustrezajo dejanskim potrebam oz. željam kupca in ne samo zadovoljitev tehničnim standardom, ki jih je postavil proizvajalec. V bistvu gre tu za zahtevo, da je potrebno spreminjati obstoječe standarde oz. specifikacije, da bodo izdelki ali storitve odgovarjali novim zahtevam kupca in tehnično-tehnološkemu razvoju v svetu. Zadovoljitev nepoznanih, še neizraženih potreb in želja kupca pomeni proizvesti inovativen in izboljšan proizvod, ki bo imel take lastnosti, da bodo pritegnile kupca in ga bo pripravljen kupiti (Božič, 2009, str. 8). Učinkovitost proizvodnega sistema Za zagotavljanje in izboljševanje kakovosti pri proizvodnih podjetjih je pomembna tudi učinkovitost samega proizvodnega sistema. V kolikor je proizvodni sistem neučinkovit, lahko to zmanjšuje kakovost proizvodnje izdelkov. Proizvodni procesi se razlikujejo glede na vrsto outputa (izdelek, storitev), količino, trg, vrsto kupca (pogodbeni, trgovina), lokacijo, lastništvo, posebne zahteve itd. Vsak proizvodni sistem ima svoje značilnosti, npr. lastnosti proizvoda, tehnologijo, dobavitelje. Določeni proizvodni procesi so v tesni povezavi s kupci (uporabniki), določeni v tesni povezavi z dobavitelji, drugi spet z državnimi institucijami (Božič, 2009, str. 17-18). Učinkovitost proizvodnih procesov tovarne, podjetja, ustanove, trgovine, bolnice, šole, banke lahko merimo tudi kot output/input razmerje − pogosto s kvantitativnimi merili, kot je produktivnost. Vendar se redko upošteva znižanje produktivnosti zaradi slabo izvršenega dela, ki se kaže v obliki neustreznih izdelkov, izmeta, napak in z njimi povezanih popravil, reklamacij (prav tam, str. 18). Pomembno je, da posamezniki, ki so vključeni v proizvodni sistem nenehno izvajajo kontrole kakovosti, na podlagi katerih se analizirajo napake, sprejemajo ukrepi za preprečevanje teh napak ter ukrepi za izboljšanje kakovosti. 2.1.1. Faktorji, ki vplivajo na kvaliteto oz. kakovost. Marolt (1994, 10) navaja dve skupini faktorjev, ki vplivata na kvaliteto izdelka ali storitve. To sta: • človeški faktorji in • tehnološki faktorji. Običajno na kvaliteto vpliva kombinacija človeških in tehnoloških faktorjev, ki se medsebojno tesno prepletajo. Če prevladuje človeški faktor, bo podjetje posvetilo večjo skrb izbiri primernih ljudi, če bodo pomembnejši tehnološki faktorji, bodo večjo pozornost usmerili izbiri primerne tehnologije in strojev (prav tam). Človeške faktorje lahko razdelimo na (Marolt, 1994, str. 10-11): • direktne faktorje, ki jih predstavljajo lastnosti posameznika, npr. prizadevnost, znanje, izkušnje, sposobnost itd. ter se razlikujejo od človeka do človeka; 6.

(13) • indirektne faktorje, ki so pomembni predvsem pri industrijskem načinu proizvodnje izdelkov in storitev in odražajo sposobnost menedžmenta podjetja, da se v podjetju dosega in vzdržuje primeren nivo kvalitete, to so: sistem zagotavljanja kvalitete v podjetju, motiviranje ljudi za kvalitetno delo, načrtno usposabljanje in izobraževanje zaposlenih, urejenost reševanja problemov kvalitete ipd. Tehnološke faktorje predstavljajo delovna sredstva, oprema za merjenje in preskušanje, surovine in materiali, finančna sredstva za investicije, zahtevani standardi in predpisi ipd. (Marolt, 1994, str. 11). Piskar in Dolinšek (2007, str. 85−86) v svoji raziskavi opredeljujeta najpomembnejše dejavnike, ki vplivajo na kakovost proizvodov, procesov in storitev. Od 212 organizacij, ki so odgovarjale na anketo, menijo, da je najpomembnejši dejavnik, ki vpliva na kakovost, zadovoljstvo odjemalcev − tako je menilo 13 odstotkov organizacij. Drugi najpomembnejši dejavnik so reklamacije odjemalcev (11 odstotkov vzorca populacije), tretji je zadovoljstvo zaposlenih (10 odstotkov vzorca populacije), zanesljivost dobaviteljev (8 odstotkov vzorca populacije), dodatna znanja zaposlenih (7 odstotkov vzorca populacije), pravočasne dobave (6 odstotkov vzorca populacije), kakovost storitev dobaviteljev (6 odstotkov vzorca populacije) ter motiviranost zaposlenih za izobraževanje (5,5 odstotkov vzorca populacije). Preostali dejavniki si sledijo v manjših odstotkih. Kot smo že ugotovili pri proučitvi teoretičnih podlag, je zadovoljstvo odjemalcev, tudi po mnenju posameznikov, ki so vključeni v posamezne organizacije, na prvem mestu. Na podlagi tega spoznanja je pomembno, da organizacije opravljajo analize zadovoljstva odjemalcev ter nenehno stremijo k izboljšanju in vzdrževanju procesa prodaje in kakovosti svojih izdelkov oziroma storitev. 2.1.2. Menedžment in kakovost. Velik pomen za uspešnost in učinkovitost organizacije ima tudi menedžment podjetja. V kolikor je ta neučinkovit in usmerjen predvsem k dobičku, lahko podjetje kar hitro zaide v težave, čeprav na začetku poslovanja in ob inovativnem odkritju tržne niše posluje zelo dobro. Če menedžment podjetja ne spremlja kakovosti svojih izdelkov in ne skrbi za nenehne naložbe v kakovost in tehnično-tehnološko spreminjanje okolja, stremi k stalno slabši prodaji, izgubi konkurenčnega položaja ali celo v propad poslovanja. Za vse to pa je lahko odgovorno vodstvo podjetja, če svoje pozornosti ne polaga na vodenje in izboljšanje poslovanja. Klasično pojmovanje menedžmenta predstavlja planiranje, organiziranje, vodenje in kontroliranje dela v podjetju oziroma vseh nalog in aktivnosti, ki jih delavci opravljajo. Cilji organizacije dajejo pobude in vodila za te naloge in aktivnosti. Menedžment je v bistvu usklajevanje nalog in dejavnosti za dosego postavljenih ciljev. Opredelimo ga lahko tudi kot ustvarjalno reševanje problemov, ki se pojavljajo pri planiranju, 7.

(14) organiziranju, vodenju in pregledovanju razpoložljivih virov pri doseganju ciljev poslanstva in razvoja organizacije (Možina et al., 2002; citirano v: Vorina, september 2009, str. 24). Menedžment kakovosti je skupek vseh aktivnosti in določanja ciljev, ki se nanašajo na kakovost (Šoštar, 2000, str. 27): • načrtovanje kakovosti je izbor, klasifikacija in presojanje elementov kakovosti ter uresničevanje zahtev kakovosti ob upoštevanju ravni zahtevnosti in realizacijskih možnosti; • upravljanje kakovosti je nadzor in korekcija realizacije določenega elementa s ciljem izpolnitve zahtev kakovosti; • nadzor kakovosti je ugotavljanje, kako določeni element izpolnjuje zahteve kakovosti; • zagotavljanje kakovosti pomeni vse načrtovane in sistematične aktivnosti, ki potekajo znotraj menedžmenta kakovosti (QM) s ciljem doseganja ustreznega zaupanja, da bo določeni element izpolnil zahteve kakovosti; • politika kakovosti pomeni namen in določanje ciljev neke organizacije glede kakovosti – uradno jih izrazi najvišje vodstvo; • izboljšanje kakovosti predstavljajo ukrepi za povišanje učinkovitosti in procesov, ki jih sprejemamo znotraj celotne organizacije za dosego koristi organizacije in kupca. 2.1.3. Kakovost in konkurenca. V začetku tega poglavja smo že omenili, da predstavlja kakovost strateško konkurenčno prednost pred ostalimi podjetji. Pri tem je visoka kakovost izrednega pomena pri povečevanju tržnega deleža podjetja. Rezultati študije PIMS (Bizzell, Wiersema, 1981, str. 135−144; navedeno v: Alič, oktober 2006, str. 8) so pokazali, da je relativno visoka kakovost kot lastnost proizvodov močno pozitivno vplivala tako na tržni delež podjetja kot tudi na rentabilnost in delež dobička v realizaciji. Ugotovljeno je bilo, da dosegajo podjetja, ki imajo relativno visoko kakovost svojih izdelkov, približno za 8 % višje cene od podjetij, za katera je značilna relativno nizka kakovost. Če je povečanje stroškov za doseganje višje kakovosti manjše od učinkov zvišanja prodajnih cen, ki jo omogoča višja kakovost, to seveda pozitivno vpliva na dobiček. Podjetja sicer s posnemanjem svojih močnejših tekmecev (na področju tehničnih in tehnoloških rešitev, modelov poslovanja, trženjskih pristopov idr.) lahko izboljšajo svojo konkurenčnost, vendar na ta način tekmecev ne morejo prehiteti. Lahko pa to dosežejo z izvirnostjo in enkratnostjo, ki jo lahko dosežejo z inovacijami v razvoju izdelkov oz. storitev. 2.1.4. Vodenje kakovosti in vodenje funkcije kakovosti. Vodenje kakovosti Pri opredelitvi ISO standardov lahko opazimo večkrat uporabljeno besedno zvezo vodenje sistema kakovosti. Pri tem vodenje kakovosti pomeni na sistematični način 8.

(15) zagotoviti, da se organizirane dejavnosti izvedejo tako, kot so bile načrtovane. To je poslovodna znanost, ki se ukvarja s preprečevanjem problemov. Le-te je mogoče preprečiti z ustvarjanjem pravega odnosa do kakovosti in z nadzorom (Crosby, 1990, str. 20). Zato je namen vodenja kakovosti zgraditi tak sistem za vodilne delavce, s katerim bodo preprečevali napake, ki se pojavljajo v delovnem ciklu podjetja (Crosby, 1990, str. 26). Sistem vodenja kakovosti pomeni celovit sistem zagotavljanja kakovosti v posamezni organizaciji, pri čemer sistem vključuje vse aktivnosti, ki so potrebne za zagotavljanje, izboljševanje kakovosti in preprečevanje napak. Mnogi avtorji tudi poudarjajo pomembnost vodenja funkcije kakovosti, ki naj bi bila vključena v dnevno delovanje podjetja. Vodenje funkcije kakovosti Tako Crosby (1990, str. 58−59) navaja pomembnost vodenja funkcije kakovosti v vsaki proizvodni in storitveni dejavnosti v takem obsegu, kot je potrebno, da se zagotovi izpolnjevanje prevzemnih in izdelavnih standardov za svoje proizvode ter doseganje ciljev glede stroškov kakovosti za vsako dejavnost. Funkcija kakovosti mora delovati na objektiven in neodvisen način. V funkciji kakovosti bodo zaposleni strokovni delavci, ki bodo odgovorni tudi za: primernost izdelka na vseh ravneh, kakovost dobaviteljev, tehnologijo kakovosti, analizo podatkov in poročila o stanju, korektivne akcije, planiranje, kvalifikacijsko potrjevanje proizvodov, procesov in postopkov, nadzor, izobraževanje o kakovosti, izboljševanje kakovosti, odnose s kupci, varnost izdelka. Podjetje bo pripravljalo poročila o stroških kakovosti v skladu z računovodskim postopkom in bo predlagalo redna poročila o stanju kakovosti vsem poslovodnim delavcem. 2.1.5. Opredelitev kakovosti po Crosbyju. Crosby (1989, 17−22; 1990; citirano v: Piskar & Dolinšek, 2006, 36−37) opredeljuje kakovost proizvoda oziroma storitve kot usklajenost z zahtevami odjemalcev in nasprotuje uporabi vsakega drugega razumevanja kakovosti. V zvezi z managementom kakovosti navaja Crosby pet napačnih trditev, ki povzročajo težave tistim, ki zahtevajo kakovost, in tistim, ki jo zagotavljajo, in sicer: • trditvi, da je kakovost nekaj dobrega, bleščečega in razkošnega, Crosby nasprotuje. Ta omogoča vsakomur drugačno razumevanje in trdi, da je treba kakovost opredeliti kot usklajenost z zahtevami odjemalcev in da morajo biti zahteve jasno izražene, da jih je mogoče razumeti; • trditvi, da kakovosti ni mogoče opredeliti in zato tudi ne meriti. Meni, da je kakovost mogoče meriti, in sicer s stroški, ki nastanejo, kadar je delo napačno opravljeno; • s trditvijo, da »obstaja ekonomika kakovosti«, se Crosby ne strinja. Pravi, da je vedno ceneje opraviti delo pravilno že prvič; • trditev, da kakovost nastaja v službah za kakovost, je napačna. Crosby trdi, da so naloge služb za kakovost meriti usklajenost proizvodov oziroma storitev z zahtevami odjemalcev in poročati o njej, zahtevati popravne ukrepe procesa 9.

(16) izdelave proizvoda in opravljanja storitev, spodbujati preventivne ukrepe procesa izdelave proizvoda in opravljanja storitev, spodbujati preventivne ukrepe za preprečevanje napak, učiti o izboljšanju kakovosti in podobno; • Crosby tudi trdi, da problemi v zvezi s kakovostjo ne nastajajo zaradi delavcev. Delavci, zlasti tisti na nižjih ravneh, lahko le malo prispevajo k preprečevanju napak. V resnici so glavni menedžerji tisti, ki dajejo navodila in napotke za delo in lahko tako največ prispevajo k odpravi vzrokov za probleme. 2.1.6. Opredelitev kakovosti po Garvinu. Garvin (1991, 3−7; navedeno v: Piskar & Dolinšek, 2006, str. 37−38) govori o petih kriterijih za ocenjevanje kakovosti: ocenjevalni kriterij – primerjalni, kriterij proizvoda – funkcijski, kriterij uporabnika – prilagodljivost, vrednostni kriterij – ocenjevalni, izdelovalni kriterij – usklajenost: • kakovost je lahko sinonim za odličnost, ki je univerzalno prepoznavna. Natančna opredelitev kakovosti ni mogoča, saj kakovost prepoznamo le na podlagi izkušenj. Zato je omenjena opredelitev v praksi neuporabna. • Kakovost s stališča proizvoda je opredeljena kot količina sestavin ali lastnosti, ki jih ima proizvod. To pomeni, da je kakovostnejši proizvod tudi dražji, ker vsebuje več sestavin ali ima več lastnosti. • Kakovost s stališča uporabnika je opredeljena kot primernost za uporabo. To pomeni, da je proizvod oziroma storitev, ki izpolnjuje zahteve odjemalcev, kakovostna. • Kakovost s stališča vrednosti je opredeljena v skladu s ceno in stroški. Tako je proizvod oziroma storitev kakovostna, če je na voljo po sprejemljivi ceni in če zagotavlja delovanje ob sprejemljivih stroških. • Kakovost je s stališča izdelave opredeljena kot usklajenost s specifikacijami, ki opisujejo proizvod oziroma storitev ter pravilno izdelavo že prvič. Vsak odmik od specifikacij, ki je posledica napak pri delu, pomeni slabšo kakovost. 2.1.7. Opredelitev kakovosti po Juranu. Juranova triologija pojasnjuje odnose med tremi procesi, s katerimi obvladujemo kakovost: planiranje kakovosti, kontrola kakovosti in izboljšanje kakovosti. Medtem ko sta prva dva procesa pomembna, je tretji bistven, saj izboljševanje sistema zmanjšuje stroške in povečuje dobiček. S ponavljanjem zaporedja vseh treh procesov se v sistem vgrajujejo izboljšave (Petersen, 1999, str. 468; navedeno v: Božič, 2009, str. 14). 2.1.8. Opredelitev kakovosti po Arman Feigenbaumu. Feigenbaum je poudarjal, da so za kakovost odgovorni vsi zaposleni, od direktorja do delavca za tekočim trakom. Vsak zaposleni si mora prizadevati izboljšanje kakovosti, saj kakovost ne nastaja le v proizvodnji, ampak tudi v trženju, raziskavah in razvoju, financah, prodaji in nabavi (Krüger, 2001, 151; citirano v: Božič, 2009, str. 14). 10.

(17) Prvi je uporabil koncept celovite kontrole kakovosti, iz katerega se je pozneje razvil koncept celovitega obvladovanja kakovosti. Opozarja, da podjetja vse preveč denarja namenjajo za popravila, premalo pa za preprečevanje napak, zato predlaga povečanje preventivnih dejavnosti, s katerimi bo podjetje odpravilo vzroke za slabe proizvode in zmanjšalo število slabih proizvodov (povzeto po: Božič, 2009, str. 14).. 2.2 Zagotavljanje kakovosti Po DIN 55350, poglavje 11 (maj 1987), ima definicija zagotavljanja kakovosti naslednjo vsebino (Šoštar, 2000, str. 9): »Zagotavljanje kakovosti je skupek dejavnosti menedžmenta kakovosti, načrtovanja kakovosti, upravljanja in preverjanja kakovosti.« Marolt in Gomišček (2005, 15; navedeno v: Koblar, 2010, str. 299) pravita, da zagotavljanje kakovosti daje poudarek preprečevanju nastanka problemov v zvezi s kakovostjo. Preprečevanje obsega planiranje in sistematično izvajanje dejavnosti, ki preprečujejo nastop neustreznih izdelkov. To pomeni postavitev primernega sistema kakovosti in občasno preverjanje delovanja, tako posameznega dela sistema kakovosti kot tudi celotnega sistema s pomočjo presoj. Bistveni element v zagotavljanju ustrezne kakovosti je pravilno vodenje, zato standardi ISO obravnavajo kakovost predvsem s stališča organizacije in vodenja podjetja s ciljem, da (Šoštar, 2000, str. 8): • dosežemo in obdržimo kakovost izdelkov oziroma storitev, tako da so trajno izpolnjene zahteve kupca; • dosežemo zaupanje vodstva podjetja, da je kakovost ustrezna in da je doseženi nivo mogoče vzdrževati; • dosežemo zaupanje kupca glede dogovorjene kakovosti izdelkov oziroma storitev. Tehnološki razvoj in naraščajoča zapletenost izdelkov vodita do vedno večjih zahtev in obsega nalog zagotavljanja kakovosti v podjetjih, kar ima seveda vpliv na organizacijo zagotavljanja kakovosti. Kupci postavljajo predvsem naslednje zahteve glede izdelkov oziroma proizvajalcev (Šoštar, 2000, str. 21): • visok tehnični nivo izdelkov, • upoštevanje rokov dobave, • visoko kakovost; Prav ti trije dejavniki predstavljajo bistvo konkurenčne prednosti sodobnih podjetij v svetu. Kakovost je tisti dejavnik, ki lahko na uspeh podjetij najbolj vpliva, velja pa tudi, da jo je od vseh teh treh elementov najtežje doseči in trajno zagotavljati (prav tam). Zagotavljanje kvalitete je integralni del vsakega produkcijskega sistema. Materialni (izdelki) in nematerialni (storitve) outputi iz produkcijskih sistemov morajo imeti zadovoljivo kvaliteto. Kvaliteta outputa je rezultat načrtovanja produkcijskega sistema in njegovega delovanja. Produkcijski sistemi se razlikujejo glede na vrsto outputa 11.

(18) (izdelek, storitev), velikost, trg, vrsto kupca (pogodba, trgovina), lokacijo, lastništvo itd. Vsak produkcijski sistem ima nekaj skupnih značilnosti, npr. karakteristike izdelka, tehnologijo, dobavitelje itd. V nekaterih produkcijskih sistemih kupci (uporabniki), proizvajalci (dobavitelji) in država (javnost) bolj tesno sodelujejo v fazi načrtovanja, izvajanja in delovanja kot v drugih (Marolt, 1994, str. 17). Načrtovanje in delovanje sistema zagotavljanja kvalitete mora biti v tesni povezanosti s produkcijskim sistemom. Vzporedno s sistemom zagotavljanja kvalitete je v podjetju tudi več drugih sistemov, npr. razvoj, nabava, vzdrževanje ipd. Vsak od teh ima poseben odnos do zagotavljanja kvalitete. Produkcijski sistem in vsak njegov podsistem potrebuje samosvoje planiranje in kontrolo, ki ju izvaja menedžment ali, bolje rečeno, menedžerski sistem. Zagotavljanje kvalitete potrebuje tudi svoj lastni menedžerski sistem. Vidni output menedžerskega sistema so poslovnik kvalitete, navodila, postopki, odločitve. Ta output informira zaposlene in jim pomaga pri njihovih odločitvah za dosego predvidene kvalitete izdelka ali storitve (Marolt, 1994, str. 17-18). Naloga sistema zagotavljanja kakovosti je izpolnjevanje oziroma zagotavljanje zahtev kakovosti v skladu z gospodarnim pristopom (omejitev stroškov kakovosti) (Šoštar, 2000, str. 23). Vsebina zagotavljanja kakovosti Zagotavljanje kakovosti mora vsebovati (Arnol, 2006, str. 9): • jasna in natančna navodila: od delavcev v proizvodnji ne moremo pričakovati, da bodo že prvič naredili stvari pravilno, če jim ne damo jasnih in natančnih navodil za pravilno izvedbo del; • točne dobave in proizvodnja brez napak: netočna dobava je glavni vzrok za potrošnikovo nezadovoljstvo, zato lahko rečemo, da mora podjetje pri izbiri svojih dobaviteljev vzeti na znanje točnost njihovih dobav v preteklosti. Kakovostna proizvodnja v podjetju pa zahteva sposobnost zaposlenih po kakovostnem izvajanju del, za kar so potrebni izobraževanje, usposabljanje in pridobljene izkušnje; • poznavanje potreb potrošnika: natančna identifikacija potrošnikovih potreb preprečuje njihovo zgolj naključno zadovoljevanje, preizkusi in napake pomenijo odvečen čas in dodatne stroške; • razvoj izdelkov v smeri zadovoljevanja potrošnikovih potreb: zadovoljevanje potrošnikovih potreb zahteva, da so te ugotovljene, razjasnjene in dokumentirane. Njihovo pomanjkljivo dokumentiranje pomeni, da se ugotovitve prenašajo od ust do ust, to pa vodi do različnih interpretacij posameznikov; • kakovost in zanesljivost vgrajenih elementov: izdelki podjetja bodo kakovostni le, če so kakovostni tudi vsi materiali, ki so vgrajeni v te izdelke. V nasprotnem primeru bo imelo podjetje nemalo zahtev po popravilih še v času. 12.

(19) garancije. Pravilna izbira dobaviteljev teh materialov lahko veliko pripomore k zmanjšanju garancijskih storitev. Vodenje kakovosti in zagotavljanje Besedilo standardov ISO 9000 jasno razmejuje dve osnovni in usklajeni področji organizacijskega vodenja (Juhani, marec 2010, str. 13): • vodenje kakovosti, QM, ki je namenjeno notranji uporabi podjetja, s ciljem težiti k poslovni odličnosti in s tem zadovoljiti vse svoje deležnike. To tematsko področje je opisano v standardu ISO 9004. Standard poudarja tako pomen učinkovitosti kot tudi uspešnosti; • zagotavljanje kakovosti, QA, katerega namen je odjemalcu predložiti informacije, ki mu povedo, v kolikšni meri je organizacija sposobna izpolniti zahteve, povezane z naročili ali pogodbami in na ta način vzbuditi zaupanje v podjetje. Vodenje kakovosti je (Kiauta, julij 2007, str. 22): • prepoznavanje parametrov kakovosti, bistvenih za ohranjanje in razvoj poslovne uspešnosti, • določanje zahtevanih vrednosti, • določanje in zagotavljanje preverjanja doseganja zahtevanih vrednosti, • izločanje in nadomeščanje neustreznih rezultatov, • prepoznavanje vzrokov za nadpovprečne rezultate in razširjanje le teh (razširjanje dobre prakse), • prepoznavanje vzrokov za neustrezne rezultate in odpravljanje le teh, • analiziranje sprememb poslovnega okolja in prilagajanje parametrov kakovosti, bistvenih za ohranjanje in razvoj poslovne uspešnosti v novih razmerah. 2.2.1. Razlogi za zagotavljanje kakovosti. Zagotavljanje kakovosti je postalo odločujoče za uspeh podjetij predvsem zato, ker so se tržišča in izdelki v zadnjih nekaj letih zelo spremenili. Kot najpomembnejše lahko navedemo naslednje spremembe (Šoštar, 2000, str. 10): spremembe tržišča: • turbolence – hitro spreminjajoče se zahteve kupcev oziroma tržišča, • poostrene varnostne zahteve, • naraščajoče zahteve po dokazih o zagotavljanju kakovosti, • prijaznost do okolja in ustrezno ravnanje z odpadki, vprašanje kakovosti življenja, • naraščajoče zahteve oziroma pričakovanja kupcev, ki vključujejo zaupanje, trajnost, enostavnost uporabe, lahko razumljiva navodila za uporabo in izdelke brez napak, 13.

(20) • mednarodna prepletenost podjetij (globalna tržišča), • nove poti širjenja in prodaje izdelkov oziroma storitev. Spremembe izdelkov (prav tam): • krajši inovacijski časi in hitrejša zrelost za tržišče, • zahtevnejša sestava izdelkov. Podjetje se lahko odziva na zgoraj omenjene spremembe in pri tem ohranja kakovost le, če izpolni naslednje zahteve: preventivno zagotavlja kakovost – kakovost mora biti zagotovljena že v zgodnjih fazah nastajanja izdelka (na primer v razvoju in v konstrukciji), tako da se napake sploh ne morejo pojaviti (kakovost se konstruira) ali pa se v tej zgodnji fazi lahko odpravijo z nižjimi stroški; popolnoma jasno opredeli kakovost v vseh fazah življenjskega ciklusa izdelka (od samega načrtovanja izdelka do prodaje in uporabe); spodbudi delavce za delo – notranji odnos do dela razvija kakovost in zaupanje (kakovost ne moremo izdelati, ampak jo lahko samo razvijamo); izboljša sporazumevanje med posameznimi oddelki v podjetju ter med podjetjem in njegovimi tržnimi partnerji (oskrbovalci in odjemalci); doseči je potrebno samoodgovornost v celotnem podjetju (prav tam).. 2.3 Izboljšanje sistema kakovosti Oana Staiculescu (2012, 1277) meni, da mora biti vizija upravljanja o stroških kakovosti poslovanja stalna skrb, ki jo je potrebno proučiti na vseh ravneh v podjetju. Dejstvo je, da stroški, ki se nanašajo na kakovost, niso le pomembno orodje za kakovostno valorizacijo, ampak tudi vir povečanja dobička organizacije. Tako nam lahko stroški kakovosti pomagajo prepoznati šibke točke procesa, vendar se lahko štejejo tudi kot mejnik za vzpostavitev ukrepov izboljšav in optimizacijo v določenem sektorju dejavnosti. Praktično gledano stroški procesa v pogojih kakovosti ne stojijo kot absolutno merilo uspešnosti v organizaciji, ampak lahko, če so vključeni v učinkovit sistem z vodstvenim računovodstvom, postanejo pomemben dejavnik pri podpori organizacije kot celote. Poznamo različne vrste izboljšav (Evans, 2014, str. 32): • večanje vrednosti za kupca preko novih in izboljšanih izdelkov in storitev, • izboljšanje produktivnosti in uspešnosti poslovanja preko boljših delovnih procesov in zmanjšanjem napak in odpadkov, • izboljšanje prilagodljivosti, odzivnosti in časa cikla uspešnosti in • izboljšanje organizacijskega upravljanja procesov z učenjem. Staiculescu Oana (2012, str. 1277) našteva še naslednje korake k vzpostavitvi ali izboljšanju kakovosti: • rezanje nekvalitetnih stroškov s preprečevanjem napak in neskladnosti, • izboljšanje komercialne podobe izdelkov ali storitev in implicitnost družbe skozi odgovarjanje na potrebe strank in ne le proizvajati dober izdelek, 14.

(21) • povečanje globalne produktivnosti organizacije kot posledica izboljšanja postopkov, • povečanje učinkovitosti in uspešnosti procesov, • nadomestitev pojma »sprejemljiva raven kakovosti« s ciljem »nič napak«. Potrebe po izboljševanju kakovosti niso nastale zaradi kakovosti same, ampak zaradi zahtev trga, močne konkurenčne tekme in hitrega razvoja. V razmerah preseganja ponudbe nad povpraševanjem je torej osrednje vprašanje, kako dolgoročno zagotoviti dobiček, rast in razvoj organizacije. Izkušnje iz prakse so pokazale, da odjemalcem pri izbiri proizvajalcev ni dovolj, da so ti samo učinkoviti. Konkurenčnost ni odvisna samo od kakovosti proizvodov in storitev, ampak od kakovosti celotnega poslovanja. V uspešnih organizacijah se je to znotraj poslovne strategije že oblikovalo. Organizacija odjemalcu kakovost vnaprej potrjuje z usklajenostjo njegovega poslovanja prek certifikata kakovosti ISO. Menedžerji se torej ukvarjajo z resničnimi problemi izboljševanja kakovosti poslovanja, zavedajoč se, da je veriga močna le toliko, kot je močan najšibkejši člen v njej (Piskar & Dolinšek, 2006, str. 17). Juran (1989;1991; citirano v: Piskar & Dolinšek, 2006, str. 167) pravi, da je za doseganje izboljševanja kakovosti proizvoda ali storitve potreben kakovostni preskok za zmanjševanje slabosti in doseganje novega območja nadzora kakovosti. Na žalost se menedžerji ne čutijo odgovorne za izboljševanje. Če menedžment opravlja svoje naloge (dolgoročna politika organizacije, izobraževanje vseh, medoddelčno komuniciranje in sodelovanje …), potem se tudi sistem sam izboljšuje, ljudje bolje sodelujejo in izrabljajo svoje sposobnosti, znanje in ustvarjalnost. Stopnje izboljševanja kakovosti so: • vzpostavljanje potrebne infrastrukture za zagotavljanje letnih izboljšav kakovosti, • uvajanje izboljševalnih projektov, za katere so odgovorni projektni timi, • zagotavljanje virov in zmožnosti ljudi, primerne motivacije in usposobljenosti projektnih timov, da bi lahko spoznali vzroke ali začeli zdravljenje.. 2.4. Ugotovitve drugega poglavja. V svetu obstaja mnogo avtorjev, ki se ukvarja z opredelitvijo besede kakovost. Na podlagi teoretične analize smo opazili, da je za uspeh in učinkovitost organizacije najbolj pomembno to, da se menedžment podjetja zaveda pomembnosti zagotavljanja kakovostnih izdelkov in zadovoljstva odjemalcev. Na trgu obstaja mnogo ponudnikov podobnih izdelkov in čeprav podjetje odkrije in izkoristi tržno nišo, se mora zavedati, da bo čez čas konkurenca razvila in začela prodajati podobne izdelke z boljšimi lastnostmi, ki lahko izpodrinejo njihove izdelke. Zato je pomembno, da podjetja spremljajo kakovost izdelkov, stremijo k njihovemu izboljšanju ter predvsem venomer stremijo k novim, takšnim izdelkom, ki jim konkurenca ne bo sposobna slediti.. 15.

(22) Kakovost ima ključni pomen za uspešnost organizacije, zato morajo podjetja razviti in zaposlovati sposoben kader, ki omogoča samokontrolo, ter jim vzbujati skrb za nenehno izboljševanje kakovosti. Ko se organizacija zaveda pomena kakovosti in se kontrole kakovosti izvajajo v vseh delih organizacije, podjetje stremi tudi k celovitemu obvladovanju kakovosti. K razvoju TQM so največ prispevali Crosby, Feigenbaum, Juran in Deming, ki se že celo življenje ukvarjajo in razglabljajo o pomenu kakovosti v organizacijah. Celovito obvladovanje kakovosti pomeni, da so poslovne odločitve organizacije, kot so vizija, poslanstvo, poslovni kazalniki, strategija organizacije ipd. izpeljane iz menedžmenta kakovosti. Podjetja morajo nenehno opravljati analize kakovosti ter s vključitvijo vseh zaposlenih stremeti k zagotavljanju kakovosti. Pri vsem tem pa obstaja močna povezava med menedžmentom in kakovostjo, saj je menedžment podjetja tisti, ki sprejema odločitve, ki so potrebne za izboljševanje in tudi preprečevanje nastanka neustrezne kakovosti. Če se stalno opravljajo analize in se sprejemajo ukrepi s strani upravljanja, verjamemo, da to prispeva k izboljšanju kakovosti. Pri zagotavljanju, izboljševanju in vodenju sistema kakovosti nam teoretične podlage nudijo tudi nešteto orodij in metod, ki služijo kot pripomoček za nenehno skrb in optimalno vodenje kakovosti. V naslednjem poglavju vam bomo zato predstavili osnovni metodi, ki služita k učinkovitejšemu vodenju ter zagotavljanju kakovosti za odjemalce. Podrobneje bomo predstavili tudi Evropski samoocenitveni model poslovne odličnosti, s katerim lahko stremimo k boljši kakovosti.. 16.

(23) 3 ORODJA IN METODE ZAGOTAVLJANJA KAKOVOSTI V svetu sta se uveljavili dve značilni poti za doseganje večje popularnosti in aplikativnosti poslovne kakovosti. To sta šola celovitega obvladovanja kakovosti (Total Quality management) in šola certificiranja kakovostnega poslovanja (ISO standardi) (Koletnik, 1997, str. 25).. 3.1 Celovito obvladovanje kakovosti Podjetja, ki danes želijo biti uspešna na konkurenčnem tržišču, morajo zagotavljati kratek dobavni rok, nizke proizvodne stroške in ustrezno kakovost izdelkov. Zato morajo med drugim predvsem uvajati in uporabljati preventivne metode zagotavljanja kakovosti, s katerimi možne napake pravočasno predvidijo in zatem seveda ukrepajo v smislu preprečevanja njihovega nastanka (Božič, 2009, str. 9). Ho (Hesham in Curry, 2003, 245; citirano v: Božič, 2009, str. 10) je opredelil bistvo celovitega obvladovanja kakovosti z naslednjimi besedami: »Celovito obvladovanje kakovosti zahteva, da je vsakdo v podjetju, vključno z dobaviteljem in kupcem, vključen v proces nenehnega izboljševanja z namenom zadovoljiti kupčeve nakazane ali izražene zahteve, pri čemer je potrebna aktivna podpora vodstva«. Daniel Jimenez-Jimenez et al. (2014, 331) poudarjajo tudi pomembnost pristopa TQM v smislu usmerjanja podjetja, da poznajo svoje slabosti in močne točke, ki vključujejo nove organizacijske ukrepe, da bi izboljšali svoje poslovanje in nato ustvarili učinkovitost svojega delovanja. Celovito obvladovanje kakovosti zahteva stalno medsebojno sodelovanje med izvajalnim sistemom, kupci in drugimi poslovnimi funkcijami v podjetju. Cilj kontrole kakovosti ne sme biti samo odkrivati napake, ampak predvsem najti vzroke, ki so privedli do napak ter te vzroke odpraviti, da se enake napake v prihodnje ne bi ponavljale. Zavedati se moramo, da kakovostnega poslovnega učinka ne dobimo s kontrolo kakovosti, ampak z njegovo izdelavo. Vzrokov za napake je lahko več, najpogosteje se pojavljajo na področjih, kot so neustrezni vhodni materiali, pomanjkljiva usposobljenost zaposlenih, nejasni postopki, napake v opremi in podobno. V podjetju je treba redno odkrivati vzroke slabe kakovosti, saj le tako lahko obvladujemo izvajalni sistem (Peljhan, 2003, str. 5). Osnovni princip koncepta inovativnih izboljšav temelji na Demingovem krogu: planiraj – stori – preveri – ukrepaj (Plan-Do-Check-Act). Osnovna načela TQM so (Altiok Gürel, 2014, št.1, str. 37): • stalne izboljšave, • upravljanje procesov, • usmerjenost k stranki, 17.

(24) • visok pomen na področju upravljanja človeških virov in • skupna udeležba. Beseda »skupaj« v TQM vključuje vse organizacijske funkcije in vse osebe v teh funkcijah, kot so kupci, dobavitelji in zaposleni pred, med in po fazi proizvodnje (Erkılıç, 2007: 52; citirano v: prav tam). Barrie G. Dale et al. (2010, str. 30) opredeljujejo TQM kot medsebojno sodelovanje vseh v organizaciji in s tem povezanih poslovnih procesov za proizvodnjo vrednosti-zadenar (value-for-money), izdelkov in storitev, ki izpolnjujejo, in upanje, da presegajo potrebe in pričakovanja kupcev. TQM je tako filozofija in sklop vodilnih načel za upravljanje organizacije v korist vseh deležnikov. Osem načel upravljanja kakovosti je opredeljenih v SIST EN ISO 9000 (2000), kot so: • ciljne stranke: organizacije so odvisne od svojih odjemalcev, zato morajo razumeti sedanje in prihodnje potrebe kupcev, izpolnjevati zahteve kupcev in si prizadevati preseči pričakovanja kupcev; • voditeljstvo: voditelji morajo vzpostaviti enotnost usmeritev organizacije. Ti morajo ustvariti in vzdrževati notranje okolje, v katerem se lahko posamezniki v celoti vključijo v doseganje ciljev organizacije; • vključenost ljudi: ljudje na vseh ravneh so bistvo organizacije in njihova polna vključenost omogoča, da pokažejo svoje sposobnosti, ki se uporabljajo v korist organizacije; • procesni pristop: želeni rezultat je učinkovitejši, kadar se aktivnosti, in z njimi povezani viri, vodijo kot proces; • sistemski pristop k vodenju: prepoznavanje, razumevanje in vodenje medsebojno povezanih procesov kot sistem prispevajo k učinkovitosti in uspešnosti organizacije pri doseganju svojega cilja; • nenehno izboljševanje: nenehno izboljševanje celotnega delovanja organizacije mora biti stalen cilj organizacije; • vzajemno koristni odnosi z dobavitelji: organizacija in njeni dobavitelji so medsebojno odvisni in vzajemno koristen odnos povečuje sposobnost obeh za ustvarjanje vrednosti. Cilji TQM (Šoštar, 2000, str. 16-17): 1. vodstvo podjetja, usmerjeno h kupcu in kakovosti: usmerjenost h kupcu, načela kakovosti, odgovornost podjetja; 2. delovni procesi: vsak korak procesa je pomemben, merilo je ustvarjena vrednost, določitev skupne odgovornosti in odgovornost na posameznih lokacijah, analiza sredstev; 3. mnenje javnosti/pridobitev in izboljšanje ugleda: raziskava statusa na trgu – ankete, izboljšava ugleda z ustreznimi akcijami (prisotnost v javnosti); 4. pripomočki: predpostavke, ki jih praviloma določa vodstvo, kakovostna orodja, meritve in sistematično vrednotenje rezultatov, ki služi izboljšanju kakovosti; 18.

(25) 5. zadovoljstvo kupcev in položaj v boju za tržišče: kakovost izdelkov in servisa, sodelovanje vseh ravni, kakovost obravnave pritožb; 6. vpliv vodstva na zaposlene: komunikacija, izobraževanje, sodelovanje pri vodenju, pooblastila; 7. strategija kakovosti: merljivi cilji kakovosti, redno preverjanje ali presoje (revizije); 8. zadovoljstvo sodelavcev: spodbuda, delovni pogoji, spoštovanje in priznavanje sposobnosti, sodelovanje pri odločitvah; 9. zajemanje in obdelava podatkov o rezultatih podjetja: ugotovitve vlivajo na strategijo in sprožajo takojšnje akcije. TQM spodbuja sodelovanje zaposlenih, da bi bil njihov prispevek k nenehnemu izboljševanju kakovosti večji, fleksibilnost večja, potek procesov, ki jih upravljajo, optimalen, produktivnost večja, stroški nižji, izkoristek uporabljene tehnologije pa večji. TQM je dokazal, da je izboljševanje kakovosti ter povečanje učinkovitosti organizacije lažje doseči v sistemu, v katerem sami zaposleni skrbijo za kakovost svojega dela, so za delo dobro motivirani in v katerem nenehno izpopolnjujejo svoje znanje (Piskar & Dolinšek, 2006, str. 35).. 3.2 ISO standardi kakovosti Standardi serije ISO 9000 služijo za izboljšanje mednarodnega poslovanja, nudijo osnovo za dobro sporazumevanje med proizvajalcem in kupcem glede kvalitete izdelkov in storitev ter omogočajo zmanjšanje tehničnih ovir pri poslovanju med podjetji (Marolt, 1994, str. 24). Podjetjem ti standardi omogočajo, da (Marolt, 1994, str. 24): • bolje načrtujejo, vzdržujejo in izboljšujejo sisteme zagotavljanja kvalitete, • točneje definirajo pogodbene obveznosti med kupcem in proizvajalcem, • bolje ocenijo sposobnosti dobavitelja – proizvajalca, • v podjetjih lažje izdelajo poslovnik zagotavljanja kvalitete. 3.2.1. Razvoj sistema ISO za vodenje kakovosti. Pri mednarodni organizaciji za standardizacijo (International Standardization Organization – ISO) je bil ustanovljen tehnični odbor za zagotavljanje kakovosti 176 (Tehnical Commitee – TC 176), ki je marca 1987 izdal družino standardov ISO 9000. Ti so kmalu izšli tudi kot evropski standardi pod imenom EN 29000, kot svoje nacionalne standarde jih je sprejela tudi večina razvitih držav v skoraj nespremenjeni obliki. Po obširnih diskusijah in mednarodnem usklajevanju je leta 1994 izšla izboljšana različica standardov ISO 9001/2/3. Standardi načina menedžmenta kakovosti niso opredeljevali eksplicitno, saj je za doseganje največje učinkovitosti bistveno, da je sistem prilagojen dejavnostim, ki jih dobavitelj izvaja in ponuja na trgu. Lahko so ga uporabljale vse organizacije, ne glede na velikost. Vseboval je zahteve za sistem 19.

(26) kakovosti in je bil napisan kot obvezujoči, tako da ga je bilo mogoče upoštevati tudi kot pogodbena določila (Piskar & Dolinšek, 2006, str. 46). Različni modeli standarda 9001/2/3 niso pomenili različnih ravni kakovosti – organizacija, ki je uporabljala ISO 9001, ni bila zato nič boljša od tiste s standardom ISO 9002. Po letu 1996 se je začel projekt prenove standardov družine ISO 9000. V tem več let trajajočem procesu so bile najprej zbrane zahteve uporabnikov (organizacije, ki vzpostavljajo/vzdržujejo lastne sisteme kakovosti, hiše, ki podeljujejo certifikate, svetovalci, izobraževalne organizacije za standardizacijo) za spremembe. 15. decembra 2000 so tako izšli prvi trije standardi nove »družine standardov ISO za sisteme vodenja kakovosti« (Piskar & Dolinšek, 2006, str. 47). 3.2.2. Sestava standardov in načela vodenja kakovosti v skladu s standardi. Družino sestavljajo štirje standardi (Piskar & Dolinšek, 2006, str. 49): • ISO 9000:2000; sistemi vodenja kakovosti – temelji in slovar. Opisuje temelje sistemov vodenja kakovosti in specificira izraze za sisteme vodenja kakovosti. • ISO 9001:2000; sistemi vodenja kakovosti – zahteve. Specificira zahteve za sisteme vodenja kakovosti, ko mora organizacija dokazati svojo sposobnost za dobavo proizvodov, ki izpolnjujejo zahteve odjemalcev in zahteve ustrezne regulative in ko si organizacija prizadeva za večje zadovoljstvo odjemalcev. • ISO 9004:2000; sistemi vodenja kakovosti – smernice za izboljševanje delovanja. Podaja smernice, ki zadevajo tako učinkovitost kot uspešnost sistema vodenja kakovosti. Namen tega standarda je nenehno izboljševanje delovanja organizacije ter zadovoljstvo odjemalcev in drugih zainteresiranih strani. Vendar pa ni namenjen za potrjevanje ali uporabo v pogodbenih odnosih. • ISO 19011; vodilo za presojanje sistemov vodenja kakovosti in/ali vodenja z okoljem. Podaja napotke za presojanje sistemov vodenja. Standardi ISO 9000 se lahko uporabijo v vseh vrstah organizacij. Namen standardov je zagotoviti mednarodno prepoznavno izhodišče za izpolnjevanje splošnih potreb in pričakovanj vodenja kakovosti (QM) in zagotavljanja kakovosti (QA). Standardi poudarjajo nenehno in sistematično izboljševanje sistemov vodenja in s tem zagotovitev trajnostnega poslovnega uspeha organizacij. Anttila Juhani prav tako pravi, da obstaja veliko kritik in celo cinizma v zvezi z uporabo standardov in doseženih rezultatov, večinoma kot posledica namernega ali nenamernega napačnega razumevanja ciljev, narave, strukture in vsebine standardov. Standardi ISO 9000 v različnih organizacijah spodbujajo tudi t. i. celovito obvladovanje kakovosti (Total Quality Management – TQM). Ko se standardi uporabljajo uspešno in učinkovito, je glavno breme odgovornosti na vodilnih v organizacijah, strokovnjaki za kakovost pa so odgovorni za olajšanje procesa. Organizacije morajo poleg standardov ISO 9000 uporabiti tudi vse ostale merodajne in koristne vire relavantnih informacij, še posebej specifične standarde za sektorje, modele poslovne odličnosti (kriterije nagrad kakovosti) in t. i. 20.

(27) benchmarking, se pravi primerjave s konkurenco (povzeto po: Juhani, marec 2010, str. 11). Pri uporabi standardov ISO 9000 je potrebno vedno upoštevati osem načel vodenja kakovosti (QMP) (Juhani, marec 2010, str. 13): • osredotočenost na odjemalce, • vodstvo, • vključitev ljudi, • procesni pristop, • sistemski pristop k vodenju, • nenehne izboljšave, • odločanje na podlagi dejstev, • obojestransko koristni odnosi z dobavitelji. Z upoštevanjem teh osmih načel vodenja kakovosti Murakami (1994) opisuje korake, ki jih morajo podjetja izvesti, da bi dosegli ISO 9000 certificiranje za svoj sistem vodenja kakovosti. V povezavi njegovim delom tako Smith (1994) in Jodoin (1998) opredeljujeta pot do certificiranja v naslednjih korakih (navedeno v: Bell & Omachonu, 2011, str. 725): 1. pridobitev zaveze menedžmenta, 2. uporaba zunanjih svetovalcev, 3. izvedba kampanje ozaveščanja, 4. ustvariti priročnik za celovit sistem kakovosti, 5. razvoj in dokumentacija sistema, 6. usposabljanje zaposlenih v sistemu, 7. ustvariti delovne procese in postopke, 8. izvajanje širokega pregleda nad sistemom, 9. predhodna ocena revizije. Za organizacije, ki želijo pridobiti certifikat, ni nujno, da uresničujejo vse te korake. Večji ali manjši poudarek je na enem od teh korakov, glede na količino sredstev, ki jih uporablja za vsako področje (prav tam). 3.2.3. Prednosti in slabosti standardov ISO 9000. Glavne prednosti vzpostavljenega sistema vodenja kakovosti po ISO 9001 so: ureditev notranjega poslovanja v podjetju, pregledna organiziranost, opredelitev pristojnosti in odgovornosti, dobra podlaga za sistematizacijo in opis delovnih mest, izboljšanje notranjih komunikacij, podlaga za usposabljanje, dvig zavesti zaposlenih o kakovosti, doseganje skladnosti z zahtevami in pričakovanji odjemalcev in izboljševanje kakovosti (Božič, 2009, str. 89). Slabosti: pri pridobivanju certifikatov ISO 9000 je veliko birokracije. Celoten sistem je potrebno dokumentirati, preveliko število dokumentov in preveč podrobna navodila pa zmanjšujejo motivacijo in ustvarjalnost ter povzročajo nelagodje pri zaposlenih. 21.

(28) Standardi ISO postavljajo minimalne zahteve za kakovost in če želi podjetje doseči boljše poslovne rezultate, si mora prizadevati za nenehen napredek in osvojiti filozofijo celovitega obvladovanja kakovosti. Raziskave so namreč pokazale, da podjetja, ki so pridobila samo certifikat ISO 9000, dolgoročno niso izboljšala poslovnih rezultatov. Vse preveč podjetij se namreč zadovolji s pridobitvijo certifikata ISO 9000 in ga uporablja kot marketinško orodje (prav tam). 3.2.4. Zahteve glede dokumentov. Splošne zahteve standarda ISO 9001 (točka 4.1) so, da mora organizacije (ne glede na vrsto) »vzpostaviti, dokumentirati, izvajati in vzdrževati sistem vodenja kakovosti ter nenehno izboljševati njegovo učinkovitost v skladu z zahtevami tega mednarodnega standarda«. To pa naj ne bi bila samo zahteva standarda, ampak cilj vsake organizacije, tudi tistih, ki sistema nimajo uvedenega. Vzpostavitev sistema pomeni, da je organizacija uvedla postopke in metode dela, ki ustrezajo standardu, ali pa se jim je približala vsaj na ključnih elementih, ki pa v grobem zajema PDCA krog kakovosti, kar pomeni: planiranje, izvajanje, kontrolo in ukrepe za nenehno izboljševanje (slika 1) (Artač, november 2010, str. 55). Dokumentacija sistema vodenja kakovosti po ISO 9001:2008 mora vključevati (Artač, november 2010, str. 55-56): • dokumentirane izjave o politiki kakovosti in cilje kakovosti, • poslovnik kakovosti (obliko in strukturo poslovnika določi organizacija, odvisni sta od velikosti, kompetentnosti kadra in kompleksnosti organizacije; velike organizacije lahko potrebujejo več poslovnikov glede na obseg dokumentacije in dislociranost posameznih delov organizacije), • dokumentirane postopke, ki jih zahteva ta mednarodni standard (vsebujejo šest aktivnosti: obvladovanje dokumentov, obvladovanje zapisov, notranja presoja, obvladovanje neskladnih proizvodov, korektivni ukrepi, preventivni ukrepi), • dokumente, ki jih organizacija potrebuje, da bi zagotovila učinkovito planiranje, delovanje in obvladovanje svojih procesov (politika kakovosti, cilji kakovosti, poslovnik kakovosti ter ostali), • zapise, ki jih zahteva ta mednarodni standard (organizacije lahko razvijajo katere koli zapise, ki bi lahko bili potrebni za dokazovanje skladnosti njihovih procesov, proizvodov in sistema vodenja kakovosti). Slika 1 nam prikazuje razširjen model sistema vodenja kakovosti.. 22.

(29) Slika 1: Razširjen model sistema vodenja kakovosti. Vir: Artač (2010, 55).. STANDARD ISO TS 16949 Standard ISO TS 16949 je bil razvit s strani International Automotive Task Force (IATF), to je skupine svetovnih avtomobilskih proizvajalcev in nacionalnih avtomobilskih združenj in odobren s strani ISO tehničnega odbora ISO TC 176 – »menedžment kakovosti in zagotavljanje kakovosti«, ki so odgovorni za ISO 9000 sistema vodenja kakovosti (Kadam, Teli, & Gaikwad, 2015, str. 8). Tehnična specifikacija ISO /TS 16949:2009 je pravzaprav nadgradnja standarda ISO 9001:2008, ki določa zahteve za sistem vodenja kakovosti v razvoju in proizvodnji ter, kjer se to zahteva, tudi pri vgradnji in servisiranju proizvodov, namenjenih avtomobilski industriji (vir: www.siq.si/). Po Hoyle (2005; navedeno v: Bevilacqua, Ciarapica, Giacchetta, & Marchetti, 2011, št.8, str. 843) je namen ISO/TS 16949 pomagati organizacijam dobavo izdelkov ali storitev v avtomobilskem sektorju za delovanje sistemov, ki zagotavljajo ne samo tega, ali ti proizvodi in storitve izpolnjujejo zahteve kupcev, ampak tudi zagotoviti stalno 23.

No results found