Methodik zur Konzeption und Applikation
qualitätsunter-stützter strategischer Entscheidungsfindungsprozesse
der Technischen Fakultät der Friedrich-Alexander-Universität
Erlangen-Nürnberg zur
Erlangung des Doktorgrades
D O K T O R - I N G E N I E U R
vorgelegt von Jürgen Götz aus Ansbach
Als Dissertation genehmigt von der Technischen Fakultät
der Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg
Tag der mündlichen Prüfung: 21.06.2019
Vorsitzender des Promotionsorgans: Prof. Dr.-Ing. Reinhard Lerch
Gutachter/in: Prof. Dr.-Ing. Heinrich Otten Prof. Dr.-Ing. Ralf Woll
Die unternehmerischen Qualitätsmanagementsysteme bedürfen einer Weiterent-wicklung auf Basis der neuen Revision der ISO 9001:2015, die neben den operati-ven auch die strategischen Bereiche des Unternehmens umfassend berücksichti-gen. Eine adäquate Absicherung strategischer Prozesse mit Hilfe einer Standardi-sierung und SystematiStandardi-sierung hilft auch die Effektivität und Effizienz sowie die nach-haltige Sicherung zukünftiger Erfolge des Unternehmens zu gewährleisten. Als ein grundlegender strategischer Prozess gilt dabei der Entscheidungsprozess, mit dem die zukünftige und langfristige Ausrichtung sowie die Wahrung des Erfolgs einer Organisation gewährleistet werden soll. Gerade die Absicherung instrumentenge-stützter und systematischer Entscheidungsprozesse ist durch den weitreichenden Charakter strategischer Entscheidungen von großer Bedeutung.
Hierfür wird im Rahmen der Arbeit eine systematische und qualitätsunterstützte Vor-gehensweise konzipiert, die zur unternehmensspezifischen Entwicklung von Ent-scheidungsfindungsprozessen beiträgt. Die Methodik zur Entwicklung von dungsprozessen berücksichtigt dabei Erkenntnisse aus der Theorie der Entschei-dungsfindung sowie den Anforderungen des Qualitätsmanagements und bindet In-strumente des Qualitätsmanagements in die Prozessentwicklung mit ein. Die Vali-dierung der Methodik zur Entwicklung von Entscheidungsprozessen erfolgte mit Hilfe einer Fallstudie im Rahmen derer ein Entscheidungsprozess aufgebaut wurde.
The corporate quality management systems require further development based on the new revision of ISO 9001:2015, which comprehensively takes into account not only the operative but also the strategic areas of a company. An adequate system-ized and standardsystem-ized assurance of strategic processes also helps to ensure effec-tiveness and efficiency, as well as the sustainable securing of future success of the company. A fundamental strategic process is the decision-making process that seeks to ensure the future, long-term direction and the success of an organization. The assurance of instrument-based and systematic decision-making processes is of a great importance due to the far-reaching character of strategic decisions. For this purpose, a systematic and quality-supported approach that contributes to the company-specific development of decision-making processes is constructed. The methodology to develop a decision-making process takes into account the awareness of the theory of decision-making as well as the requirements of quality management. Moreover, the methodology integrates quality management instru-ments into the process development. For the validation of the methodology to de-velop a decision-making process a case study was carried out, aimed to establish a decision-making process.
Die vorliegende Arbeit entstand während meiner Tätigkeit als wissenschaftlicher Mitarbeiter bei der Professur für Qualitätswissenschaft am Lehrstuhl für Fertigungs-messtechnik (FMT) der Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg.
Meinem Doktorvater Prof. Dr.-Ing. Heinrich Otten, Inhaber der Professur für Quali-tätswissenschaft, gilt mein besonderer Dank für das entgegengebrachte Vertrauen, die Übertragung herausfordernder Aufgaben in Forschung und Lehre, die Unterstüt-zung und intensive Förderung meiner wissenschaftlichen Arbeit sowie für die Über-nahme des Hauptreferats.
Prof. Dr.-Ing. Ralf Woll, Inhaber des Lehrstuhls Qualitätsmanagement der Branden-burgischen Technischen Universität Cottbus-Senftenberg, danke ich für die Über-nahme des Korreferats. Prof. Dr.-Ing. habil. Tino Hausotte, Inhaber des Lehrstuhls für Fertigungsmesstechnik der Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg, danke ich für die Übernahme des Prüfungsvorsitzes und die gewährte wissenschaft-liche Handlungsfreiheit. Prof. Dr. rer. nat. habil. Dirk W. Schubert, Lehrstuhlinhaber des Lehrstuhls für Polymerwerkstoffe der Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg, danke ich für die Teilnahme als weiterer Prüfer an der mündlichen Prü-fung.
Ferner danke ich meinen derzeitigen und ehemaligen Kolleginnen und Kollegen be-sonders für die angenehme Arbeitsatmosphäre, die gute Zusammenarbeit sowie die interessanten und konstruktiven Diskussionen. Mein Dank gilt auch den von mir be-treuten Studierenden, die in Bachelor-, Projekt- und Masterarbeiten zur Entstehung dieser Arbeit beigetragen haben.
Meiner Frau Eliverta gilt mein besonderer Dank für ihr Verständnis, ihren Rückhalt und ihre großzügige Geduld. Ihr Zuspruch und ihre Ermutigung waren mir stets Mo-tivation und Ansporn zur Verwirklichung dieser Promotionsarbeit.
Nicht zuletzt gilt mein besonderer Dank meinen Eltern, die es mir ermöglicht haben, diesen Weg zu beschreiben, und meinen Geschwistern für die Unterstützung im privaten Bereich.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung ... 1
2 Grundlegende Betrachtungen zur strategischen Entscheidungsfindung ... 3
2.1 Grundlagen der strategischen Entscheidungsfindung ... 3
2.1.1 Begriffsdefinition „Entscheidung“ ... 3
2.1.2 Begriffsdefinition „Strategie“ ... 4
2.1.3 Definitionsentwicklung „strategische Entscheidung“ ... 5
2.2 Operative und strategische Entscheidungsprozesse ... 6
2.3 Darstellung und Analyse vorhandener Entscheidungsprozesse ... 8
2.3.1 Strategischer Managementprozess ... 8
2.3.2 Entscheidungsprozess nach Grünig und Kühn ... 10
2.3.3 Entscheidungsprozess nach Birker ... 11
2.3.4 Entscheidungsprozess nach Gore et al. ... 12
2.3.5 Strategischer Entscheidungsprozess nach Bhushan et al. ... 13
2.3.6 Strategieentwicklungsprozess nach Dyson et al. ... 14
2.3.7 Osb-Strategieschleife ... 15
2.3.8 Weitere Verfahren zur Entscheidungsfindung ... 16
2.4 Anwendungen des Qualitätsmanagements zur Entscheidungsfindung ... 20
2.4.1 SWOT-Analyse ... 20
2.4.2 Balanced Scorecard ... 22
2.4.3 Szenario-Technik ... 24
2.4.4 Quality Function Deployment (QFD) ... 25
2.4.5 Fehlermöglichkeits- und -einflussanalyse (FMEA) ... 27
2.4.6 Weitere QM-Instrumente zur Entscheidungsfindung ... 29
2.5 Anforderungen an eine systematische Entscheidungsfindung ... 32
3 Limitation bisheriger Prozesse und Vorgehensweisen ... 41
4 Zielsetzung und wissenschaftlicher Ansatz ... 43
5 Auslegung qualitätsunterstützter strategischer Entscheidungsprozesse. 45 5.1 Vorbereitende Schritte zur Auslegung von Entscheidungsprozessen ... 47
5.2 Definition des Entscheidungsprozesses und Auswahlsystematik von Instrumenten ... 48
5.4 Validierung, Nutzenabschätzung und Integration in das QM-System ... 55
5.5 Anwendung des entwickelten Entscheidungsprozesses ... 57
5.6 Voraussetzungen für die Anwendung der Methodik ... 60
6 Validierung der Prozessentwicklungsmethodik ... 62
6.1 Beschreibung der Fallstudie ... 62
6.2 Vorbereitende Schritte der Prozessentwicklungsmethodik ... 65
6.3 Konzeption des Entscheidungsprozesses ... 70
6.4 Zuordnung von QM-Instrumenten mit Auswahlsystematik ... 76
6.5 Erarbeitung entscheidungsbezogener Prozessanpassungen ... 78
6.6 Validierung des Entscheidungsprozesses anhand einer Fallstudie ... 84
6.7 Nutzenabschätzung zur Anwendung des Entscheidungsprozesses ... 92
6.8 Integration in das Qualitätsmanagementsystem ... 94
6.9 Anwendung des Entscheidungsprozesses ... 95
7 Fazit ... 98
8 Zusammenfassung ... 100
9 Anhang ... 102
9.1 Geplante Kosten zur Prozessentwicklung ... 102
9.2 Projektblatt der einleitenden Schritte ... 103
9.3 Gewichtung der Subindikatoren ... 104
9.4 Fallstudie zur Validierung ... 105
9.5 Problem- und Zieldefinition für die Validierung ... 107
9.6 SWOT-Analyse im Rahmen der Validierung ... 108
9.7 Erarbeitung strategischer Optionen für die Validierung ... 109
9.8 FMEA zur Bewertung des strategischen Risikos ... 110
9.9 Nutzenbewertung der Alternativen ... 113
9.10 Kostenabschätzung der Alternativen ... 114
9.11 Auswahl der Entscheidungsoptionen ... 115
9.12 Gewichtung der Aspekte zur Nutzenabschätzung ... 116
9.13 Prognostizierte Kosten für die Entscheidungsfindung ... 117
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1-1: Einfluss von Entscheidungen auf das Unternehmen [6] ... 2 Abbildung 2-1: Beziehung zwischen Geschäftsprozess, Entscheidungsprozess, Entscheidung und Entschluss [31, S. 14] ... 7 Abbildung 2-2: Gegenüberstellung des drei- und siebenstufige Modell des
strategischen Managementprozesses (vgl. [14, S. 9] [24, S. 163] [37, S. 172]) ... 9 Abbildung 2-3: Der strategische Entwicklungsprozess nach Dyson et al. [33, S. 12] [41, S. 911] ... 14 Abbildung 2-4: SWOT-Analyse mit allen Komponenten [66, S. 903] ... 21 Abbildung 2-5: Modell der Balanced Scorecard [14, S. 310] [70, S. 479] ... 23 Abbildung 2-6: Schematische Darstellung der Szenario-Technik [14, S. 183] [72, S. 360 f.] [74, S. 252] ... 25 Abbildung 2-7: Strategieentwicklungsprozess mit Hilfe der QFD [76, S. 80] [78, S. 18] ... 26 Abbildung 2-8: Einordnung der acht Schritte von 8D in den dreistufigen
strategischen Managementprozess [14, S. 9] [24, S. 163] [37, S. 172] [83, S. 699-700] ... 31 Abbildung 2-9: Kategorisierung von Anforderungen an eine systematische
Entscheidungsfindung (in Anlehnung an [36], [39], [85], [86], [87], [88]) ... 33 Abbildung 5-1: Qualitätsorientierte und instrumentengestützte Methodik zur
Entwicklung von strategischen Entscheidungsfindungsprozessen mit Einordnung in die Phasen des DMAIC-Zyklus ... 46 Abbildung 5-2: Auswahl an Modellen zur Prozessvisualisierung [5] [113] [114] [115] [116] ... 51 Abbildung 5-3: Auszug der Methodenmatrix [118, S. 254] ... 52 Abbildung 5-4: Beispiel für eine grafische Darstellung der Zusammenhänge
zwischen Indikatoren und Klassen in Anlehnung an [119, S. 46] ... 53 Abbildung 5-5: Beispiel für eine Matrix zum paarweisen Vergleich [120, S. 66] ... 54 Abbildung 5-6: Vier-Felder-Matrix (links) und graphische Darstellung (rechts) zur Nutzenabschätzung ... 57 Abbildung 5-7: Schematisches Beispiel zur Sach- und Zeitorientierung von
Abbildung 5-8: Diagramm zur Festlegung des Aggregationsgrades auf Basis der verfügbaren Zeit bzw. des geschätzten Aufwands sowie den definierten
Kategorien mit Beispiel zur Aggregationsgradermittlung in Anlehnung an [123, S. 42] ... 59 Abbildung 6-1: Marktaufteilung auf die Anbieter von Dreh- und Fräsmaschinen .. 63 Abbildung 6-2: BCG-Matrix mit Einordnung der Produkte der DuF ... 64 Abbildung 6-3: Zusammensetzung des Prozessentwicklungsteams ... 66 Abbildung 6-4: Mindmap mit den Anforderungen an einen strategischen
Entscheidungsprozess der DuF GmbH ... 67 Abbildung 6-5: Strategischer Entscheidungsprozess der DuF GmbH ... 71 Abbildung 6-6: Merkmale eines Instruments zur Anwendung für die
Entscheidungsfindung ... 77 Abbildung 6-7: Ausschnitt der Auflistung einsetzbarer Instrumente mit
Einschätzung hinsichtlich der Übereinstimmung mit den Merkmalen ... 78 Abbildung 6-8: Paarweiser Vergleich der Subindikatoren für den Indikator
"Strategische Bedeutung für die Organisation" ... 82 Abbildung 6-9: Berechnungsmatrix zur Ermittlung der Entscheidungsklasse mit beispielhafter Bewertung ... 83 Abbildung 6-10: Ermittlung der Entscheidungsklasse mittels der
Individualisierungsmatrix ... 85 Abbildung 6-11: Den Phasen des Entscheidungsprozesses zugeordnete
Instrumente für die Fallstudie ... 86 Abbildung 6-12: Nutzwertberechnung der konventionellen und neuen
Entscheidungsfindung der DuF ... 94 Abbildung 6-13: Festlegung des Aggregationsgrades in Abhängigkeit von den Entscheidungsklassen und der Informationsunschärfe ... 96 Abbildung 6-14: Ausschnitt der festgelegten Ausprägungen der
Leistungsindikatoren in Abhängigkeit vom Aggregationsgrad ... 97 Abbildung 9-1: Übersicht der prognostizierten Stunden in den
Prozessentwicklungsphasen mit Berechnung der voraussichtlichen Gesamtkosten ... 102 Abbildung 9-2: Projektblatt im Rahmen der einleitenden Schritte zur Entwicklung eines Entscheidungsprozesses ... 103 Abbildung 9-3: Gewichtung der Subindikatoren für die Validierung ... 104
Abbildung 9-4: Analyse der Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken der DuF
mit Hilfe der SWOT ... 108
Abbildung 9-5: Strategische Optionen zur Validierung des Entscheidungsprozesses am Beispiel der Standortwahl ... 109
Abbildung 9-6: Strategie-FMEA für die Option „China“ ... 110
Abbildung 9-7: Strategie-FMEA für die Option „Russland“ ... 111
Abbildung 9-8: Strategie-FMEA für die Option „Kein neuer Standort“ ... 112
Abbildung 9-9: Nutzwertanalyse für die erarbeiteten Alternativen der DuF auf Basis der Standortfaktoren ... 113
Abbildung 9-10: Portfolio-Diagramm zur Einschätzung der Alternativen anhand des ermittelten Nutzwertes, des durchschnittlichen Risikos und der prognostizierten Kosten (Kreisfläche) ... 115
Abbildung 9-11: Wechselseitige Priorisierung der Faktoren zur Bewertung des Nutzenwertes der konventionellen und neuen Vorgehensweisen zur Entscheidungsfindung ... 116
Abbildung 9-12: Aufstellung der prognostizierten Kosten für die strategische Entscheidungsfindung (Klasse 5) ... 117
Tabellenverzeichnis
Tabelle 2-1: Erweiterter Vergleich von Entscheidungsprozessen verschiedener Autoren nach [38, S. 10] und [43, S. 29] ... 17 Tabelle 6-1: Gegenüberstellung der Entscheidungsprozessmodelle aus der
Literatur und den definierten Anforderungen für die DuF GmbH ... 69 Tabelle 6-2: Den Entscheidungsklassen zugeordneten Analyse- und
Bewertungsphasen des Entscheidungsprozesses der DuF ... 80 Tabelle 6-3: Indikatoren und zugeordnete Subindikatoren zur Klassenauswahl .. 81 Tabelle 6-4: Zuordnung der Wertebereiche für den gewichteten
Indikatorsummenwert zur Auslesung der Entscheidungsklasse ... 83 Tabelle 6-5: Auszug von Leistungskennzahlen zur
Entscheidungsprozesssteuerung und -verbesserung ... 95 Tabelle 9-1: Ergebnisse der virtuellen Analyse der vier potenziellen Standorte hinsichtlich verschiedener Standortfaktoren u. a. nach [131, S. 135 f] [132, S. 56] ... 106 Tabelle 9-2: Kostenabschätzung der Alternativen zur Standortwahl anhand
Abkürzungsverzeichnis
8D Acht Disziplinen (Prozessschritte) - Methodik zur systematischen Problemlösung
AHP Analytic Hierarchy Process ANP Analytic Network Process BCG Boston Consulting Group
BPMN Business Process Model Notation
BRIC Aufstrebende Volkswirtschaften, Akronym aus Brasilien, Russland, Indien und China
CMMN Case Management Model and Notation DIN Deutsches Institut für Normung
DMAIC Akronym für Define (Definieren), Measure (Messen), Analyze (Analy-sieren), Improve (Verbessern), Control (Kontrollieren)
DMN Decision Model and Notation DuF Dreh- und Fräsmaschinen GmbH
EFQM European Foundation for Quality Management EN Europäische Norm
F&E Forschung und Entwicklung
FMEA Fehlermöglichkeits- und -einflussanalyse GmbH Gesellschaft mit begrenzter Haftung
GOM Grundsätze ordnungsgemäßer Modellierung HoQ House of Quality
ISO Internationale Organisation für Normung KVP Kontinuierlicher Verbesserungsprozess M7 Sieben Managemenwerkzeuge
MB Maschinenbau
QFD Quality Function Deployment QM Qualitätsmanagement
QMS Qualitätsmanagementsystem RPZ Risikoprioritätszahl
SMART Akronym für Specific (Spezifisch), Measurable (Messbar), Achieva-ble (Erreichbar), ReasonaAchieva-ble (Realistisch) und Time-bound (Termi-niert)
SWOT Akronym für Strengths (Stärken), Weaknesses (Schwächen), Oppor-tunities (Chancen) und Threats (Bedrohungen)
1
Einleitung
Unternehmen sehen sich zunehmend Herausforderungen ausgesetzt, hervorgeru-fen unter anderem von den allgemeinen Megatrends, branchenspezifischen Trends oder neuen Technologien und Geschäftsmodellen. Diese Faktoren beeinflussen die grundsätzliche Ausrichtung der Unternehmen. Sie stellen somit gleichermaßen Chancen zur Weiterentwicklung und Vergrößerung des Unternehmens als auch Ri-siken zum Verlust der Wettbewerbsfähigkeit dar. Dieser große Einfluss auf die un-ternehmerische Stabilität verdeutlicht die Wichtigkeit einer umfassenden und nach-vollziehbaren Entscheidungsfindung zur Festlegung einer nachhaltigen strategi-schen Ausrichtung. [1, S. 86] [2, S. 50]
Zur Sicherstellung der Qualität und der Abwendung von Fehlern erfolgte zunächst eine internationale und branchenübergreifende Normung mit der Erstellung der ISO 9001. Grundsätzliches Ziel ist die Standardisierung von Tätigkeiten in Unter-nehmen. Schwerpunkt der Norm war zunächst die operative Ebene zur Entwicklung und zur Herstellung bzw. zum Angebot von Produkten und Dienstleistungen. [3, S. 298-299] Die mit der letzten Revision im Jahr 2015 vorgenommenen Anpassungen machen es nunmehr erforderlich, neben den operativen auch die strategischen Ele-mente zu berücksichtigen und umfassend zu dokumentieren. Zudem erfolgte die Erweiterung der Normenreihe durch eine Betrachtung der internen und externen Risiken sowie der Berücksichtigung interessierter Parteien (Stakeholder). Die Be-achtung einer effektiven und effizienten Durchführbarkeit und Dokumentation der Prozesse ist hierbei stets zu wahren. [4, S. 9-10] [5]
Diese Erweiterung des Qualitätsmanagementsystems durch die zu implementieren-den strategischen Elemente eines Unternehmens hat eine Standardisierung strate-gischer Prozesse zur Folge. Als ein zentraler stratestrate-gischer Prozess gilt vor allem der strategische Entscheidungsfindungsprozess, mit dessen Hilfe die langfristige Ausrichtung der Organisation beschrieben und die nachhaltige Entwicklung sicher-gestellt werden soll. Eine Absicherung des strategischen Entscheidungsfindungs-prozesses ist deshalb von großer Bedeutung, da verglichen mit dem operativen Be-reich im strategischen Umfeld nur wenige Entscheidungen getroffen werden. Der Einfluss der einzelnen Entscheidung und die Unschärfe bei der Entscheidungsfin-dung sind jedoch ungleich höher als im operativen Bereich (siehe auch AbbilEntscheidungsfin-dung 1-1). [6] Gerade auch vor dem Hintergrund der Zehnerregel der Fehlerkosten, die
von einer Erhöhung der Nichtkonformitätskosten um den Faktor 10 nach jeder Phase im Produktlebenszyklus ausgeht [7, S. 94], ist die Systematisierung der Ent-scheidungsfindung im strategischen Bereich zwingend erforderlich.
Abbildung 1-1: Einfluss von Entscheidungen auf das Unternehmen [6]
Im Rahmen dieser Arbeit werden hierfür zunächst die grundlegenden Begriffe defi-niert und eine Abgrenzung strategischer Entscheidungsprozesse von operativen Entscheidungsprozessen vorgenommen. Im Anschluss an die Grundlagen zur Ein-ordnung strategischer Entscheidungen werden die aktuellen Entwicklungen in For-schung und Technik hinsichtlich strategischer Entscheidungsprozesse erörtert so-wie die bisherigen Ansätze zur strategischen Entscheidungsfindung unter Verwen-dung von Instrumenten des Qualitätsmanagements aufgezeigt.
Auf Basis von identifizierten Limitationen des aktuellen Standes aus Forschung und Technik erfolgt die Konzeption einer Methodik zur Definition und Applikation von strategischen Entscheidungsfindungsprozessen unter Berücksichtigung von Anfor-derungen hinsichtlich Effektivität und Effizienz sowie den Prinzipien des Qualitäts-managements. Das Konzept soll gleichzeitig auch Instrumente bereitstellen, die eine instrumentengestützte Entwicklung von strategischen Entscheidungsfindungs-prozessen zulassen. Durch die Anwendung des entwickelten Konzepts an einem ausgewählten Beispiel im Rahmen einer Fallstudie findet die Validierung statt.
2
Grundlegende Betrachtungen zur strategischen
Entscheidungsfindung
2.1 Grundlagen der strategischen Entscheidungsfindung
2.1.1 Begriffsdefinition „Entscheidung“
Unter dem Begriff Entscheidung wird meist die Auswahl einer alternativen Lösung aus einer mindestens zwei Alternativen umfassende Menge verstanden. Dies schließt auch ein, dass eine Alternative die Unterlassung bestimmter Handlungen ist, da dies einer Ablehnung der vorhandenen Alternativen gleichkommt. [8, S. 3-7] Das Gabler-Wirtschaftslexikon ergänzt die Definition von Laux um die Berücksichti-gung der möglichen externen Zustände für eine Willensbildung. Damit wird eine Entscheidung als Summe aus Willensbildung und einem Entschluss verstanden. [9] Mintzberg et. al. [10] definieren eine Entscheidung als spezifische Verpflichtung zu einer Handlung, wobei die Verpflichtung üblicherweise durch Ressourcen geschieht [10, S. 246]. Eine nähere Festlegung der Ressourcen erfolgt von den Autoren nicht. Birker geht insgesamt von drei relevanten Ausprägungen von Entscheidungen aus, die erfüllt sein müssen. Zunächst stellt Birker auch die benötigte Auswahlmöglich-keit sowie die bewusste Auswahl einer Alternative dar. Als letzten Schritt beschreibt Birker die Bereitschaft zur Umsetzung der ausgewählten Alternative mit Hilfe ver-bindlicher Vorgaben. [11, S. 7-8]
Grünig und Kühn definieren eine Entscheidung als Problem. Demnach gibt es laut den Autoren eine „Lücke“ zwischen der Ist- und Sollvorstellung sowie mindestens zwei alternative Optionen, die eine Verringerung oder Abschaffung der „Lücke“ zur Folge haben. [12, S. 7]
Eine Entscheidung ist also dann vonnöten, wenn sich gegenseitig ausschließende und realisierbare Alternativen vorhanden sind und die Notwendigkeit des Entschlus-ses gefordert ist. [13, S. 20 f.] Demzufolge kann der Begriff Entscheidung für die nachfolgenden Erörterungen für diese Ausarbeitung beschrieben werden:
Eine Entscheidung umfasst zwei oder mehrere voneinander unabhängige Al-ternativen, die aus einer Analyse relevanter Faktoren entstanden sind. Die Entscheidung erfolgt bewusst und hat Umsetzungsmaßnahmen zur Folge.
2.1.2 Begriffsdefinition „Strategie“
Der Begriff „Strategie“ hat in Bezug auf seinen Wortstamm seine Wurzeln im grie-chischen Wort „Strategos“, dessen Bedeutung im militärischen Bereich hinsichtlich der Art der Heeresführung verortet ist. Der Übergang in die Wirtschaftswissenschaf-ten und in die Betriebswirtschaftslehre fand vor allem ab Mitte der 1960er Jahren statt, indem zahlreiche wissenschaftliche Arbeiten durchgeführt wurden und diese den Übertrag in die Industrie schafften. [14, S. 5] Autoren, die den Strategiebegriff für die Betriebswirtschaftslehre entscheidend geprägt haben, sind unter anderem Andrews [15], Ansoff [16], Chandler [17] und Mintzberg [18]. [14, S. 5-7] [19, S. 127] Im Rahmen der Forschungen hat sich aber noch keine einheitliche Definition für Strategie etabliert [20, S. 49].
So geht Ansoff [16] lediglich von der Ausgestaltung des Produktangebots eines Un-ternehmens als strategische Entscheidungen aus:
„Strategische Entscheidungen behandeln primär externe, weniger interne, Probleme eines Unternehmens und beschäftigen sich dabei besonders mit der Auswahl des Produkt-Mix, den das Unternehmen anbieten will, und den Markt, auf dem es die Produkte verkaufen will.“ [16, S. 5] (aus dem Engli-schen übersetzt)
Andrews [15] fokussiert anders als Ansoff mit seiner Auslegung der Strategie-Defi-nition explizit das gesamte Unternehmen (Corporate Strategy) und dessen Ausrich-tung:
„Die Unternehmensstrategie ist das Muster von Entscheidungen in einem Unternehmen, zur Definition und Offenlegung seiner Vision, Mission oder Ziele, der Erstellung der Politik und der Pläne für die Erreichung der Ziele und die Festlegung des zu verfolgenden Geschäftsfelds sowie der tatsächli-chen oder beabsichtigten Art der wirtschaftlitatsächli-chen und humanen Ausrichtung der Organisation und die Art des wirtschaftlichen und nichtwirtschaftlichen Beitrags an ihre Aktionäre, Angestellten, Kunden und der Gesellschaft.“ [15, S. 18] (aus dem Englischen übersetzt)
Mintzberg [18] definiert den Strategiebegriff als Ergebnis mehrerer Entscheidungen, die im Rahmen einer Strategiefindung getroffen werden:
„Die Strategie ist die Summe dieser Entscheidungen. Sie kann sich durch unabhängige, im Laufe der Zeit getroffene Entscheidungen entwickeln oder
aus dem Prozess der integrierten Entscheidungsfindungsplänen ergeben.“ [18, S. 1] (aus dem Englischen übersetzt)
Einen Versuch zur Vereinheitlichung der Begriffsdefinition liefern der Duden und das Gabler-Wirtschaftslexikon. Der Duden [21] stellt hierbei die Strategie als Ent-wurf zur Zielerreichung unter Berücksichtigung verschiedener Einflüsse dar:
„Genauer Plan des eigenen Vorgehens, der dazu dient, ein militärisches, po-litisches, psychologisches, wirtschaftliches o. ä. Ziel zu erreichen, und in dem man diejenigen Faktoren, die in die eigene Aktion hineinspielen könnten, von vornherein einzukalkulieren versucht.“ [21]
Das Gabler-Wirtschaftslexikon [22] hingegen erweitert die Strategiedefinition von Duden [21] um die Langfristigkeit der Betrachtungsweise:
„Strategie wird definiert als die grundsätzliche, langfristige Verhaltensweise (Maßnahmenkombination) der Unternehmung und relevanter Teilbereiche gegenüber ihrer Umwelt zu Verwirklichung der langfristigen Ziele.“ [22] Von den bisher aufgezeigten Definitionen abgeleitet, soll für diese Arbeit die nach-folgende Definition gelten:
Satz von unabhängigen oder in Abhängigkeit stehender Maßnahmenkombi-nationen einer Organisation, die unter Berücksichtigung der Vision sowie in-terner und exin-terner Faktoren getroffen wurden, um festgelegte langfristige Ziele zu erreichen.
2.1.3 Definitionsentwicklung „strategische Entscheidung“
Eine einheitliche Definition des Begriffs zur strategischen Entscheidung ist wie die Einzelbegriffe nicht konstatiert [23, S. 10]. Für strategische Entscheidungen sind jedoch diverse Merkmale festgelegt, deren Erfüllung erforderlich ist:
• Bestimmung oder Beeinflussung der grundsätzlichen Unternehmensentwick-lung [14, S. 4],
• Langfristige Sicherung des Erfolges eines Unternehmens [14, S. 4] [24, S. 160],
• Bestimmung der internen und externen Ausrichtung eines Unternehmens [14, S. 4] [24, S. 159] [25, S. 15 f.],
• Schaffung von Erfolgspotenzialen [14, S. 5] [25, S. 15 f.],
• Übergreifende Perspektive [14, S. 5],
• Festlegung der Aktivitätsfelder [24, S. 152],
• Beeinflussung durch Entscheidende [24, S. 160],
• Hohe Komplexität [25, S. 15 f.].
Die Merkmale machen vor allem deutlich, dass eine strategische Entscheidung auf-grund der Vielschichtigkeit und der übergreifenden Sichtweise vom Top-Manage-ment getroffen werden muss [26, S. 14]. Basierend auf den Ansätzen Top-down und Bottom-up ist die Initiierung einer strategischen Entscheidung neben dem Top-Management auch auf die operative Ebene erweiterbar [27, S. 57] [28, S. 66] [29, S. 71].
Demnach kann eine Entscheidung als strategisch angesehen werden, wenn diese zur Erreichung eines strategischen, längerfristigen Ziels getroffen werden müssen, jedoch zunächst operativen Charakter besitzen (Bottom-up). Ein Beispiel hierfür ist die operative Verringerung der Durchlaufzeit zur Steigerung der Schnelligkeit und Flexibilität in der Produktion, um strategisch neue Märkte mit einer unveränderten Produktion entwickeln und bedienen zu können. Andererseits können strategischen Entscheidungen nach dem Top-down-Ansatz einen tatsächlichen strategischen Be-zug aufweisen. Die Entscheidung über einen neuen Standort bildet hierfür ein klas-sisches Beispiel. In beiden Fällen kann die Entscheidungsnotwendigkeit aber auch durch Innovationen ausgelöst werden.[28, S. 66] [29, S. 71]
Basierend auf der Kombination der Definitionen der Begriffe Entscheidung und Stra-tegie sowie auf den vorhergehenden Überlegungen hinsichtlich der Merkmale und den Ansätzen zur Initiierung, kann der Begriff der strategischen Entscheidung für diese Arbeit wie folgt definiert werden:
Eine strategische Entscheidung liegt vor, wenn die Auswahl einer Option aus zwei oder mehreren voneinander unabhängigen Alternativen zur Schaffung und Nutzung von Erfolgspotenzialen erfolgt. Sie obliegt der obersten Leitung und hat Umsetzungsmaßnahmen zur Folge.
2.2 Operative und strategische Entscheidungsprozesse
Nach Witte [30] ist das Ergebnis einer Entscheidung ein Entschluss. Somit sind die Entscheidung und der Entschluss Bestandteil eines Entscheidungsprozesses. Meh-rere Entscheidungsprozesse sind wiederum in übergeordnete Geschäftsprozesse integriert (Abbildung 2-1). [30] [31, S. 14] Abhängig von der Ausrichtung der zu tref-fenden Entscheidung, können die Entscheidungsprozesse dem operativen oder
strategischen Management angehören. Je nach Zuordnung der notwendigen Ent-scheidung wird dabei eine andere Fragestellung behandelt, die dadurch eine ange-passte Merkmalausprägung erfüllen muss. Demnach sind angeange-passte Entschei-dungsprozesse zu verwenden. [32, S. 202]
Abbildung 2-1: Beziehung zwischen Geschäftsprozess, Entscheidungsprozess, Entschei-dung und Entschluss [31, S. 14]
Von einer operativen Entscheidung wird dann ausgegangen, wenn eine Beeinflus-sung des Erstellungsprozesses in hohem Maße definiert ist und wiederkehrend er-folgt. Ein operativer Entscheidungsprozess findet demnach regelmäßig statt, wobei die Alternativen und auch die Auswahl in der Regel bekannt sind. [29, S. 71] Indivi-duelle, von einzelnen Charakteren geprägte Wertesysteme üben üblicherweise kei-nen Einfluss auf eine operative Entscheidung. Meist erfolgt eine operative Entschei-dung im Rahmen einer vordefinierten Arbeitsanweisung, beispielsweise ob ein pro-duziertes Bauteil innerhalb der vom Kunden geforderten Toleranz liegt oder nicht. Die Kompensation fehlender Informationen, die z. B. nicht in Form von Arbeitsan-weisungen vorhanden sind, kann in einem solchen operativen Entscheidungspro-zess meist durch Erfahrungen aus anderen vorhergehenden und ähnlichen Ereig-nissen erfolgen. Der Spielraum zur freien Gestaltung der Entscheidung ist hierbei gering. Ein operativer Entscheidungsprozess kann demnach als einfach und struk-turiert bezeichnet sowie deren Durchführung als nahezu automatisiert deklariert werden. [12, S. 9] [29, S. 71] [32, S. 202]
Strategische Entscheidungsprozesse gelten in Abgrenzung zu operativen Entschei-dungsprozessen als Bündel von Managementprozessen, die der Information, Ge-staltung und Unterstützung der strategischen Entscheidungsfindung dienen [33, S. 3]. Strategische Entscheidungsprozesse unterstützen demnach und nach den Merkmalen aus Kapitel 2.1.3 Führungsentscheidungen und sind somit dem
Verantwortungsbereich des oberen Managements zuzuordnen [26, S. 14]. Diese Entscheidungsprozesse sind langfristig sowie aufgrund der Vielschichtigkeit hoch-aggregiert ausgerichtet [34, S. 42]. In der Literatur werden strategische Entschei-dungsprozesse üblicherweise in unterschiedliche Phasen unterteilt. Eine definierte Regelung hinsichtlich der Anzahl der Phasen gibt es jedoch nicht. Zudem wird der suggerierte Eindruck grafischer Darstellungen von strategischen Entscheidungspro-zessen zur Möglichkeit der strikten Trennung und einer festgelegten Chronologie der Prozessschritte von mehreren Autoren kritisiert. [26, S. 15] [35, S. 803]
2.3 Darstellung und Analyse vorhandener
Entscheidungspro-zesse
In der Literatur existiert eine Vielzahl unterschiedlicher Modelle strategischer Ent-scheidungsprozesse, deren Bereich sich von rationalen, gutkoordinierten Entschei-dungsfindungsmodellen über Modellen zu Verhaltensweisen in Entscheidungspro-zessen bis hin zu Modellen zur politischen Entscheidungsfindung erstreckt. Diese Modelle unterscheiden sich dabei besonders im Hinblick auf ihre Annahmen zum Entscheidungskontext sowie den Merkmalen des Entscheidungsprozesses. [36, S. 350 f.] Nach Voigt [34] herrscht jedoch Einigkeit über die grundsätzliche Struktur sowie Zielsetzung eines strategischen Entscheidungsprozesses [34, S. 43 f.]. Eine Analyse etablierter strategischer Entscheidungsprozesse soll als Basis für die wei-tere Entwicklung eines individualisierbaren strategischen Entscheidungsprozess mit Berücksichtigung von QM-Instrumenten dienen.
2.3.1 Strategischer Managementprozess
Der strategische Managementprozess gilt als allgemeiner Vertreter zur Beschrei-bung eines strategischen Entscheidungsprozesses. Je nach Quelle in der Literatur wird der strategische Managementprozess in drei (vgl. unter anderem [14, S. 9]) oder bis zu sieben Schritte (vgl. unter anderem [24, S. 163] [37, S. 172]) unterteilt. Abbildung 2-2 zeigt auf, wie eine Integration der beiden Modelle des strategischen Managementprozesses erfolgen kann. So finden im Rahmen der strategischen Analyse die Analysen hinsichtlich der externen Sicht (Umfeld des Unternehmens)
sowie der internen Sicht (das Unternehmen selbst) statt. Im Schritt der Strategiefor-mulierung und -auswahl werden anschließend die strategischen Optionen erarbei-tet, beurteilt und die am besten geeignete Strategie ausgewählt. Auf Basis der für die Unternehmung passenden Strategie sind dann strategische Programme zu ent-wickeln, die der Umsetzung der beschlossenen Option dienen. In der Strategie-implementierung erfolgt abschließend die operative Umsetzung der zuvor erarbei-teten strategischen Programme. Dies hat auch die Anpassung von Strukturen und Systemen zur Folge. Die Kontrolle der Umsetzung strategischer Programme be-ginnt bereits während der Realisation und findet den Abschluss in der Beendigung der Strategieimplementierung. [14, S. 9] [24, S. 163] [37, S. 172]
Abbildung 2-2: Gegenüberstellung des drei- und siebenstufige Modell des strategischen Ma-nagementprozesses (vgl. [14, S. 9] [24, S. 163] [37, S. 172])
Eine Zuordnung von Methoden, Techniken oder Werkzeugen zu den einzelnen Schritten erfolgt im Wesentlichen nicht. Es werden meist lediglich allgemeine Instru-mente, wie die SWOT-Analyse, die Balanced Scorecard, die Portfolio-Analyse oder die Branchenstrukturanalyse, zur Verwendung im Rahmen der einzelnen Schritte aufgezeigt. [24, S. 169 ff.]
2.3.2 Entscheidungsprozess nach Grünig und Kühn
Der Entscheidungsprozess nach Grünig und Kühn wird von den Autoren nicht ex-plizit mit einer strategischen Ausrichtung festgelegt, sondern sie definieren ihn als Prozess für komplexe Entscheidungsprobleme [12, S. 64]. Der von den Autoren er-arbeitete Entscheidungsprozess umfasst dabei insgesamt sieben Teilschritte [12, S. 66]:
1. Verifizierung des entdeckten Entscheidungsproblems, 2. Problemanalyse,
3. Erarbeitung der Lösungsvarianten,
4. Festlegung der Entscheidungskriterien resp. Konsequenzenarten, 5. Eventuelle Festlegung von Umweltszenarien,
6. Ermittlung der Konsequenzen der Varianten,
7. Gesamtbeurteilung der Varianten und Entscheidung. [12, S. 66]
Anschließend erfolgt eine nochmalige Untergliederung der sieben Schritte in eine allgemeine und eine teilproblemspezifische Komponente. Die Schritte der allgemei-nen Kompoallgemei-nente des Entscheidungsprozesses werden dabei lediglich einmalig durchlaufen, wohingegen die Durchführung für die teilproblemspezifische Kompo-nente für jedes identifizierte Teilproblem erfolgt. Die ersten beiden Prozessschritte sind dabei der allgemeinen Komponente zuzuordnen. Die restlichen Prozessschritte gehören der teilproblemspezifischen Komponente an. Dabei kann die teilproblem-spezifische Komponente parallel für unabhängige Teilprobleme oder sequenziell für voneinander abhängige Teilprobleme durchlaufen werden. [12, S. 64-66] Eine kon-krete Zuordnung von unterstützenden Methoden, Techniken oder Werkzeugen zur Generierung von Ergebnissen für alle Schritte erfolgt nicht.
2.3.3 Entscheidungsprozess nach Birker
Birker [11] konzipierte auch ein siebenstufiges Modell eines Entscheidungsprozes-ses, wobei in seiner Darstellung die Initiierung eines Entscheidungsbedarfs sowie die operative Umsetzung nicht als Teil des eigentlichen Prozesses integriert sind. Durch das Exkludieren der Operationalisierung der strategischen Entscheidung un-terstützt Birker damit die Auffassung einiger anderer Autoren, dass die Umsetzung der Entscheidung nicht Bestandteil des strategischen Entscheidungsprozesses ist. [11, S. 30] Dabei ist die Frage, ob eine Einbindung der Umsetzung in den strategi-schen Entscheidungsprozess erfolgt, Bestandteil einer regen Diskussion (siehe u. a. [11, S. 30] und [38, S. 10]).
Birker unterteilt sein Konzept eines Entscheidungsprozesses in die folgenden sie-ben Schritte: (1) Die Behandlung des Ist-Zustandes ist Teil des ersten Schrittes und soll den aktuellen Stand im Hinblick auf das Entscheidungsproblem analysie-ren, wobei die Ausführlichkeit auf das notwenige Verständnis ausgerichtet sein muss. Hierbei ist vor allem wichtig, ein gleiches Verständnis aller an der Entschei-dung beteiligten Personen zu erreichen. (2) Zur Konkretisierung des Problems bzw. Mangels ist eine Analyse der Ursachen und Zusammenhänge vonnöten. Au-ßerdem sind die Ziele der Entscheidung und die nötigen Handlungen festzulegen. (3) Im Schritt zur Festlegung der Maßstäbe zur Beurteilung der Lösungen findet die Definition von Kennzahlen statt, anhand derer die Bewertung einer Auswahl möglich ist. (4) Die Sammlung von Lösungsalternativen definiert Birker als Kern und eigentliche Arbeit des Entscheidungsprozesses. (5) Im fünften Schritt erfolgt die Bewertung der Alternativen mit Hilfe der in Schritt 3 definierten Bewertungsmaß-stäbe. (6) In „Abschätzung eventueller Zusatzwirkungen“ unterscheidet sich Bir-ker von anderen Entscheidungsprozessen. Dabei soll dieser Schritt mögliche Wech-selwirkungen zwischen unterschiedlichen Entscheidungen sowie die Risiken der je-weiligen Entscheidung abschätzen. (7) Abschließend wird die Entschlussfassung unternommen, die zur Auswahl einer bestmöglichen Alternative führt. [11, S. 27-31] Eine Einbindung von Methoden, Techniken oder Werkzeugen zur Unterstützung der Informationsfindung und Ausarbeitung von Alternativen hat Birker nicht unternom-men. Lediglich in Schritt 4 verweist Birker auf die mögliche Anwendung von Kreati-vitätstechniken, die er im weiteren Verlauf seines Buches beschreibt. [11, S. 27-31]
2.3.4 Entscheidungsprozess nach Gore et al.
Gore et al. [38] entwickelten in ihrer Veröffentlichung einen Entscheidungsprozess, der auf Basis einer Analyse von Entscheidungsprozessen anderer Autoren ent-stand. Der Entscheidungsprozess soll so einen möglichst breites Anwendungs-spektrum bieten und gliedert sich in zehn Einzelschritte [38, S. 11]:
1. Ziele setzen,
2. Entscheidungsnotwendigkeit durch interne oder externe Veränderungen, 3. Problemdefinition,
4. Interne und externe Suche, 5. Entwicklung von Alternativen, 6. Bewertung der Alternativen, 7. Wahl einer Alternative,
8. Implementierung der ausgewählten Alternative, 9. Kontrolle der Umsetzung,
10. Rückkopplung zu den einzelnen Phasen in einer Feedback-Schleife.
Verglichen mit anderen Entscheidungsprozessen, z. B. wie in Kapitel 2.3.2 oder 2.3.3 aufgezeigt, legen Gore et al. großen Wert auf die Inkludierung einer prakti-schen Umsetzung des Entschlusses sowie deren Überprüfung. Wenn diese Schritte nicht eingebunden sind, erachten Gore et al. die Entscheidungsfindung als Ver-schwendung. Ein weiterer wichtiger Schritt ist die adäquate Durchführung der Prob-lemdefinition zur Vermeidung einer fehlerhaften strategischen Analyse. Im schlimmsten Fall müsste so der Entscheidungsprozess nochmals wiederholt wer-den. [38, S. 10]
Trotz der Vorgabe einer logischen Reihenfolge im strategischen Entscheidungspro-zess, machen Gore et al. deutlich, dass eine Anpassung des Ablaufs auf die unter-nehmensspezifischen Bedürfnisse möglich ist. Sie gehören damit zu den Autoren, die eine festgelegte Chronologie für eine allgemeine Darstellung eines Entschei-dungsprozesses für nicht praktikabel erachten (siehe auch Kapitel 2.2). Dabei ge-hen die Autoren vor allem auf Anpassungen aufgrund der eigenen Betriebskultur ein. [38, S. 19 f.]
2.3.5 Strategischer Entscheidungsprozess nach Bhushan et al.
Mit dem entwickelten strategischen Entscheidungsprozess versuchen Bhushan et al. [39] eine weiterführende Sichtweise zu etablieren. So berücksichtigen Bhushan et al. neben den bekannten Analyseschritten, z. B. vom strategischen Management-prozess (siehe Kapitel 2.3.1), auch die Zusammensetzung des Teams sowie des Entscheidungsträgers. Zudem umfasst der strategische Entscheidungsprozess die Einbeziehung der potentiellen Risiken und den prognostizierten Nutzen zur Priori-sierung der identifizierten Alternativen. [39, S. 4] Eine risiko- und nutzenorientierte Betrachtung berücksichtigt neben Bhushan et al. auch Birker (siehe Kapitel 2.3.3). Demnach unterteilen Bhushan et al. den Entscheidungsprozess in acht Schritte [39, S. 4]:
1. Analyse des Ist- und Soll-Zustandes hinsichtlich des Wettbewerbs, Risiken, Chancen und Problemen,
2. Zieldefinition und Konstruktion eines Plans/Prozesses zur Zielerreichung, 3. Identifikation von Kriterien zur Evaluierung der alternativen Ansätze, 4. Überprüfung der Machbarkeit jeder Alternative,
5. Festlegung des Teams und der Rollenverteilung,
6. Bewertung verschiedener Alternativen und Entwicklung einer Menge von mög-lichen Problemlösungen,
7. Priorisierung der Alternativen hinsichtlich der Risiken und des finanziellen Nut-zens,
8. Auswahl der besten Alternative und Ausrichtung auf die Ziele.
Eine Zuordnung von Methoden, Techniken oder Werkzeugen zu den einzelnen Pha-sen oder deren Auswahl und Anwendung geschieht durch Bhushan et al. nicht. Le-diglich für Schritt 7 werden Instrumente aufgeführt, die eine finanzorientierten Be-wertung und Einstufung ermöglichen. Die dargestellten Instrumente beschreiben Bhushan et al. im Anschluss kurz. [39, S. 4-9]
2.3.6 Strategieentwicklungsprozess nach Dyson et al.
Im Gegensatz zu den anderen Autoren (siehe auch vorherige Kapitel) benennen Dyson et al. [33] ihren Prozess als strategischen Entwicklungsprozess, verzichten dabei aber auf die klassische, sequenzielle Prozessdarstellung. Die Autoren unter-teilen ihren Prozess in zwei Hauptschritte, dem Testen der Strategie und der Um-setzung der Strategie. Anschließend findet nochmals eine Unterteilung der Haupt-schritte statt (siehe Abbildung 2-3). [33] [40] [41, S. 910-911]
Abbildung 2-3: Der strategische Entwicklungsprozess nach Dyson et al. [33, S. 12] [41, S. 911]
Dyson et al. geben für die Strategieentwicklung in ihrem Prozess zwei mögliche Wege an. Einerseits ist nach der Erstellung von strategischen Initiativen eine direkte Implementierung möglich (gestrichelter Pfeil). Dieser Weg basiert auf der Intuition und Erfahrung des Managements, wobei limitierende Faktoren auftreten können. Zudem fördert eine direkte Strategieeinführung auch die Anwendung reaktiver Kor-rekturmaßnahmen, um auftretenden und unbeabsichtigten Konsequenzen
entgegenzuwirken. Dies führt meist auch zu einer Manipulation der aktuell verein-barten Unternehmensziele. [33, S. 13]
Als alternativen Weg zeigt der Prozess die innere Entwicklungsschleife auf. In die-sem Fall erfolgen das Testen, die Modifikation und die Weiterentwicklung der stra-tegischen Initiative auf Basis von virtuellen Organisationsmodellen und einem Lern-prozess. Der Lernprozess basiert sowohl auf der virtuellen als auch auf der tatsäch-lichen Leistungsfähigkeit der Organisation. Die Kombination aus einer inneren und äußeren Lernschleife soll vor allem bei strategischen Entscheidungen die Fähigkeit des Managements erhöhen, frühe Hinweise für notwendige Korrekturmaßnahmen aus der gegenwärtigen Leistungsfähigkeit durch schnelles Experimentieren zu er-halten. [33, S. 13]
Zusätzlich zum Strategieentwicklungsprozess zeigen Dyson et al. Methoden auf und ordnen diese den zuvor definierten Prozessschritten zu. Eine Erläuterung der aufgeführten Methoden fehlt genauso, wie eine Beschreibung der Informationsüber-tragung von einer zur anderen Methode und eine praktische Anwendung des Pro-zesses. [33, S. 20]
2.3.7 Osb-Strategieschleife
Die osb-Strategieschleife wurde von Nagel und Wimmer entwickelt [42]. Die Strate-gieschleife stellt dabei ein idealisiertes Konzept als Vorgehensweise zur Strategie-entwicklung dar. Die Chronologie der Prozessschritte wird als durchdacht beschrie-ben und soll die Führungsebeschrie-bene bei der Bearbeitung der strategischen Arbeit ent-lasten. [42, S. 105] Die Autoren unterteilen die Strategieschleife insgesamt in sieben Prozessschritte:
1. Analysieren: Die interne und externe Situation ist zu analysieren. Dazu werden
die Chancen und Risiken aus dem Marktumfeld sowie die eigenen Kernkompe-tenzen betrachtet. [42, S. 106]
2. Erfinden: Die Entwicklung der Strategieoptionen findet statt. Hierbei werden
Al-ternativen generiert, die die zukünftige Position der Unternehmung beschrei-ben. [42, S. 106]
3. Entscheiden: Die für die Unternehmung günstigste Option wird ausgewählt. Ne-ben einer betriebswirtschaftlichen Bewertung ist auch die Betrachtung der Risi-koposition oder der strategischen Lücke möglich. [42, S. 106]
4. Wollen: Die Position des Unternehmens wird festgelegt. Zudem sind die
norma-tiven Vorgaben zu überprüfen. [42, S. 106]
5. Umbauen: Die Struktur des Unternehmens ist zu verändern. Davon sind die
Führungsstruktur sowie Ablauf- und Aufbauorganisation betroffen. [42, S. 106]
6. Beobachten: In dieser Phase findet das Controlling statt. Darunter werden das
strategische Controlling, die strategischen Programme sowie das Maßnahmen-controlling verstanden. [42, S. 106]
7. Verändern: In diesem Schritt erfolgt das präventive Lernen. [42, S. 106]
Als Voraussetzung für die Strategieschleife definieren die Autoren die Teilnahme von Schlüsselpersonen zusammen mit dem Führungsteam. Zudem soll für die Durchführung genug Zeit für Arbeiten im Rahmen der Strategieentwicklung zur Ver-fügung stehen, die von den operativen Tätigkeiten entkoppelt ist. [42, S. 2015]
2.3.8 Weitere Verfahren zur Entscheidungsfindung
Neben den in den Kapiteln 2.3.1 bis 2.3.7 erläuterten Verfahren zur Entscheidungs-findung oder Strategieentwicklung gibt es in der Literatur noch eine Vielzahl weiterer Prozesse und Verfahren. Diese unterscheiden sich zumeist bezüglich ihrer Ausrich-tung (z. B. öffentlicher Sektor oder spezielles Unternehmen) oder im Detaillierungs-grad der Betrachtungsweise (siehe auch Tabelle 2-1).
In diesem Kontext haben Gore et al. [38] und Denner [43] einen Vergleich von Ent-scheidungsprozessen verschiedener Autoren aufgestellt. Tabelle 2-1 zeigt diesen Vergleich, wobei die Tabelle um zusätzliche Autoren erweitert wurde. Der tabellari-sche Vergleich verdeutlicht demnach die folgenden Punkte:
• Die betrachteten Entscheidungsprozesse weisen eine große Heterogenität auf. Diese uneinheitlichen Betrachtungsweisen können durch die Ausrichtung der Entscheidungsprozesse (allgemein oder strategisch), der Ansichten der Auto-ren hinsichtlich der Zugehörigkeit von Phasen zum Entscheidungsprozess und dem Detailierungsgrad des Prozesses erklärt werden.
• Der Entschluss als zentrales Element eines Entscheidungsprozesses ist in allen Prozessen enthalten.
• Die Implementierung bzw. operative Umsetzung des getroffenen Entschlusses ist nur in einem Teil der Entscheidungsprozesse enthalten. Dies stützt die Aus-sage in Kapitel 2.3.3, dass die Integration des Schirittes Implementierung in den Entscheidungsprozess in der Wissenschaft rege diskutiert wird.
• Gerade die im Qualitätsmanagement wichtige Ziel- und Problemdefinition sowie die anschließende Überprüfung der Umsetzung werden nur in einem Teil der Entscheidungsprozesse berücksichtigt.
Tabelle 2-1: Erweiterter Vergleich von Entscheidungsprozessen verschiedener Autoren nach [38, S. 10] und [43, S. 29] A u to re n Zi e lde fin itio n E n tsch e idu n g s -n o twe n d igke it P rob lem d e fin ition In fo rm a tio n s -sa m m lun g E n twickl u n g vo n A lte rna tiv e n B e wertu n g d e r Al-te rna tive n E n tsch luss Imp lemen tie ru n g K o n tro lle Simon [44, S. 1-4] ⚫ ⚫ ⚫ Janis [45] ⚫ ⚫ ⚫ ⚫ Schrenk [46, S. 549-554] ⚫ ⚫ ⚫ Witte [47] ⚫ ⚫ ⚫ ⚫ Mintzberg et al. [10] ⚫ ⚫ ⚫ ⚫ ⚫ ⚫ ⚫ ⚫ Gorden/Pressman [48, S. 3-7] ⚫ ⚫ ⚫ ⚫ ⚫ Gilligan et al. [49, S. 7-20] ⚫ ⚫ ⚫ ⚫ ⚫ ⚫ Harrison [50,S. 23-55] ⚫ ⚫ ⚫ ⚫ ⚫ ⚫ ⚫ Bridge [51, S. 1-4] ⚫ ⚫ ⚫ ⚫ ⚫ Hill [52] ⚫ ⚫ ⚫ ⚫ Nutt [53] ⚫ ⚫ ⚫ ⚫ ⚫ ⚫ ⚫ Bazerman [54, S. 2-3] ⚫ ⚫ ⚫ ⚫ ⚫ Bhushan/Rai [39] ⚫ ⚫ ⚫ ⚫ ⚫ ⚫ Heinrich [55, S. 43] ⚫ ⚫ ⚫ ⚫ Götz et al.[56] ⚫ ⚫ ⚫ ⚫ ⚫
Neben den vorgestellten Entscheidungsprozessen gibt es noch weitere Verfahrens-weisen zur Unterstützung der (strategischen) Entscheidungsfindung, die auf eine nummerische Einschätzung der Alternativen und der Auswahl der am höchsten be-werteten Alternative beruhen. Neben dem Analytic Hierarchy Process (AHP) bzw. Analytic Network Process (ANP) sind auch das Mü-Sigma-Prinzip sowie die Ent-scheidungsfindung unter Unsicherheit der kalkulationsgestützten, multikriteriellen Entscheidungsfindung zuzuordnen.
Entscheidung unter Unsicherheit
In der Entscheidungstheorie sind neben den unterschiedlichen Entscheidungsfin-dungsprozessen (Kapitel 2.3.1 bis 2.3.7 und Tabelle 2-1) auch numerische Vorge-hensweisen zur Bewertung von Lösungsalternativen und der Auswahl der quantita-tiv besten Alternaquantita-tive verankert. Einige dieser Verfahren werden unter dem Sam-melbegriff der „Entscheidung unter Unsicherheit“ eingeordnet.
Im Rahmen der Entscheidungsfindung kann generell eine Unterscheidung zwischen einer Entscheidung unter Ungewissheit, Unsicherheit und Risiko stattfinden [57, S. 3], wobei diese Dreiteilung in der Literatur keine durchgängige Anwendung findet (siehe bspw. [58, S. 7 f.]):
• Bei einer Entscheidung unter Ungewissheit sind mögliche eintretende Szena-rien und damit auch die Eintrittswahrscheinlichkeiten unbekannt,
• Bei Entscheidung unter Unsicherheit sind mögliche eintretende Szenarien be-kannt, die Wahrscheinlichkeit des Eintretens jedoch unbebe-kannt,
• Bei Entscheidungen unter Risiko sind sowohl mögliche eintretende Szenarien sowie die jeweiligen Wahrscheinlichkeiten des Eintretens bekannt.
Grundsätzlich wird mit den Konzepten der „Entscheidung unter Unsicherheit“ ver-sucht, die Maximierung des erwarteten Nutzens einer Entscheidungsalternative zu erreichen [57, S. 47]. Dazu kommen sogenannte Kriterien zum Einsatz, worunter sich das µ-σ-Kriterium zu einem der am meisten verwendeten Kriterien entwickelt hat [57, S. 55]. Hierbei steht µ für den Erwartungswert des Gewinns einer Alterna-tive. Mit der Standardabweichung σ (oder der Varianz σ²) soll die Unsicherheit aus-gedrückt werden. Abhängig von der Risikopräferenz des Entscheidenden ergibt sich eine begrenzte Zahl von in der Beurteilung des Entscheidenden als gleichwertig anzusehende Kombinationen aus dem Erwartungswert und der
Standardabweichung, wonach eine Alternative auswählbar ist. [8, S. 84 ff.] [57, S. 50 f.] [59, S. 81 f.]
AHP und ANP
Der Analytic Hierarchy Process (AHP) und Analytic Network Process (ANP) wurden von Saaty (siehe unter anderem [60] [61] [62]) entwickelt, wobei ANP als Weiterent-wicklung und Verallgemeinerung des AHP anzusehen ist. [62, S. 1] Im Rahmen des AHP sind Entscheidungsprobleme zu strukturieren und in ein übergeordnetes Ziel, Kriterien, Subkriterien und Alternativen zu unterteilen. Mit dieser Hierarchiebildung und der Anwendung im Team versucht der AHP das Entscheidungsproblem objektiv zu lösen. [63, S. 25] Dazu unterteilt sich der AHP in einen Ablauf mit fünf Schritten: (1) Hierarchiebildung als wichtigster Teil des Prozesses, (2) Datensammlung zu den Alternativen und paarweiser Vergleich der Alternativen auf Basis der gesammelten Daten, (4) Erstellung einer lokalen Bewertungsmatrix und Evaluierung der Wider-spruchsfreiheit der Matrix, (5) Aggregation der lokalen Bewertungsmatrizen zu einer globalen Bewertungsmatrix zur Entdeckung der besten Alternative. [39, S. 15-17] Der ANP hingegen bietet ein verallgemeinertes Vorgehensmodell und verzichtet auf eine Hierarchisierung. [61, S. 129] Der ANP setzt dafür auf ein Netzwerk bestehend aus den unterschiedlichen, für die Entscheidung wichtigen Elementen. Diese Ele-mente werden grundsätzlich als Quellen und Senken bezeichnet und können in Ab-hängigkeit zueinander stehen sowie innere AbAb-hängigkeiten entwickeln. Die Abhän-gigkeiten der Quellen und Senken werden durch Verbindungselemente dargestellt. [61, S. 131-132]
Die Anwendungs- und Einsatzmöglichkeiten des AHP und ANP in der Entschei-dungsfindung sind vielseitig [39, S. 19-20]. So zeigt Saaty selbst Anwendungen des AHP an den Beispielen zum Hauskauf [60, S. 14 ff.], der Evaluierung von Mitarbei-tenden [60, S. 14 ff.] sowie die Wohnortwahl [62, S. 12 ff.]. Weitere beispielhafte Anwendungen des AHP zeigen Bhushan et al. im Rahmen der Industrie, Staatsfüh-rung und Verteidigung [39, S. 25 ff.]. Die Anwendungsmöglichkeiten des ANP sind durch die allgemeinere Darstellungsweise grundsätzlich als umfassender zu bewer-ten. Beispielhafte Anwendungen zeigen sich in den Bereichen der Dienstleistungen und Krankenhäuser. So wendet Blockus [64] den ANP im Rahmen des Komplexi-tätsmanagements in Dienstleistungsunternehmen an, um die Komplexität sowie die Kosten- und Nutzenwirkungen zu analysieren [64, S. 157 ff.]. Heller und
Großdeutscher [65] hingegen setzen den ANP zur Unterstützung in der Kooperati-onspartnerwahl für Krankenhäuser ein [65, S. 12 ff.].
2.4 Anwendungen des Qualitätsmanagements zur
Entschei-dungsfindung
Methoden und Techniken des Qualitätsmanagements werden historisch bedingt vornehmlich mit der operativen Anwendung zur Analyse und Verbesserung von Pro-dukten und Prozessen verbunden. Jedoch etablieren sich QM-Instrumente auch zu-nehmend im Rahmen der strategischen Entscheidungsfindung. So finden sich in der Literatur QM-Instrumente, die regelmäßig in der Entscheidungsfindung zur An-wendung kommen. Es finden sich jedoch auch Ansätze, die eine VerAn-wendung klas-sischer QM-Instrumente zur Produkt- und Prozessentwicklung in der strategischen Entscheidungsfindung ermöglichen.
2.4.1 SWOT-Analyse
Die SWOT-Analyse ist eine der bekanntesten Instrumente in der strategischen Ana-lyse. Sie soll die Darstellung und Analyse der Stärken und Schwächen der eigenen Unternehmung sowie der Positionierung in Wechselwirkung mit der Umwelt unter-stützen. Zudem ist eine Erarbeitung von Handlungsoptionen auf Basis der vorher-gehenden Erkenntnisse hinsichtlich der Stärken, Schwächen und Position des Un-ternehmens möglich. [66, S. 903]
Die Bezeichnung der Analyse stellt dabei ein Akronym dar und bildet sich aus den zu analysierenden Elementen: Strengths (Stärken), Weaknesses (Schwächen), Op-portunities (Chancen) und Threats (Risiken, Bedrohungen). Die Stärken und Schwächen sind in diesem Zusammenhang das Ergebnis der Unternehmensana-lyse, die Chancen und Risiken hingegen stellen das Ergebnis der Umweltanalyse dar. [66, S. 903]
In einem Matrixdiagramm dargestellt, können aus den erarbeiteten Informationen der internen und externen Analysen Handlungsoptionen abgeleitet werden. Ein Schema des gesamten Aufbaus des Matrixdiagramms mit allen Komponenten der SWOT-Analyse stellt Abbildung 2-4 dar.
Abbildung 2-4: SWOT-Analyse mit allen Komponenten [66, S. 903]
Von besonderer Bedeutung ist dabei die Reduzierung der eigenen Schwächen und das Vermeiden oder Entgegenwirken von Risiken bzw. Bedrohungen. Die Hand-lungsoptionen lassen sich wie folgt gruppieren: [66, S. 903-904]
• SO: Die Gestaltung von Handlungsoptionen ermöglicht das Aufgreifen von Chancen aus der Umwelt mit Hilfe der unternehmenseigenen Stärken. Damit kann beispielsweise eine flexible Produktion helfen, Kunden mit einem kleinen Bestell-Liefer-Zeitraum zu gewinnen. [66, S. 903]
• WO: Den Chancen aus dem Markt wird mit der Minderung der eigenen Schwä-chen begegnet. Einer Forderung nach der Erfüllung einer marktspezifisSchwä-chen Norm kann durch den Aufbau eines normentsprechenden und zertifizierten Ma-nagementsystems entgegengewirkt werden. [66, S. 904]
• ST: Die eigenen Stärken sind einzusetzen, um den aufkommenden Risiken ent-gegenzuwirken. Bereits vorhandenes Know-how in der Energieeinsparung kön-nen energieintensive Unternehmen bei steigenden Energiekosten vermehrt an-wenden. [66, S. 904]
• WT: Das Ziel dieser Handlungsoptionen ist die Reduzierung der Risiken durch die stetige Vermeidung der eigenen Schwächen. Unternehmen die bislang keine Energiesparmaßnahmen umgesetzt haben, können in diesem Fall mit der Einführung von Maßnahmen zur Energieeinsparung beginnen, um den steigen-den Energiekosten entgegenzuwirken. [66, S. 904]
Es gibt in der Literatur einige Beispiele zur praktischen Anwendung der SWOT-Ana-lyse (siehe u. a. [56], [67], [68, S. 37], [69, S. 212]), die die Anwendbarkeit des Ver-fahrens belegen. Zudem zeigen einige Autoren, unter anderem Götz et al. [56] so-wie Otten und Akkasoglu [67], dass eine Kombination der SWOT-Analyse mit wei-tern (QM-)Instrumenten zur risikoarmen Entwicklung und Umsetzung von strategi-schen Maßnahmen sinnvoll ist. Dehmel [1] integriert zudem die SWOT-Analyse in seiner prozessorientierten Methodenkombination auf Basis der Balanced Scorecard (siehe dazu auch Kapitel 2.4.2). Der Autor versucht damit die in einem vorherigen Prozessschritt identifizierten Prozesse und Methoden hinsichtlich des Einsatzes und der Leistungsfähigkeit im Unternehmen zu bewerten [1, S. 102-103].
2.4.2 Balanced Scorecard
Die Balanced Scorecard ist für die strategische Entscheidungsfindung ein Standard-werkzeug und steht im Zusammenhang mit der Findung und Umsetzung einer stra-tegischen Entscheidung. Das von Kaplan und Norton entwickelte Hilfsmittel soll bei der Umsetzung von strategischen Entscheidungen helfen und die damit verbunde-nen Maßnahmen kontrollierbar machen. Die Balanced Scorecard hat dabei als Auf-gabe die Führung zur wiederkehrenden Arbeit an und mit der Strategie zu bewegen, die Budgetierung an die Strategie zu koppeln, die plausible und transparente Ver-mittlung der Strategie im Unternehmen zu übernehmen und die Bindung des An-reizsystems an die erfolgreiche Verfolgung der Strategie zu gewährleisten. [70, S. 475]
Zur Verbesserung der Erfolgsaussichten setzt die Balanced Scorecard bei der Stra-tegiebewertung, -auswahl und -umsetzung nicht nur die übliche finanzielle Perspek-tive ein, da Veränderungen der finanziellen Größen hinsichtlich der Strategieumset-zung oft zu träge stattfinden und so ein Gegensteuern kaum möglich ist. [14, S. 308] Stattdessen integriert die Balanced Scorecard insgesamt vier Perspektiven, um die Unternehmensziele optimal verfolgt werden können:
• Finanzielle Perspektive: Aufzeigen der Erfolgsbewertung von Seiten der
An-teilseigner sowie Zielgestaltung für die AnAn-teilseigner seitens des Unterneh-mens. [14, S. 309] [70, S. 479]
• Kundenperspektive: Darlegen der für den Kunden angebotene Leistungen und der Leistungsbeurteilung durch den Kunden. [14, S. 309] [70, S. 479]
• Interne Perspektive: Darstellung der für den Erfolg wichtigen internen Prozesse
sowie die Möglichkeiten zur Prozessgestaltung und -verbesserung. [14, S. 309] [70, S. 479]
• Lern- und Innovationsperspektive: Zielsetzungen hinsichtlich des langfristigen
Erfolgs des Unternehmens durch Lernen und Innovation. [14, S. 309] [70, S. 479]
Das Grundmodell der Balanced Scorecard mit den vier von der Vision und Strategie beeinflussten Perspektiven stellt Abbildung 2-5 dar. Grundsätzlich ist in diesem Mo-dell von einer Ursache-Wirkungs-Beziehung auszugehen, wobei die Erreichung fi-nanzieller Kennwerte nur möglich ist, wenn die Zufriedenheit der Kunden sicherge-stellt wird, wofür wiederrum stabile interne Prozesse und die Lern- und Innovations-fähigkeit der Organisation vonnöten ist. [14, S. 310]
Die Balanced Scorecard wurde neben dem eigentlichen Anwendungszweck auch weiterentwickelt und unter dem Gesichtspunkt „Qualität“ für strategische Betrach-tungsweisen verwendet. In diesem Zusammenhang kombiniert Winz [71] das Kon-zept der Balanced Scorecard mit dem EFQM-Modell und erhält die sogenannte Quality Scorecard. Dabei nutzt der Autor die einheitliche Strukturierung von Krite-rien zur langfristigen Verbesserung des Qualitätsmanagementsystems des EFQM-Modells und die individuelle Steuerung des Unternehmens mit angepassten Kenn-zahlen in der Balanced Scorecard. Dadurch ist neben den Qualitätskosten auch eine Betrachtung nicht monetärer Kennzahlen möglich. Die Quality Scorecard setzt sich anschließend aus den Faktoren Kundenperspektive, Mitarbeiterperspektive, Produkt- und Prozessqualität, Wissensmanagement und Qualitätskosten zusam-men. [71, S. 134-135]
Dehmel et al. [1] verwenden die Balanced Scorecard in einer weiterentwickelten Variante in ihrer prozessorientierte Methodenkombination. Dabei nutzen sie das Schema in Form eines Prozesses zur Entwicklung und Umsetzung konkreter Maß-nahmen. Mit diesem Ablauf sollen die festgelegten Ziele in den von der Balanced Scorecard festgelegten Perspektiven erreicht werden. [1, S. 95]
2.4.3 Szenario-Technik
Zu einem weiteren weitverbreiteten Grundwerkzeug in der strategischen Entschei-dungsfindung zählt die Szenario-Technik [14, S. 181] [72, S. 368]. In diesem Kontext ist ein Szenario ein Zukunftsbild, das in sich eine logische Verkettung von Annah-men bereithält. Die Szenario-Technik soll also vor allem die Entwicklung unter-schiedlicher, wahrscheinlicher Zukunftsbilder für eine Organisation in Wechselwir-kung mit ihrer Umwelt ermöglichen. [14, S. 181] [72, S. 360] [73, S. 83]
Das Ziel in der Anwendung der Szenario-Technik liegt dabei weniger in einer exak-ten Formulierung von denkbaren Szenarien für die Organisation als vielmehr die Sichtbarmachung bedeutender Einflussgrößen und deren mögliche Veränderun-gen. Meist genügen schon wenige Zukunftsbilder, um sich ein Bild zukünftiger Ent-wicklungen zu machen. So können auf Basis der Szenarien Handlungsoptionen ab-geleitet werden, die beim Eintreffen einer Veränderung den langfristigen Erfolg si-cherstellen sollen. Mit dem frühzeitigen Erkennen wichtiger Entwicklungen geht auch die Verringerung des strategischen Risikos einher. [14, S. 181-182]
Bildlich werden die Szenarien in Form eines Trichters dargestellt (siehe auch Abbil-dung 2-6). Dessen Ausgangspunkt ist die aktuelle Situation, die von der bisherigen Entwicklung abhängt. Die mit den Szenarien verbundene Unsicherheit wird durch die über den zeitlichen Ablauf größer werdende Öffnung des Trichters verdeutlicht. [14, S. 182] [72, S. 360 f.] [74, S. 251] Durch die über verschiedene Szenarien be-rücksichtigten Unsicherheiten für langfristige Betrachtungsweise ist die Szenario-Technik ein beliebtes Werkzeug in der strategischen Planung [72, S. 368].
Abbildung 2-6: Schematische Darstellung der Szenario-Technik [14, S. 183] [72, S. 360 f.] [74, S. 252]
2.4.4 Quality Function Deployment (QFD)
Die Quality Function Deployment ist eine Methode in der Qualitätsplanung. Die QFD bezieht hierzu alle am Produktentstehungsprozess beteiligten Personen ein, zur kundenorientierten Auslegung der Ziele im Spannungsdreieck Qualität, Kosten und Zeit. Grundsätzlich wird die QFD im Rahmen der Produktentwicklung zur „Überset-zung“ von Kundenwünschen und Qualitätsanforderungen zu technischen Pro-duktspezifikationen eingesetzt. Als Hilfsmittel wird dazu das House of Quality (HoQ) verwendet, das durch eine geschickte Anordnung verschiedener Tabellen und Mat-rizen zur Analyse, Kommunikation und Planung beiträgt. [75, S. 791] [76, S. 75]
Die Methodik QFD teilt sich im Produktentstehungsablauf in vier Schritte, die aufei-nander aufbauen. So werden zunächst die Kundenwünsche in messbare Qualitäts-merkmale des Produkts umgewandelt. Im zweiten Schritt können daraus die kriti-schen Qualitätsmerkmale für Baugruppen und Teile ausgearbeitet werden. An-schließend erfolgt die Ausarbeitung von Prozess- und Prüfablaufpläne, die auch Prüf- und Testpunkte inkludieren. Die Ableitung von Arbeits- und Prüfanweisungen stellen den letzten Schritt dar und ergänzen die Prozess- und Prüfablaufpläne mit den Arbeitsvorgängen für das Personal in der Produktion. [75, S. 792]
Im Vergleich zur Anwendung der QFD im Rahmen des Produktentstehungsprozes-ses unterscheidet sich die QFD zur Strategieentwicklung vor allem in den verwen-deten Informationen, durch das involvierte Personal und durch den potentiellen Ein-fluss der Entscheidung auf die Unternehmensleistung [77, S. 58]. Die grundsätzli-che Vorgehensweise der QFD mit den vier Phasen kann aber auch zur systemati-schen Strategieentwicklung herangezogen werden (siehe Abbildung 2-7). Die vier Phasen gliedern sich wie folgt:
1) Transformation der Vision in verfolgbare Ziele,
2) Ausarbeitung von Strategien aus den definierten Zielen,
3) Entwicklung von Aktionsplänen zur operativen Umsetzung der Strategien, 4) Festlegung der Zuständigkeiten in der Bearbeitung der Projekte.
Abbildung 2-7: Strategieentwicklungsprozess mit Hilfe der QFD [76, S. 80] [78, S. 18]
Eine Anpassung des Werkzeugs House of Quality im Hinblick auf die einzubringen-den Informationen ist für die strategische Verwendung der QFD obligatorisch (siehe auch [79, S. 349]), damit eine Erarbeitung und Umsetzung einer passenden
Strategie möglich ist. Die Vorgehensweise zur Bewertung der Wechselwirkungen zwischen den Anforderungen und den Qualitätsmerkmalen ist aus dem Ablauf zur kundenorientierten Produktentwicklung jedoch übernehmbar. [76, S. 79] [77, S. 60] Durch den geschickten Einsatz eines modifizierten Konzepts der QFD ist eine Ver-ringerung der Entscheidungszeit und eine Erhöhung der Qualität in der Entschei-dungsfindung zu erwarten [79, S. 358]. Unter dem Aspekt, dass die Strategie das „Produkt des Managements“ ist, kommt der Verwendung einer kundenorientierten Systematik nochmals eine besondere Bedeutung zu, da eine Implementierung der Strategie nicht stattfindet, wenn die Strategie die „Kunden des Managements“ (ver-schiedene Interessensgruppen aus Mitarbeitende, Anteilseigner und strategische Geschäftspartner) nicht zufriedenstellt [77, S. 58].
2.4.5 Fehlermöglichkeits- und -einflussanalyse (FMEA)
Die Fehlermöglichkeits- und -einflussanalyse (FMEA) ist eine Methode des Quali-tätsmanagements zur Fehlerprävention und ist in Produktions- und Dienstleistungs-unternehmen weit verbreitet. Mit dem Verfahren wird ein Objekt (System, Anlage, Produkt, Prozess) systematisch hinsichtlich potentieller Schwachstellen analysiert. Das Ziel dabei ist die frühzeitige Erkennung und gezielte Vermeidung dieser Schwachstellen. Dabei ist die Durchführung der FMEA in einem interdisziplinären Team vorgesehen, was die große Effizienz des Werkzeugs sicherstellt. [80, S. 753] [81]
Auch im Hinblick auf die Fehlerkosten ist die Anwendung der FMEA vorteilhaft: Die frühe Vermeidung von Fehlern bereits in der Planungs- oder Entwicklungsphase macht das Aufkommen und Beheben von Fehlern in späten Phasen des Produktent-stehungsprozesses oder sogar beim Kunden überflüssig. Dies ermöglicht auch die Einsparung unnötiger Fehlerkosten, deren Höhe bei jeder Phase im Vergleich zur Vorphase um den Faktor 10 steigt (Zehnerregel der Fehlerkosten). [80, S. 753-754] [81]
Üblicherweise ist eine Unterteilung der FMEA in die folgenden Arten und deren je-weiligen Einsatzfeldern möglich:
• Die System-FMEA analysiert einen Verbund aus Teilsystemen und legt den Schwerpunkt auf die Identifikation möglicher Schwachstellen in den Schnittstel-len der Teilsysteme. [80, S. 754]
• Die Konstruktions-FMEA untersucht die Konstruktion von Produkten,
Kompo-nenten oder Bauteilen hinsichtlich Schwachstellen oder Ausfallmöglichkeiten. [80, S. 754]
• Die Prozess-FMEA analysiert auf Basis der Ergebnisse der
Konstruktions-FMEA den Herstellprozess des Objekts zur Aufdeckung von Schwachstellen. [80, S. 754]
Mit Hilfe der Risikoprioritätszahl (RPZ) findet die Beurteilung der Fehler, Fehlerur-sachen, Fehlerfolgen und derzeitigen Maßnahmen statt. Diese Kennzahl berechnet sich durch die Multiplikation der Bewertungsaspekte Bedeutung für den Kunden, Entdeckungswahrscheinlichkeit und Auftretenswahrscheinlichkeit. Je nach festge-legtem Grenzwert (üblicherweise 100 oder 125) sind dann Maßnahmen einzuleiten, um dem Fehler frühzeitig entgegenzuwirken. [80, S. 762-767]
Historisch bedingt sind als Einsatzorte der FMEA die Gestaltung von Produkten und deren Herstellprozesse vorgesehen. Dabei gibt es bereits verschiedene andere An-wendungen, die den flexiblen Charakter der FMEA aufzeigen. Für den Einsatz im strategischen Umfeld zeigen etwa Götz et al. [56], Otten und Akkasoglu [67] sowie Dehmel et al. [1] die Anwendung einer teils angepassten Strategie-FMEA.
Götz et al. wenden die FMEA im Methodenverbund zur gezielten Identifikation und Bewertung von Risiken an. Sie versuchen damit Forschungspotentiale aufzudecken und deren strategische Relevanz zu bewerten, was eine systematische Ausrichtung von Forschungsprojekten ermöglicht. Die Autoren verwenden dazu ein FMEA-Formblatt, das durch den Ausschluss der Entdeckungswahrscheinlichkeit eine an-gepasste Berechnung der Risikoprioritätszahl erfordert. Die aus der SWOT-Analyse identifizierten Risiken werden in der Methodenkombination weiter beleuchtet und Risikofolgen und -ursachen ermittelt. Durch die Priorisierung mittels der RPZ kann anschließend die Generierung von Forschungsprojekten aus den definierten emp-fohlenen Maßnahmen stattfinden. [56, S. 250-255]
Otten und Akkasoglu nutzen zur Risikoeinschätzung auch eine Methodenkombina-tion aus SWOT-Analyse und Strategie-FMEA. Anders als Götz et al. bewerten die
Autoren im Rahmen der Fehlermöglichkeits- und -einflussanalyse die Risiken mit Hilfe der drei Standardfaktoren Bedeutung, Auftretenswahrscheinlichkeit und Ent-deckungswahrscheinlichkeit. Dabei gehen sie davon aus, dass Maßnahmen einge-führt werden müssen, um Risiken bei ihrem Eintreten zu entdecken. Die Grenzwerte zur Verbesserung der gegenwärtigen Situation orientieren sich an den in der Theo-rie beschTheo-riebenen Grenzwert (RPZ = 125). Die potentiellen und maßgeblichen Risi-ken erfahren auf diese Weise eine frühzeitige Berücksichtigung im strategischen Entscheidungsprozess. [67, S. 42-45]
Ähnlich wie Götz et al. integrieren Dehmel et al. die FMEA auch im Rahmen der Methodenkombination auf Basis der Balanced Scorecard (siehe auch Kapitel 2.4.1 und 2.4.2). Ausgangspunkt der Risikoanalyse sind demnach die definierten Maß-nahmen zur Erreichung der verfolgten Ziele um die Kunden mit der strategischen Ausrichtung auch weiter
