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Demand Planning

5 Artículos fundamentales

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Demand Planning Design

Demand Planning is a collaborative approach between the different functions in an organization – usually Sales, Marketing, Finance, and Supply Chain – that seeks to arrive at a single, unbiased, and consensual forecast of customer demand. The demand planning process is a very critical step for companies because it arrives at a single, agreed estimate of customer demand which becomes the basis for critical downstream processes (e.g. sales and operations planning, supply planning, stock holding policies, manufacturing, purchasing, etc.). It also triggers improvements in related and sometimes requisite processes that feed into demand planning (e.g. promotions process, lifecycle management, new product introductions, etc.).

For companies wanting to establish or improve the demand planning process, it is important to go through a demand planning design activity. Simply put, this requires the organization to answer basic but often difficult questions as:

 Why forecast?  What to forecast?  Where to forecast?  When to forecast?  How to forecast? Why forecast?

Demand PlanningThe organization in the cusp of establishing the demand planning process needs to clarify the purpose and rationale of demand planning and forecasting in relation to its business existence and meeting its customers’ expectations. Organizations cannot afford not to forecast their customer demand.

By knowing future customer demand, an organization is able to plan and organize its business to be able to win and meet this expected customer demand.

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In general terms, demand planning provides a glimpse of future market or future customer demand and paves the way for the company to develop a course of action to meet this future demand. This is akin to undertaking a feasibility study when planning to start a business – where one of the primary and critical elements in a feasibility study is the market study. The market study involves determining the size of the market, estimating target market or customer demand, competition, etc. Hence, a forecast of market demand is determined in the market study. From this market study the rest of the feasibility study elements like the product, technical, operational and financial studies are then developed and clarified.

Fundamentally, the organization has to determine the benefit and value that demand planning and forecasting can provide. These may include among other things:

 Knowing market volatility and demand seasonality to help develop product availability strategy

 Understanding product holding strategies e.g. stock, make-to-order, etc.

 Developing pricing strategies

 Developing product distribution strategies including warehousing and logistics

 Formulating inventory reduction strategies

 Determining timing of promotions and product launches  Operations planning and staffing

 Financial budgeting

What to forecast?

Once the rationale for demand planning is defined, the organization needs to determine what to forecast. This requires an examination of the product or products required by and provided to the end-customer. This examination will include an analysis of the product portfolio and hierarchy. In essence, this examination can be and would have already been captured by a working Marketing Plan or Sales Plan which addresses the following basic questions;

 What products are you offering to the market?

 Who are the target customers for the product offerings?  What product families are these products grouped?  In what territories will the products be offered?

 What is the build or purchase strategy for these products e.g. made-to-order, made-to-stock?

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 At what pricing or pricing structures will the products be offered?

 At which lifecycle stage are the products in e.g. new, mature, obsolete?

What ABC classification can be applied to each product e.g. value, high-use, medium-value, medium-high-use, low-value, low-use or combinations thereof?

Where to forecast?

After determining the products to be forecasted, the next step is to answer questions related to the logistics and distribution of the products to be offered to the customer. The questions below will be helpful.

What is the delivery strategy for each product e.g. pick-up, door-to-door delivery, etc.?

In what warehouses or distribution centers will the products be stored and distributed from?

What ABC classification can be applied to each product e.g. value, high-use, medium-value, medium-high-use, low-value, low-use or combinations thereof in the specific warehouses or distribution centers?

From the above, the organization will be able to determine what products to

forecast at certain distribution centres or warehouses. Normally, this would

mean a specific stock keeping unit (SKU) and warehouse or what is called a SKU-warehouse combination. However, there may be other combinations that some companies may prefer like SKU-region or SKU-customer combinations appropriate to the business environment the company is involved in. Eventually, the organization also has to agree on the aggregation of products to consider for reporting requirements.

When to forecast?

The next step is to determine the time buckets with which to forecast products e.g. daily, weekly, or monthly. This decision will be dependent on the volatility

of the market or the business the organization is engaged in. The

organization then has to determine the time horizon to forecast. This can be the next 6 months, 1 year, 1 and a half years, etc. Finally, the organization has to agree on the time intervals of forecasting e.g. weekly forecasting, monthly forecasting, etc.

For organizations that utilise a Materials Requirements Planning (MRP) system, there are further considerations to be addressed in regards to time-based forecasting. These considerations may include how the forecast is split and how the forecast is consumed.

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In forecast splitting, assuming the forecast is loaded in monthly time buckets, the MRP system will then split the forecast from monthly to weekly time buckets for detailed planning. For example, a monthly forecast of 100 units may be split into a weekly forecast of 25 units. This provides a basis with which the MRP will run and from which actions like builds, purchases and deliveries can be made and timed.

On the other hand, forecast consumption patterns provide direction to an MRP system on how to automatically consume or delete a forecast when a customer order, sales order, or demand is entered into the system. The forecast consumption capability ensures that the forecast is replaced and does not remain in the system and double-up and drive demand for products or parts.

How to forecast?

In the scope of demand planning, this activity aims to determine the best way to predict a more realistic level of future demand for products and/or services. Armed with the knowledge of what to forecast, where to forecast and when – the following steps may help organizations on how best to forecast.

1. Organization – Organise a team responsible for determining, planning, challenging, and approving forecasts. Considerations may include:

 Demand Planning team – responsible for creating baseline forecasts, maintaining data and forecast integrity in the sales forecasting tool and/or ERP/MRP system as well as other related platforms as applicable, and communicating the forecast to other downstream users

 Marketing and Sales team – responsible for providing market information that impact sales and forecasts like promotional activities, pricing strategies, new product introductions, obsolescence, etc.

 Finance team – responsible for challenging sales forecasts in relation to overall company budgets and financial targets

 General Management – responsible for approving the forecast to ensure it is in line with strategic and financial goals of the company

2. Forecasting – An agreed process for cross-functional team determination of a single forecast

 Baseline forecasting – involves an analysis of historical sales, macro and micro economic factors, and the application of qualitative and quantitative methods to create the initial forecast – may take anywhere between 3 to 10 working days depending on the number and complexity of the products

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 Collaborative forecasting – involves presentation of the baseline forecast and first-level discussions between the demand planning team, sales and marketing teams to determine the nature and extent of activities that impact the forecast e.g. promotional activities, product launches, etc. The baseline forecasts are thus adjusted to consider the inputs from the collaborative discussions. Organizations may include other participants depending on the value of the inputs they can bring to the discussions. Additional layers of collaborative discussions may also be considered especially depending on geographic divisions vis-à-vis forecast reporting requirements e.g. state or territory forecasts, national forecasts, regional forecasts, continental forecasts, etc.

3. Review – first-level review of the collaborative forecast by the functional managers of Demand Planning or Supply Chain teams, Sales and Marketing teams plus the Finance team. This is to ensure that the forecasts are challenged and in-line with operational, revenue and financial targets prior to approval by General Management.

4. Approval – high-level review and approval of overall forecasts of the company. General macro variables and long-term strategic inputs and plans may also be considered and discussed especially in relation to the forecast being approved. 5. Forecast Data Upload, Processing, and Storage – a forecast upload and processing schedule must always be maintained to ensure that ERP/MRP systems are updated accordingly with the new forecast. This is especially true when a forecasting tool/software exists (that stores the approved forecasts) that is separate or different from the ERP/MRP system to which the approved forecast has to be uploaded. A thorough review of the uploaded forecast must be conducted to ensure that it is accurate and is a 100% copy of the approved forecast.

Another item to consider is a system of storing forecast data that will allow for performance tracking over time and across different metrics and measurements. In-house or cloud-based systems can be explored depending on the organization requirements.

6. Forecast Handover – the final and approved forecast should then be reported to all stakeholders as well as to downstream users e.g. manufacturing planners, schedulers and buyers to ensure that everyone is aware of the new forecast as well as the incremental changes from the previous forecast. Usually, a Forecast Handover Meeting is called to present and discuss the new forecast.

7. Forecast Reporting and Performance Measurement – a performance measurement system must be in place for the organization to determine forecast accuracy, forecast efficiency, and general improvement of the demand planning process. In accordance with the organization’s determination of “What to forecast?”, forecast reporting should also be aligned to conform to the level of aggregation required (e.g. by product family or sub-families, by territory, by distribution centre, etc.) that may also link to other KPI’s of the company like

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service-levels, inventory levels, etc. Reports can also be released to track the performance of different layers of forecasting (e.g. baseline forecast by the demand planner, first level collaboration, second level collaboration, addition of promotions or external events, etc.) in order to allow the organization to determine opportunities in the different layers of forecasting.

Several metrics may be used to track forecast accuracy. Among the common ones are Mean Absolute Percentage Error (MAPE), Median Absolute Deviation (MAD), Mean Absolute

Scaled Error (MASE), etc. Tracking Signals and Forecast Bias are helpful tools in analysing historical forecast accuracy. Some organizations may also find it necessary to measure the forecast efficiency of one statistical model over another e.g. exponential versus average or between a baseline forecast and another layer of forecast collaboration i.e. baseline forecast versus first-level collaboration. Common metrics used are Geometric Mean Relative Absolute Error (GMRAE), Forecasting Efficiency Quotient, etc.

Finally, the whole demand planning process may also be triggered to scale up to a higher level of performance by changing some key reporting parameters. For example, if the current metric tracking (say MAPE) is calculated using Month-1 (actuals sales of May 2016 is compared to the forecast of May 2016 as determined back in April 2016) we can then improve by switching over to Month-2 (actual sales of May Month-2016 is compared to the forecast of May Month-2016 as determined back in March 2016) or even Month-3 (actual sales of May 2016 is compared to the forecast of May 2016 as determined back in February 2016). This is particularly useful to align the forecast accuracy measurement with the average lead time of materials. So if the average materials lead time is 3 months it is better to measure forecast accuracy using Month-3 instead of Month-1. Tracking Signals and Forecast Bias may also apply a similar switch, i.e. from Month-1 to Month-3 and may include upper and lower control limits which may be tightened to show an increase or scale up in the performance monitoring and control process.

8. Resulting Benefit/Impact to other KPI’s and operational parameters – The improvements achieved in a working demand planning process will definitely need to be translated into other KPI’s and other important supply chain parameters. For example, if the forecast accuracy is improving, there may be a need to reduce or eliminate safety stocks that will help in reducing inventory levels and reduce working capital outflow.

An improvement in forecast accuracy will also reflect improvements in service levels and DIFOT targets. Conversely, if target finished goods stock levels are attained there may be an opportunity to reduce finished goods lead times to customers – say if a stock is available to commit and deliver in 4 to 6 weeks then with the improvement of forecast accuracy and stock levels the commit and

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delivery lead time can then be reduced to a commit of 2 to 4 weeks – which will translate into a significant competitive advantage in the market.

In conclusion, organizations are encouraged to go through a review of the

suggested steps in order to come up with a viable demand planning process. The initial process is never the final and optimum one; however, it should be one that allows the organization to establish a baseline process from which to improve. This can also pave the way for overall review and

streamlining of the linkages of the demand planning process with the other supply chain functions and processes as well as other departmental functions and processes like manufacturing, sales, marketing, finance, etc.

Author: Wilson Penafiel

https://au.linkedin.com/in/wilsonppenafielprofile201401

A Supply Chain Management professional with more than 20 years’ experience in supply chain development and transformation, global customer support, operations management and business enterprise solutions gained from the utilities, electrical, electronics, pharmaceuticals, food, and consumer goods industries.

Possesses proven experience in managing end-to-end supply chain, including customer service, demand planning, supply planning, materials and inventory management, S&OP, purchasing, logistics and warehousing.

An Industrial Engineer and Six Sigma practitioner with proven track record in process improvement, quality and project management.

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Reducción del Working Capital

Debemos reducir el Working Capital y los ciclos de conversión del efectivo tienen que acortarse. Por este motivo, el Departamento de Logística debe liberar el Working Capital que se ha quedado atascado en los inventarios. Sin embargo, tener un inventario más bajo afecta directamente al cumplimiento de las entregas. De hecho, los inventarios son el resultado de equilibrar la demanda del cliente y la cadena de suministro de los proveedores. Para reducir el inventario, las bases son una planificación más inteligente y una mayor colaboración en la cadena de suministro. Esto solo será posible si se tiene el negocio bajo control, que aunque puede parecer sencillo no siempre sabe cómo hacerlo.

La pregunta es ¿cúales son las opciones? Se puede pagar más tarde a los proveedores, hacer que los clientes paguen antes y reducir el inventario. Sin embargo, si se paga más tarde a los proveedores, probablemente solo conducirá a que carguen precios más altos. En el caso de los clientes, pueden que entiendan por qué deberían pagar a tiempo – e incluso antes-, pero posiblemente se estén enfrentando a la misma situación de Working Capital.

¿Debe la reducción del Working Capital provenir de menores niveles de inventario? La reducción de inventarios puede conducir a mayores costes operacionales, logísticos (a causa de pedidos más pequeños, camiones no completos o altos costes de cross-docking), opeor, un menor nivel de servicio hacia los clientes. El proceso de reducción de inventarios debe estar bien pensado.

Es necesario poner un negocio bajo control

En primer lugar, una buena gestión del inventario en la empresa es el primer factor de éxito. Dentro del ciclo de mejora (PDCA, Plan-Do-Check,Act), las fases de verificar, actuar y (re)planificar se hacen a menudo demasiado tarde. Por lo tanto, el ciclo de planificación no se cierra. Se debe tener la capacidad de adaptación en diferentes circunstancias, que se pueden suceder cuando un proveedor entrega demasiado tarde; hay un problema de producción; la

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demanda de los clientes supera las expectativas o cuando un nuevo producto se vende más de lo esperado.

Desafortunadamente, muchos profesionales logísticos se encuentran perdidos en el día a día. Esto no se mejora mediante la toma de decisiones rápidas y basadas en informaciones equivocadas, sino mediante soluciones inteligentes provenientes de haber analizado la situación en detalle, delegando y motivando de una manera correcta y especialmente, mediante mucha medición y control. Si esto no de hace, el inventario de desequilibra y el nivel de servicio decrecerá.

Planificación perfecta: conciliando dos fuerzas opuestas

Podemos definir los inventarios como la “banda elástica” que se mueve entre la dinámica de la demanda de los clientes y las (im)posibilidades de os proveedores o de su propio proceso de producción. Si se quita esa “banda elástica”, se conectan las partes en una cadena de una a una. Esto requiere planificación, gestión y transparencia precisa de esa cadena; ¿dónde está ubicado el stock?, ¿cuál es la demanda actual y cuál será la demanda en los próximos días? En esencia la gestión de inventarios trata de conciliar dos fuerzas opuestas. Por un lado se trata de una planificación y gestión precisa de la demanda del cliente y por el otro, la oferta de los proveedores. Los inventarios son el resultado.

Las 5P de un responsable de la cadena de suministro son: “Perfect Preparation Prevents Poor Performance” (una preparación perfecta previene un pobre rendimiento). Hacer planes es útil y necesario y muchas veces se hacen. Sin embargo estos planes rara vez funcionan, la cruda realidad es imprevisible. Así pues ¿tenemos que dejar de planificar? Eso sería un despropósito, ya que es necesario saber qué materiales y capacidades se va a necesitar.

De la planificación global al detalle

En primer lugar, los planificadores planifican todo al detalle. De hecho se esfuerzan mucho para realizar su planificación detallada para las siguientes una o dos semanas, con cada artículo cada semana, cada línea de producción y de distribución.

Por ello, es mejor hacer una planificación global primero, táctica, a todos los niveles de la familia de productos, una o unas pocas semanas antes, teniendo en cuenta todas las ubicaciones de producción y de distribución y las (im)posibilidades de todos los puntos de la cadena. Después, en el muy corto plazo, de hora en hora, pasamos a la planificación detallada basada en los datos actuales relacionados con la demanda real. Desgraciadamente, muchos responsables de fabricación encuentran esto un poco aterrador…

Es necesario un plan B

En segundo lugar, los planificadores suelen hacer un único plan. Sin embargo, la previsión es la esencia de la gestión, por ello es necesario decidir cómo se va a gestionar por adelantado. Para ello es necesario contestar algunas preguntas:

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¿Cuáles son los proveedores alternativos? ¿En qué lugar se va a producir? y ¿con qué rapidez va a entregar los productos al cliente?

Por ese motivo, no se hace un plan táctico individual, sino que varios planes de contingencia. ¿Qué ocurre si la demanda es solo el 50% de lo que se esperaba, o si es un 200%? En resumen, ¿cuál es el plan B?

Colaborar con proveedores y clientes

En tercer lugar, encontramos la principal cuestión ¿por qué se mantiene el inventario? ¿no hay posibilidades de alinear a los proveedores con los clientes, para que así, no sea necesario el inventario?. En este sentido, la gestión de la cadena de suministro ofrece conceptos que mejoran la reducción del inventario. Aquí, encontramos algunos ejemplos como inventarios gestionados por el proveedor (VMI); reposición automática basada en la información del punto de ventas; entregas directas de proveedores a clientes o la planificación o la planificación colaborativa con los clientes y/o proveedores (CPFR). A menudo, en este caso, juanto al ahorro de stock, también se eliminan otros costes de la cadena y como resultado, nos conduce a una mayor satisfacción del cliente.

El apoyo de las tecnologías de la información

La gestión de la cadena de suministro crea la necesidad de obtener más capacidad de procesamiento de información y demanda más información en tiempo real. Un ERP promete una perfecta integración de los flujos de información, sin embargo, no ofrece todas las funcionalidades. Cuando la planificación y la gestión se hacen más complejas y críticas, requieren un soporte adicional de más calidad, además los sistemas ERP no ofrecen una gestión de la cadena de suministro más allá de las fronteras de la propia organización. Estos sistemas son el núcleo de IT para propósitos de registro, pero se completan con herramientas de planificación y gestión para la gestión de la cadena de suministro; previsión, gestión de la demanda, seguimiento, reposición, planificación multi-site y planificación colaborativa.

En conclusión, todos ganamos

El beneficio real de la reducción del Working Capital se produce en la gestión de la cadena de suministro. Se puede crear una situación “win to win” y compartir los resultados con los socios es estimulante. Lo cierto es que cambiar las condiciones de pago, no crea magia..¡una planificación colaborativa y más inteligente si lo hace!.

Esto lo puedo afirmar porque en Slimstock, analizamos cada año más de 100 cadenas de suministro y evaluación de resultados con un benchmark de más de 600 organizaciones en todo el mundo. En base a la combinación de nuestros conocimientos, experiencia y herramientas podemos ver rápidamente lo que es posible y lo que se puede y debe hacer. ¡Incluso antes de que lo demuestren los datos!. A esto le llamamos la física de la cadena de suministro. Con este activo,

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podemos ayudar a diseñar uan hoa de ruta con prioridades:un mapa que hace que el trabajo valga la pena.

Autor: Slimstock

http://www.slimstock.com/es/

Slimstock es la empresa líder en soluciones para la previsión de demanda y optimización de inventarios. Las herramientas Slimstock permiten que las empresas logren en corto tiempo un inventario óptimo, reduciendo el stock y aumentando el nivel de servicio de manera simultánea.

Compartimos nuestra amplia experiencia en Demand Planning, Forecasting y Optimización de Inventarios

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El principal enemigo de un buen Forecast

Me encontré con un articulo muy interesante sobre una de las preguntas que los directores de muchas empresas se hacen hoy en día y que por miedo a consultar o investigar, hace que su duda siga vigente. El articulo explica desde lo domestico, la vivencia de dos individuos sobre el concepto de S&OP (Sales and Operations Planning) , uno de los elementos que mejores resultados ofrece a las empresas, y que en ocasiones, con el frenesí diario, muchas empresas lo dejan de lado.

Recomiendo que lean el articulo así se dan una idea acabada de este concepto, y me gustaría agregar algunas consideraciones que he vivido en base a el armado de una estrategia S&OP.

En el artículo, aparece la siguiente definición de S&OP:

“…En definitiva, el S&OP es una “best practice” o metodología de trabajo probada y garantizada que aumenta la productividad y la competitividad de la

empresa, gracias a la integración de los departamentos de Ventas, Operaciones, Marketing y Finanzas…”

Esta definición la considero muy apropiada. Me gustaría agregar que una de las conexiones que más tiempo, esfuerzo y compromiso demanda es entre Ventas y Operaciones. (V&O) Es más, me animo a decir que si esos dos participantes pueden ponerse de acuerdo, la batalla del armado de un forecast tiene la mayoría del camino allanado.

El S&OP tiene muchos conceptos matemáticos y estadísticos, pero siempre es necesario colocar el sentido común delante de todo.

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Se nos presenta aquí una disyuntiva, ya que, en todas las cadenas de suministro la relación V&O genera sin querer uno de los principales enemigos de todo forecast llamado efecto látigo o efecto Bullwiph. A continuación les dejo

un vídeo donde se explica adecuadamente este efecto.

El vídeo es algo teórico, pero lo importante es tomar conciencia de los distintos tipos de cadenas de suministros y saber en qué tipo está inmersa nuestra empresa; y a partir de allí comenzar a hacer las mejoras necesarias, siempre desde el sentido común.

Las conclusiones más importantes para mejorar el efecto látigo son:

1. Dejar de lado óptimos locales y focalizarse en óptimos globales (óptimos de la cadena completa).

Para muchas empresas esto es todo un desafío, se sigue trabajando en ambientes competitivos y no colaborativos dentro de la misma cadena, siendo que todos los miembros de esa cadena atienden a mismo cliente final

2. Conocer permanentemente el consumo en los puntos de venta finales no solo por las áreas de venta, sino también por las áreas de operaciones Las

áreas de operaciones de todos los miembros de la cadena se interconectan entre sí para conocer sus pronósticos, capacidades, consumos etc. Esto también implica un cambio de paradigma importante para los directivos y gerentes de hoy.

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O sea, no será lo mismo las técnicas de pronóstico para productos de consumo masivo (retail), que para insumos para la producción, o productos muy estacionales. Esta es la parte “dura” del S&OP y que requiere permanente capacitación y experiencia.

Tomar estas acciones simples, pero “no fáciles de implementar” harán que los pedidos no se salgan de control, y por lo tanto el capital de trabajo de toda la cadena de suministros tenderá a un mínimo.

Un ejercicios que muestra este fenómeno es el denominado “juego de la

cerveza”

Para los que nunca lo jugaron, es como si le sacaran un velo de sus ojos y hará que la cadena de suministros sea vista de otra forma. Para los que ya lo jugaron, es una de los principales elementos de mejora continua para liderar la cadena de suministros.

Tuve la oportunidad de jugar a este juego cuando cursé mi maestría en logística, y tengo que reconocer que cambió mi forma de ver el flujo de productos e información dentro de las cadenas de suministros.

En el siguiente video se muestra el funcionamiento del juego de la cerveza.

Creo que todas las empresas deberían tener una cesión de “juego de la cerveza” entre sus sistemas de capacitación. En este juego puede verse como todas la áreas influyen en la cadena de suministro en cada una de las decisiones que toman día a día.

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Meetlogistics. Todos los derechos reservados Autor: Fabio Antonio Mangione

https://ar.linkedin.com/in/antoniomangione/en

Ingeniero Industrial y Magister en Logística.

Con gran experiencia en gestión de operaciones y sabiendo que la administración de la cadena de suministros es la última frontera a optimizar para toda empresa ofrece soluciones adecuadas a la dinámica de las empresas de hoy.

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8 consejos para una buena gestión del inventario

En la actualidad es imprescindible que el proceso de gestión del

inventario disponga de unos mínimos que garanticen eficiencia a la hora de

tomar decisiones estratégicas, tácticas y operativas.

Contrariamente a lo que ocurría años atrás, cuando sólo las grandes corporaciones podían optar a herramientas sofisticadas que gestionaran el inventario, hoy día el acceso a estas tecnologías se ha globalizado. Por lo tanto, ya no es necesaria una enorme inversión para tomar ventaja de estas soluciones que aportan innovación y adaptabilidad al modelo de negocio.

Pero, ¿qué deberíamos tener en cuenta a la hora de apostar por una solución que permita de verdad una moderna gestión del inventario?

Comparto con vosotros 8 consejos que a mi juicio son imprescindibles en una herramienta de estas características:

Que todos los datos estén en un solo lugar. Tradicionalmente se ha recomendado mantener toda la información en un único lugar que, por idoneidad, era el propio ERP. Sin embargo, la realidad es que según las dimensiones de la organización cabe la posibilidad de integrar diferentes sistemas que permitan obtener un dato “limpio”. Evaluar esto en una fase previa es muy valioso para el éxito del sistema de gestión.

Contar con resultados de principio a fin. Disponer de esta posibilidad ofrece confianza y garantía al cliente. Cuando una solución de gestión permite tomar el dato, convertirlo, utilizarlo y generar un resultado para luego ser medido, es porque realmente cubre un proceso de negocio y genera valor.

Que el software nos ofrezca amplias posibilidades de reportes. El reporte

informático en diferentes formatos (csv, pdf, xls, etc.) se mantiene como una de las funcionalidades más valoradas por las organizaciones, ya que no solo permite compartir información a nivel horizontal dentro del departamento, sino que facilita la comprensión vertical por parte de la organización, emitiendo reportes personalizados de forma automática o a demanda del usuario.

Tener un buen cuadro de control. Tener un control sobre lo que conocemos y,

sobre todo, conocer los datos en el momento justo y en el nivel de detalle que realmente importa es imprescindible. Una buena herramienta de gestión del inventario debe permitirnos entender el impacto de lo que está generando

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desviaciones en nuestros resultados sin hacernos perder el tiempo y esfuerzo en otros campos.

Evaluación gráfica y de datos. Visualizar la información de manera gráfica siempre es la mejor forma de expresar tanto una situación como una solución. Es por esto que integrar los gráficos con el dato en bruto propicia una gran ventaja para identificar situaciones y proponer soluciones.

Diferentes escalas de producto. Los resultados y los análisis deben hacerse a diferentes escalas de producto y de negocio. Es decir, que el hecho de que el análisis te permita acceder a una categoría en particular dentro de una región específica de la estructura comercial demuestra que hay habilidad para tomar decisiones y acertar en las acciones.

Emplear un proceso estándar. Emplear procedimientos uniformes ahorra

tiempo y dinero, además de facilitar el entrenamiento en nuevos recursos que posibiliten el movimiento de las personas dentro de la organización. Existen muchas reglas comunes de inventario que, bien utilizadas, maximizan la eficiencia de la actividad.

Contar con escenarios What if? Adelantarse a los impactos que pueda tener

el cambio en una política de gestión del inventario es de gran ayuda para tomar decisiones. En la actualidad, las organizaciones no se pueden permitir disponer de días para actualizar un ERP y ver los resultados al día siguiente. El escenario actual exige rapidez y flexibilidad.

Es importante comprobar que nuestro sistema de gestión del inventario nos ofrezca estas funcionalidades básicas, ya que, a pesar de su aparente simplicidad, son determinantes para responder ante los posibles cambios que se produzcan de forma ordenada. Esto mejorará la planificación del stock y otorgará flexibilidad a la ejecución de acciones apropiadas para sortear la dinámica del mercado, permitiendo así una mayor rentabilidad del inventario.

EnSlimstock somos expertos en la gestión del inventario y tenemos la solución adaptable a cada tipo de negocio. Ponemos además a disposición de las empresas todo el know how de nuestros expertos en cada uno de los campos de trabajo.

Autor: Humberto Galasso

https://es.linkedin.com/in/humbertogalasso/en

Profesional en Ingeniería Industrial con postgrado en Ingenieria de Producción y amplia experienciaen las áreas de Gestión en Demand Planning - Business Forecasting, Inventory manager, replenishment, control de Stocks, procesos de negocio enSupply Chain y Retail

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El Rol de la Planificación de la Demanda en la Cadena de

Suministros

Introducción

La Planificación de la Demanda, como actividad integrada en un concepto superior denominado Cadena de Suministros, debe ser desarrollada de forma eficiente dentro de la empresa. No podemos hablar de Planificación de la Demanda en nuestras organizaciones si no existe una intención clara de desarrollar esta actividad. Por ejemplo, si no disponemos de un software adecuado o la gestión del inventario no está correctamente asociada a la planificación, no estaremos realizando planificación de la demanda. Mi idea principal reside en una idea básica: las empresas deben desarrollar esta

gestión en su concepto más amplio y no debe ser un conjunto de actividades inconexas que, en definitiva, es el impedimento para obtener los mayores beneficios en esta actividad.

Para poder desarrollar de forma eficiente la Planificación de la Demanda en la empresa, debemos entender perfectamente el papel de esta actividad en la Cadena de Suministros y lo resumo en estos 5 conceptos.

Definición de la Planificación de la Demanda

Para contextualizar esta ponencia, quiero comenzar con una descripción propia del concepto.

Conjunto de acciones empresariales y técnicas de cálculo necesarias para aprovisionar producto (stock) a uno o varios centros de consolidación o almacenaje y cuyo objetivo principal es mantener unos niveles de stock adecuados para atender la demanda media solicitada por el conjunto de clientes en un periodo de tiempo y alcanzar unos niveles objetivo de servicio del inventario. Este conjunto de procesos o acciones que interacciona entre sí, afecta a procesos Make-to-Order o Make-to-Stock.

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1. Representa una idea de centralidad. Es el motor que una vez empieza a funcionar, hace girar otras actividades en la Cadena de Suministros. De una forma más gráfica, una vez hemos generado el output de la planificación – Órdenes de Compra o Fabricación – los proveedores o fabricantes comienzan sus actividades de fabricación o envío de producto solicitado, se generarán actividades de transporte de aprovisionamiento y cuando llegue el producto a nuestros almacenes modificará nuestros inventarios y podremos abastecer de producto a los clientes. Se “mueven” todas las actividades de nuestra logística interna o intralogística. Y así un ciclo interminable….

2. ¿Es un área desconocida?. Desde mi punto de vista, sí. Muchas empresas desconocen los beneficios al desarrollar esta área eficazmente. Hasta ahora, ha sido considerada una tarea menor asociada a una idea de “hacer pedidos” (grave equivocación). Y en la mayoría de los casos, al ser desconocida, se han utilizado recursos humanos y tecnológicos insuficientes o inadecuados.

3. Es la actividad principal en la Logística de la empresa. Si nos fijamos que un gran número de empresas han decidido ceder parte de sus actividades logísticas (almacenaje, transporte, manipulación, etc..) a Operadores Logísticos, las actividades o funciones logísticas gestionadas directamente por las empresas serían: (I) La función del aprovisionamiento, por lo tanto, la planificación y (II) el Customer Service. Esto nos indica la importancia (casi total) en la logística empresarial. Otra cuestión será saber si esta función podrá ser traspasada al Operador Logístico en un avance en la gestión total de la logística empresarial por parte de estas empresas (5PL?).

4. Unión total con el inventario. El binomio planificación-inventario debe entenderse perfectamente. No podemos pensar mantener un inventario correctamente dimensionado si no ejecutamos correctamente el proceso de planificación. Muchos de los problemas asociados al inventario tienen origen en una inadecuada planificación. (Lead time inciertos, stock de seguridad elevados, no segmentación del catálogo, sistema informático de bajo nivel, etc.)

5 Un área de gestión a desarrollar. Como resumen de los anteriores puntos, podemos decir que todavía es un área a desarrollar por un número importante de organizaciones. Hay que modificar el actual modelo de gestión administrativa – solamente trata de generar las necesidades del aprovisionamiento sin objetivo definido – por un modelo basado en la gestión estratégica. Gran cambio por delante…

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Puntos clave para desarrollar la Planificación de la Demanda

1. Recursos humanos. Contar en nuestras organizaciones con profesionales que tengan el conocimiento adecuado para un correcto desarrollo del proceso. Desarrollaré este aspecto en el siguiente apartado referido al Demand Planner. 2. Información & Tecnología. El software se ha convertido en el elemento diferenciador para que nuestro proceso de planificación mejore de forma sustancial. Bien un software de planificación como parte de nuestro ERP (desarrollado por nuestra empresa) o adquirido a empresas comercializadoras y/o desarrolladoras de este tipo de tecnología. Cambiar nuestro antiguo software basado en hojas de cálculo o sistemas desarrollados hace años con muy poca información hacia nuevos modelos que contienen todo un “arsenal” de información dispuesta a ser utilizada eficientemente. Desde hace ya algunos años, han nacido empresas sabedoras de la necesidad existente en las organizaciones de mejorar su nivel de servicio y a la vez reducir sus inventarios (best of breed).

3. Colaboración interdepartamental. Colaboración con los departamentos directamente beneficiarios de la planificación – Compras, Marketing y/o Ventas -. Planificar reuniones periódicas (S&OP) para “limar” los datos con el objetivo de mejorar la calidad de los mismos. Hablamos de descuentos en las compras, campañas promocionales, ofertas, desviaciones atípicas, etc. Incluso los aspectos económicos externos que rodea nuestra empresa. Todo lo necesario para complementar la información que nuestro sistema no es capaz de recoger por si mismo. En este punto quiero resaltar la importancia de incluir las previsiones de nuestro software de planificación para completar los presupuestos de ventas en las empresas. Hasta ahora su peso en este capítulo es casi nulo, por no decir, no se tiene en cuenta. Debería ser una de las fuentes de información imprescindibles para realizar presupuestos de ventas agregados en las empresas. ¿Para qué sirve tener un sistema que puede realizar pronósticos de ventas si no se aprovecha esta información?

4. Indicadores de Desempeño (KPI´s). La planificación exige tener un panel de indicadores para controlar el proceso de planificación. Indicadores de tipo Financiero y del Inventario. Cada empresa debe decidir cuáles son los más adecuados según su modelo de negocio u operacional. Pero deben servirnos para tener controlado periódicamente este proceso y poder verificar el cumplimiento de nuestros objetivos.

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El Demand Planner

El Demand Planner (o Demand Planning Manager) es el principal recurso humano que interviene en este proceso. Es un rol en auge debido a la importancia que tiene en el resultado, tanto por el impacto financiero como de servicio al cliente. Hasta ahora y dependiendo del sector, ha sido una tarea más administrativa que analítica, por lo tanto, es muy habitual que se obtengan unos resultados bastante pobres. Grandes conocedores del producto y entorno de la empresa, pero sin apenas conocimiento de los conceptos teóricos de la planificación.

¿Qué características principales debe poseer un Demand Planner?

1. Formación adecuada. Debe poseer formación de todos los conceptos teóricos que rodean la Planificación: Función de aprovisionamientos, Inventarios, Costes Logísticos, Técnicas de predicción de la demanda, y en general todos aquellos conceptos estadísticos y analíticos que soportan la planificación. No es posible ni compatible con el puesto situar a personas que no dominen todo lo anterior.

2. Capacidad analítica. Como consecuencia de lo anterior, debe poder analizar los resultados del “output” generado en el propio proceso en forma de necesidades de aprovisionamiento para poder proponer medidas correctoras o de mejoras.

3. Ser didáctico. Finalmente, debe ser capaz de explicar y compartir la información de la forma más didáctica con aquellos profesionales beneficiarios de nuestro trabajo (Marketing, Ventas, Aprovisionamientos, Finanzas, etc.) en los foros que se establezcan para ello, generalmente reuniones interdepartamentales, ya que éstos pueden ser ajenos a toda esta batería de conceptos propios del proceso de planificación.

Presente y futuro de la planificación

Ahora sabemos que un correcto proceso de planificación trae consigo ventajas de tipo económico y de calidad de servicio como hemos destacado anteriormente. Muchas empresas y organizaciones carecen de una planificación de la demanda eficiente. No hay un software actualizado, el personal no está suficientemente preparado o no existe coordinación entre departamentos, por lo tanto, no estamos aprovechando las ventajas que nos ofrece.

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Esto nos debe llevar a concluir que hay muchas opciones para que nuestra calidad de servicio referida al inventario mejore y por defecto, la organización del mismo si aplicamos todo lo anterior.

1. Información & Tecnología. Las herramientas, ahora en pleno proceso de desarrollo, son un pilar imprescindible dentro del futuro de la planificación en la empresa. Software que va a continuar mejorando mediante la incorporación de nuevas soluciones y conjunto de informaciones que van a proporcionar mayor visibilidad al proceso. Actualmente existen unos desarrollos excelentes realizados por empresas especializadas en entornos de planificación de la demanda y que tienen un futuro prometedor. Serán imprescindibles para cualquier empresa que desee ser competitiva. El reto es poder hacer extensible estos desarrollos a pequeñas y medianas empresas. Su elevado precio es un impedimento que frena el desarrollo en este campo a muchas organizaciones.

2. Planes de colaboración internos y externos. La colaboración antes

mencionada se debe extender tanto de forma interna (Marketing, Ventas, Compras, Finanzas) como externa – Proveedores y Clientes. Compartir información sobre nuestras necesidades futuras repercutirá en una mejor planificación de nuestras fábricas o proveedores. Aprovechar las herramientas que ya ofrece internet en forma de portales de información colaborativos, aporta una visibilidad excelente a otras partes de la Cadena de Suministros hasta ahora completamente oculta a nuestros ojos.

3. Business Intelligence. Fruto de la información que nos ofrece el software y los análisis que podamos realizar de nuestro proceso, es imprescindible incorporarlos a la inteligencia del negocio. La planificación nos concede una colección de datos en forma de indicadores que deben estar en la parte más alta de toda organización, Nos dotará de un mayor conocimiento sobre nuestro negocio. También como parte imprescindible de la estrategia futura en Logística. Un mercado cada vez más global y cambiante obliga a toda organización a ser capaz de ofrecer soluciones en un menor tiempo.

Quiero finalizar esta ponencia haciendo hincapié en los tres grandes pilares sobre los que debemos apoyar toda acción encaminada a mejorar nuestra Planificación de la Demanda: (I) Recursos Humanos, (II) Información y Tecnología y (III) Colaboración inter-departamental. Mis experiencias propias y de otros profesionales en este campo lo confirman

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Meetlogistics. Todos los derechos reservados Autor: Victor Felipe Tablado

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Director Meetlogistics. Experiencia profesional de veinte años dentro del sector de la Logística me ha permitido adquirir un profundo conocimiento técnico del sector, en particular, en las áreas de cadena de suministro: Planificación de la Demanda, Aprovisionamientos, Transporte nacional e internacional, Gestión de Inventarios, Dirección de Proyectos Logísticos y de productividad, Subcontratación de Operaciones Logísticas mediante modelos 3PL

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