Analysis of the Purchasing Process on a Case of Talum, d.d.

Full text

(1)UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA. Magistrsko delo. ANALIZA NABAVNEGA PROCESA NA PRIMERU PODJETJA TALUM, D.D.. Junij, 2020. Tamara Jaušovec.

(2) ii.

(3) UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA. Magistrsko delo. ANALIZA NABAVNEGA PROCESA NA PRIMERU PODJETJA TALUM, D.D. Analysis of the Purchasing Process on a Case of Talum, d.d.. Kandidatka: Tamara Jaušovec Študijski program: Ekonomske in poslovne vede Študijska usmeritev: Management marketinga Mentor: prof. dr. Bruno Završnik Jezikovno pregledala: Marjetka Mlakar, prof. slovenščine in geografije Študijsko leto: 2019/2020. Maribor, junij 2020.

(4)

(5) ZAHVALA Zahvaljujem se mentorju prof. dr. Brunu Završniku za strokovno pomoč pri izdelavi magistrskega dela. Posebej se zahvaljujem družini, prijateljem in sodelavcem, ki so me vseskozi podpirali in spodbujali. Prav tako se zahvaljujem vsem, ki so kakorkoli pripomogli k nastanku tega dela..

(6)

(7) POVZETEK Z vedno ostrejšo konkurenco na trgu, prihodom digitalizacije in hitrega načina življenja, morajo temu tempu slediti tudi organizacije oz. podjetja. Nekatere temu tempu sledijo uspešnejše kot druge. V magistrskem delu se osredotočimo na osnovni pojem nabave, kaj torej sploh nabava je in kakšen je njen strateški pomen v podjetju. Razčlenimo strukturno organiziranost nabavne funkcije na dejavnike organiziranja nabave, njene organizacijske oblike poslovanja ter dejavnike odločanja o organizacijski obliki. Poglobimo se v sam nabavni proces, kjer razčlenimo, kako le-ta poteka ter katere nabavne strategije uporabljajo zaposleni v nabavnem oddelku. Na koncu se dotaknemo še elektronskega poslovanja ter predstavimo njegove prednosti in slabosti za podjetje. V praktičnem delu predstavimo podjetje Talum, d.d., in njegovo zgodovino. Osredotočimo se tudi na zastavljeno vizijo in vrednote podjetja. V nadaljevanju predstavimo naš pogled na portal za dobavitelje oz. EDI izmenjavo podatkov ter vizijo, kako bi to uvedli v podjetju. To idejo bomo z anketo med obstoječimi dobavitelji podjetja tudi preverili, da ugotovimo ali je uvedba takšne oblike poslovanja sploh smiselna. Ključne besede: nabava, nabavni proces, EDI, elektronsko poslovanje, digitalizacija. ABSTRACT With increasingly fierce market competition the advent of digitalization and fast-paced lifestyles, this pace must also be followed by organizations. In the master's thesis we focus on the basic concept of purchasing, what is purchasing and what is its strategic importance in the company. We divide the structural organization of purchasing function into factors of purchasing organization, care of organizational form of business, factors of decision-making in the whole organisation basis. We delve into the procurement process itself, where we analyze how it takes place and which purchasing strategies are used by employees in the purchasing department. Finally, we touch on e-commerce and present its advantages and disadvantages for the company. In the practical part we present the company Talum, d.d. and its history. We also focus on the set vision and values of the company. In the following we present our view of the portal for suppliers or EDI data exchange and a vision of how to implement it in the company. We will also test this idea with a survey among the company's existing.

(8) suppliers to determine whether the introduction of such a form of business makes sense at all. Key Words: purchasing, purchasing process, EDI, electronic data interchange, digitisation. ii.

(9) KAZALO 1. UVOD_________________________________________________________________________________ 1. 1.1 Opis področja in opredelitev problema _______________________________________________ 1 1.2 Namen, cilji in hipoteze raziskave ____________________________________________________ 1 1.2.1 Namen _____________________________________________________________________ 1 1.2.2 Cilji ________________________________________________________________________ 1 1.2.3 Hipoteze ___________________________________________________________________ 2 1.3 Predpostavke in omejitve __________________________________________________________ 2 1.3.1 Predpostavke _______________________________________________________________ 2 1.3.2 Omejitve ___________________________________________________________________ 2 1.4 Metode dela _____________________________________________________________________ 2. 2. SPLOŠNO O NABAVNI FUNKCIJI IN NJENEM POMENU V PODJETJU _________ 3. 2.1 2.2 2.3. Naloge nabavne funkcije ___________________________________________________________ 5 Opravila nabavne funkcije __________________________________________________________ 6 Cilji nabavne funkcije ______________________________________________________________ 7. 3. STRUKTURNA ORGANIZIRANOST NABAVNE FUNKCIJE ______________________ 8. 3.1 Dejavniki organiziranja nabave ______________________________________________________ 8 a) Notranji dejavniki ______________________________________________________________ 8 b) Zunanji dejavniki _______________________________________________________________ 8 3.2 Organizacijske oblike poslovanja ____________________________________________________ 8 3.2.1 Centralizirano nabavno poslovanje ______________________________________________ 9 3.2.2 Decentralizirano nabavno poslovanje ____________________________________________ 9 3.2.3 Kombinirano nabavno poslovanje ______________________________________________ 10 3.3 Dejavniki odločanja o organizacijski obliki nabave _____________________________________ 11. 4. NABAVNI PROCES ________________________________________________________________ 13. 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 4.9 4.10 4.11. Spoznanje potrebe _______________________________________________________________ 13 Interno naročilo _________________________________________________________________ 14 Izdelava specifikacije _____________________________________________________________ 14 Raziskava dobaviteljev ___________________________________________________________ 15 Izbira dobaviteljev _______________________________________________________________ 15 Naročilo _______________________________________________________________________ 17 Sklenitev pogodbe _______________________________________________________________ 17 Spremljanje naročila ali pogodbe ___________________________________________________ 17 Prevzem in pregled materiala ______________________________________________________ 17 Likvidacija računa________________________________________________________________ 18 Evidenca in arhiviranje ___________________________________________________________ 18. 5. NABAVNE STRATEGIJE __________________________________________________________ 20. 5.1 Strategije iskanja virov (dobaviteljev) _______________________________________________ 20 5.1.1 Narediti ali kupiti?___________________________________________________________ 21 5.1.2 Najeti ali kupiti? ____________________________________________________________ 21 5.1.3 Koliko dobaviteljev? _________________________________________________________ 22 5.1.4 Lokalni ali nacionalni viri?_____________________________________________________ 23 5.1.5 Dobava od distributerjev (posrednikov) ali proizvajalcev? ___________________________ 23 5.2 Strategije glede časa nabave _______________________________________________________ 23 5.3 Strategije tveganja in stroškov _____________________________________________________ 24 5.4 Strategije glede na življenjski cikel izdelkov ___________________________________________ 25. i.

(10) 6. DIGITALIZACIJA NABAVNEGA PROCESA_______________________________________ 27. 6.1 6.2. Elektronsko poslovanje ___________________________________________________________ 27 Prednosti in slabosti elektronskega poslovanja _______________________________________ 30. 7. PREDSTAVITEV PODJETJA TALUM, D.D. _______________________________________ 32. 7.1 Vizija in vrednote________________________________________________________________ 33 7.1.1 Vizija _____________________________________________________________________ 33 7.1.2 Vrednote __________________________________________________________________ 34. 8. UVEDBA E-NABAVE V PODJETJU TALUM, D.D. ________________________________ 35. 8.1 Ideja e-nabave __________________________________________________________________ 8.1.1 Registracija novega dobavitelja ________________________________________________ 8.1.2 Povpraševanja in naročilo ____________________________________________________ 8.1.3 Dokumentacija _____________________________________________________________ 8.2 Smiselnost uvedbe e-nabave ______________________________________________________ 8.2.1 Starost____________________________________________________________________ 8.2.2 Delovno mesto _____________________________________________________________ 8.2.3 Ali v podjetju uporabljate poslovanje preko e-portala? _____________________________ 8.2.4 Kako pogosto uporabljate naslednje oblike elektronskega poslovanja? ________________ 8.2.5 Katere so ključne prednosti poslovanja preko e-portala? ____________________________ 8.2.6 Katere izmed naštetih trditev bi opredelili kot največjo slabost EDI sistema? ____________ 8.2.7 Razvoj katere komponente sistema vam v podjetju vzame največ časa? _______________ 8.2.8 Za katerega izmed sledečih standardov menite, da ima v podjetju večji pomen?_________ 8.2.9 Kaj izmed naštetega bi izpostavili kot ključni dejavnik, da elektronska izmenjava podatkov vedno bolj narašča? ________________________________________________________________ 8.2.10 Kako bi opredelili zadovoljstvo s poslovanjem preko e-portala? ____________________ 8.3 Preverjanje hipotez ______________________________________________________________. 9. 35 35 36 38 39 39 40 40 42 42 43 44 44 45 45 46. SKLEP ______________________________________________________________________________ 48. 10 LITERATURA ______________________________________________________________________ 49. KAZALO SLIK SLIKA 1: MODEL NABAVNEGA PROCESA ...................................................................................................... 4 SLIKA 2: ŽIVLJENJSKI CIKEL IZDELKA ........................................................................................................... 25 SLIKA 3: PRIKAZ EDI IZMENJAVE PODATKOV .............................................................................................. 29 SLIKA 4: PREDNOSTI EDI ............................................................................................................................. 30 SLIKA 5: LOGO PODJETJA ............................................................................................................................ 32 SLIKA 6: PRVI RAČUNALNIK IBM 1130 ........................................................................................................ 32 SLIKA 7: REGISTRACIJA NOVEGA DOBAVITELJA .......................................................................................... 35 SLIKA 8: ZBIRANJE PONUDB ....................................................................................................................... 36. ii.

(11) KAZALO TABEL TABELA 1: PREDNOSTI IN POMANJKLJIVOSTI DECENTRALIZIRANE NABAVE .............................................. 10. KAZALO GRAFOV GRAF 1: STAROST ....................................................................................................................................... 39 GRAF 2: DELOVNO MESTO ......................................................................................................................... 40 GRAF 3: POSLOVANJE PREKO E-PORTALA? ................................................................................................. 40 GRAF 4: ZAKAJ NE? .................................................................................................................................... 41 GRAF 5: UVEDBA E-PORTALA V PRIHODNOSTI........................................................................................... 41 GRAF 6: KAKO POGOSTO UPORABLJATE NASLEDNJE OBLIKE ELEKTRONSKEGA POSLOVANJA? ................ 42 GRAF 7: KLJUČNE PREDNOSTI POSLOVANJA PREKO E-PORTALA ................................................................ 42 GRAF 8: NAJVEČJA SLABOST EDI SISTEMA ................................................................................................. 43 GRAF 9: RAZVOJ KATERE KOMPONENTE SISTEMA VAM V PODJETJU VZAME NAJVEČ ČASA? ................... 44 GRAF 10: POMEN STANDARDOV ................................................................................................................ 44 GRAF 11: KLJUČNI DEJAVNIKI ZA VEDNO VEČJE NARAŠČANJE ELEKTRONSKE IZMENJAVE PODATKOV ..... 45 GRAF 12: ZADOVOLJSTVO S POSLOVANJEM PREKO E-PORTALA ................................................................ 45. SEZNAM OKRAJŠAV EDI. Electronic Data Interchange. iii.

(12)

(13) 1 UVOD 1.1 Opis področja in opredelitev problema Z vedno ostrejšo konkurenco na trgu, prihodom digitalizacije in hitrega načina življenja, morajo temu tempu slediti tudi organizacije oz. podjetja. Nekatere temu tempu sledijo uspešnejše kot druge. Ravno to je cilj te magistrske naloge – ugotoviti možne izboljšave, ki bi se lahko uvedle v podjetju in izboljšale nabavno funkcijo v podjetju, predvsem uvedbo vedno popularnejše in razvite oblike poslovanja preko e-portala. Nabavna funkcija v podjetju je bila v preteklosti v podrejenem položaju, saj se je večji pomen pripisoval drugim funkcijam, npr. razvoju. Nabavo so pojmovali kot zgolj neko operativno funkcijo, ki je bila v podjetju za pomoč proizvodnji. Kljub temu, da nekateri še vedno nabavni funkciji ne pripisujejo posebnega pomena, pa ima pomembno strateško vlogo v vsakem podjetju. Skozi leta se je njen pomen zelo spremenil in dobiva pomembno vlogo v vsakem podjetju. Tudi v podjetju Talum, d.d., se trudijo spremeniti zastarelo razmišljanje in prepričanja o nabavni funkciji. Ključni cilj je povezava nabavne funkcije z ostalimi funkcijami v podjetju oz. ustvariti sodelovalni odnos med različnimi funkcijami.. 1.2 Namen, cilji in hipoteze raziskave 1.2.1 Namen Namen magistrske naloge je v teoriji spoznati, kaj sploh je nabavna funkcija, kakšna je njena vloga v podjetju ter kakšne nabavne strategije sploh poznamo. Nadalje bomo raziskali strukturno organiziranost, kakšne vrste organiziranosti poznamo ter kakšna organiziranost je najbolj optimalna za podjetje. Zaradi vedno hitrejšega tempa življenja ter vedno enostavnejših rešitev poslovanja, se bomo poglobili tudi v digitalizacijo nabavne funkcije. V praktičnem delu bomo proučili nabavno funkcijo v podjetju Talum, d.d., ter podali predlog uvedbe e-portala. Predlog bomo tudi raziskali med obstoječimi dobavitelji podjetja Talum, d.d. 1.2.2 Cilji Cilji magistrskega dela so: -. raziskati področje nabave, proučiti nabavne strategije ter ugotoviti, kakšne sploh poznamo, raziskati strukturno organiziranost nabave, kakšne oblike strukturiranosti poznamo ter ugotoviti, katera je najbolj optimalna za podjetje, raziskati področje digitalizacije ter ugotoviti, kakšne rešitve oz. izboljšave procesa so možne,. 1.

(14) -. ugotoviti, ali so dobavitelji podjetja Talum, d.d., zainteresirani za sodelovanje preko e-portala.. 1.2.3 Hipoteze H1: Več kot polovica podjetij uporablja poslovanje preko e-portala. H2: Učinkovito zniževanje stroškov spada med ključne prednosti poslovanja preko eportala. H3: Nezmožnost prilagajanja sistema spada med ključne slabosti EDI sistema. H4: Več kot polovica podjetij je z poslovanjem preko e-portala zelo zadovoljna. H5: Hitrejši pretok dokumentov prispeva k naraščanju elektronske izmenjave podatkov.. 1.3 Predpostavke in omejitve 1.3.1 Predpostavke Informacije bomo pridobili iz slovenske in angleške literature ter različnih spletnih virov. Za vse pridobljene informacij predpostavljamo, da bodo resnične in verodostojne. Predpostavljamo tudi, da je nabavna funkcija ena izmed ključnih aktivnosti v podjetju Talum, d.d., ter, da je nabavna funkcija dobro razvita. Predpostavljamo tudi, da je možno še veliko izboljšav nabave v podjetju Talum, d.d., v smislu digitalnega razvoja in uvedbe e-portala. 1.3.2 Omejitve V praktičnem delu magistrske naloge se bomo omejili na nabavno funkcijo v podjetju Talum, d.d., poskušali ugotoviti njen trenutni položaj, ki ga ima v podjetju, ter poiskati možne predloge izboljšav, ki bi jih podjetje lahko dejansko uporabilo v praksi.. 1.4 Metode dela Magistrska naloga je zgrajena iz teoretičnega in praktičnega dela. V teoretičnem delu bomo uporabili deskriptivni pristop in deskriptivno metodo, kjer bomo opisali dejstva, ki se nanašajo na nabavno funkcijo v podjetju. Vse informacije bomo pridobili iz knjig in elektronskih virov, ki bodo v slovenskem in angleškem jeziku. V empiričnem delu pa se bomo osredotočili na proučitev nabave v podjetju Talum, d.d., ter na razvoj e-portala oz. elektronskega izmenjevanja podatkov EDI. Informacije bomo črpali iz internih virov podjetja Talum, d.d.. 2.

(15) 2 SPLOŠNO O NABAVNI FUNKCIJI IN NJENEM POMENU V PODJETJU Nabavna funkcija je ena izmed najpomembnejših funkcij v podjetju, sploh v proizvodnih podjetjih. Pogosto slišimo, da se nabava enači z oskrbo, pa vendar je slednja dosti širšega pomena (Potočnik, 2002, str. 20). Organizacijsko nabavo lahko razčlenimo na štiri skupine (Potočnik, 2002, str. 20): -. nabava proizvodnih oziroma predelovalnih organizacij, nabava preprodajalcev, nabavo organizacij javnega sektorja in nabavo samostojnih institucij.. Temeljna naloga nabave je torej preskrba podjetja z materiali, surovinami, storitvami, napravami, stroji itd. skratka vsem, kar podjetje potrebuje za delovanje. Da je pa podjetje uspešno, pa ni pomembno samo, da razpolaga z določeno količino materiala, ampak, da je le-ta kupljen po primerni ceni, je pravočasno na voljo v podjetju ter, da je primerne kakovosti (Potočnik, 2002, str. 23). Danes na nabavo gledamo kot na strateško funkcijo podjetja. Ne ukvarja se več samo z zniževanjem cen, ampak se osredotoča tudi na strošek lastništva, razvija pomembne strateške vezi s svojimi dobavitelji ter vključuje samo organizacijo nabave v interne strukture podjetja. (Žibret, 2008, str. 25). Za bodoči razvoj nabave kot strateške fukcije podjetja lahko, iz primerov v preteklosti, definiramo štiri dejavnike: -. -. nabava na ravni glavne funkcije uprave, prekinitev tradicionalnih odnosov z dobavitelji – odnose z dobavitelji je treba pretehtati in če je potrebno, jih nadgraditi z učinkovitimi rešitvami, ki povečajo osredinjenost na poslovanje, internacionalizacija – nabava preprosto ne more biti omejena na domači trg, izboljšanje procesov na strani dobavitelja – z izboljšanjem procesov lahko dobavitelji dolgoročno znižajo svoje cene (Žibret, 2008, str. 26).. Sama vloga nabave se je tekom let zelo spremenila. V osemdesetih letih 20. stoletja so namreč nabavni stroški pomenili samo 40% skupne porabe podjetij. Danes pa v vodilnih podjetjih predstavljajo okoli 70 in več odstotkov. V preteklosti je bila nabava omejena samo na posredovanje nabavnih naročil, danes pa vemo, da nabava obsega širok spekter opravil, ki tvorijo uspešno organizirano nabavno funkcijo v podjetju ter ohranjajo konkurenčnost podjetja (Žibret, 2008, str. 15).. 3.

(16) Opravila, ki danes tvorijo nabavno funkcijo, so torej: -. opredelitev specifikacij (t.j. zahtevane količin in kakovosti) za želen material in tudi storitve, izbira najustreznejšega dobavitelja, priprava na pogajanja z dobaviteljem, izvedba posla, naročanje materiala pri izbranem dobavitelju, spremljanje naročila (od odpreme pri dobavitelju do morebitnih kasnejših reklamacij), spremljanje in ocenitev rokov dobav (Weele, 1998, str. 31).. Na naslednji sliki je prikazana izrisana medsebojna povezanost različnih dejavnikov oz. model nabavnega procesa. Slika 1: Model nabavnega procesa. nabavna funkcija taktična nabava. funkcija naročanja. dobava. zagotavljanje virov. nabava oskrba. Vir: (Weele, 1998, str. 30). Vlogo nabave oziroma njen položaj v podjetju lahko obravnavamo iz notranjega, kot tudi zunanjega vidika. Notranji vidik zajema organiziranost, zunanji pa prepoznavanje le-te na nabavnem trgu. Nabava svoj položaj in pomen v podjetju povečuje s prehodom iz transakcijske preko komericalne k strateški funkciji. Večja je vključenost nabavne funkcije v stratešnem načrtovanju, toliko večja bo njena vloga pri uspešnosti in učinkovitosti celotnega poslovanja. To se kaže na treh ravneh (Potočnik, 2002, str. 23): -. pomen nabave narašča, če se skrajšujejo življenjski cikli končnih izdelkov, pomen nabave se izjemno poveča, kadar podjetje posluje na hitro se spreminjajočih nabavnih trgih, 4.

(17) -. nabava je pomembna v vseh podjetjih, kjer predstavlja nabava materiala velik delež celotnega prihodka.. V zadnjem času podjetja vedno bolj spoznavajo pomembnost nabave zaradi njenega velikega prispevka povečevanja dobičkonostnosti. Dobičkonosnost pa se poveča z zniževanjem nabavnih stroškov. Potočnik (2002, str. 20) navaja, da »nabava pomembno vpliva na dobičkonosnost«: -. če je delež nabavnih stroškov v celotnih stroških sorazmerno zelo velik (50 in več odstotkov), če se nabavne cene kratkoročno hitro spreminjajo, kadar je potrebno upoštevati modne dejavnike, kadar je trg končnih izdelkov zelo konkurenčen.. Nabava je manj vpliven, vendar še vedno pomemben dejavnik: -. če je delež nabavnih stroškov v celotnih stroških manjši (40 in manj odstotkov), če so nabavne cene stabilne, če proizvodnja ne uvaja pogostih inovacij starih in ne razvija novih izdelkov.. Nabava se predvsem sooča z vprašanji, kot so: kaj, koliko, kdaj, kje in pod kakšnimi pogoji kupiti ter seveda, koliko plačati. Če si odgovorimo na vsa zgoraj navedena vprašanja, lahko opredelimo dejanski pojem nabave, in sicer »nabava je poslovna funkcija, ki pravočasno, po primerni ceni, s potrebno količino in ustrezno kakovostjo oskrbuje proizvodna podjetja z blagom.« Spopada pa se z naslednjimi izzivi, kako zagotoviti visoko stopnjo izpolnitve naročil pri dobaviteljih, doseči čim nižjo vezavo denarnih sredstev in zagotoviti čim manjše nabavne stroške na enoto nabavljenega materiala ali surovin (Potočnik, 2002, str. 28).. 2.1 Naloge nabavne funkcije Nabava obsega pridobivanje vsega materiala, ki je potreben v podjetju. Prav tako zajema tudi naročila različnih storitev in projektov. Zelo pomembne naloge nabave so tako: -. določitev potreb materiala za proizvodni proces ali trgovskem blagu, za nadaljno prodajo, raziskava nabavnega trga, iskanje in izbira ustreznih dobaviteljev, načrtovanje nabave, iskanje in analiza pridobljenih ponudb, nabavne kalkulacije, pogajanja in na koncu tudi sklenitev pogodbe, naročanje, prevzem in kontrola materiala, reševanje morebitnih reklamacij, izdaja računov za plačilo, 5.

(18) -. evidenca nabave, organizacija transportov, razvoj dobavitelja, aktualiziranje in urejanje artiklov, pogajanja z vidika plačilnih rokov.. Ker temelji nabava tako na nabavi materiala kot tudi na storitvah, delo nabavnega oddelka delimo na štiri razsežnosti, in sicer na: -. tehnično, komercialno, logistično in administrativno razsežnost.. Tehnična razsežnost se nanaša predvsem na specifikacije materiala, ki v proizvodnem podjetju nastane predvsem s sodelovanjem s proizvodnjo. Komercialna razsežnost je povezana predvsem z zbiranjem ponudb, iskanjem najustreznejšega dobavitelja ter s plačilnimi in dobavnimi pogoji. Logistična razsežnost je povezana s časovnim razporejanjem naročil materiala, ki ga je potrebno sproti dobavljati, organizacija transportov, iskanje najkrajših možnih poti, odvisno od nujnosti potrebe proizvodnje ali podjetja po zahtevanem materialu. Potem pa imamo še administrativno razsežnost, ki pa se nanaša na vsa administrativna opravila nabave, ki so potrebna za zaključek naročila, naprimer, pošiljanje uradnega dokumenta za povpraševanje in naročilo, likvidacija računov (Potočnik, 2002, str. 29).. 2.2 Opravila nabavne funkcije Opravila lahko razvrstimo v štiri skupine, in sicer v pripravljalna opravila, opravila, povezana z izvršitvijo nabave, kontrola in plačilo, nabavna evidenca in analiza. Potočnik (2002, str. 30) tako razčleni, kaj katera izmed skupin zajema: a) Pripravljalna opravila zajemajo raziskavo nabavnega trga, načrtovanje nabave in oblikovanje nabavne politike. b) Opravila, povezana z izvršitvijo nabave zajemajo iskanje ponudb, analizo ponudb, izdelavo nabavne kalkulacije in izbiro dobaviteljev. Prav tako zajema pogajanja, sklepanje nabavnih pogodb, naročanje in prevzemanje. c) Kontrola in plačilo zajemata kontrolo materiala, kontrolo računov dobaviteljev, reklamacije in plačilo računov. d) Nabavna evidenca in analiza zajemata evidenco naročil, evidenco dobaviteljev, evidenco nabavnih cen, evidenco materiala, evidenco reklamacij in analizo nabavnega poslovanja.. 6.

(19) 2.3 Cilji nabavne funkcije Nabavna opravila nam omogočajo izpolnitev temeljnih ciljev nabavne funkcije. Po Potočniku (2002, str. 31) so temeljni cilji nabavne funkcije: -. minimiziranje nabavnih stroškov in s tem povečanje dobička, varnost dobav, kar se odraža v zmanjševanju zalog materiala, stalnost nabavnih virov na podlagi dolgoročnih poslovnih povezav ali partnerstva z dobavitelji, sprejem standardov ISO 9000 in 14000 v nabavno poslovanje, izbiro materiala, ki zagotavlja okolju neškodljivo proizvodnjo in porabo izdelkov.. 7.

(20) 3 STRUKTURNA ORGANIZIRANOST NABAVNE FUNKCIJE 3.1 Dejavniki organiziranja nabave Strukturno organiziranost nabavne funkcije sestavljajo delovna mesta, katere nato povezujemo v delovna področja in oddelke. Ravno zaradi tega se razlikuje od podjetja do podjetja. Struktura je odvisna predvsem od velikosti samega podjetja, od gospodarske panoge, v kateri podjetje deluje in posluje, same lokacije podjetja in načina proizvodnje oziroma izdelave (npr. posamična, maloserijska, množična itd.). Potočnik (2002, str. 42) navaja, da na organizacijske oblike nabave vplivajo notranji in zunanji dejavniki: a). Notranji dejavniki -. b). značilnosti materiala, sortiment materiala, tehnološki proces, strokovnost nabavnih referentov, finančna moč podjetja ipd. Zunanji dejavniki. -. nabavni viri (dobavitelji), nabavne poti, položaj na nabavnem trgu, predpisi, uzance, trgovski običaji, lokacija podjetja ipd.. 3.2 Organizacijske oblike poslovanja Poznamo dva načina vodenja nabave, in sicer ga lahko organiziramo centralizirano, decentralizirano ali kombiniramo oba načina. Kaj pa pomeni kateri izmed teh? Če nabavno poslovanje organiziramo centralizirano, nam to omogoča predvsem večjo pogajalsko moč. Skriva pa lahko togost in počasno odzivanje na hitre spremembe na nabavnem trgu oziroma na povečano porabo materiala. Bolj prilagodljivo na spremembe pa je decentralizirano nabavno poslovanje. Ker pa ima manjšo pogajalsko moč, pa je praviloma dražje, saj ne dosega enakih tržnih ugodnosti, kot jo recimo ima centralizirana nabava, pri kateri se nabavljajo večje količine.. 8.

(21) 3.2.1 Centralizirano nabavno poslovanje Kadar nabavni oddelek oskrbuje vse proizvodne enote podjetja, tako z materialom kot s surovinami, govorimo o centraliziranem nabavnem poslovanju. Vsi zahtevki za nabavo materiala morajo priti do nabavnega oddelka. Prednosti takšne organiziranosti pa so predvsem, da : -. nabavni oddelek uresničuje nabavno politiko podjetja, enoten pristop do dobaviteljev, nabava večjih količin omogoča doseganje boljših nabavnih pogojev (sem štejemo daljše plačilne roke, rabate itd.), z zalogo materiala se ravna gospodarnejše, zaradi večjega obsega poslovanja na referenta se zvišuje produktivnost in poznavanje nabavnih trgov, racionalnejša uporaba finančnih sredstev, večja informiranost o stanju na nabavnem trgu, učinkovitejša vhodna kontrola zaradi zmanjševanja naročil.. Pomanjkljivosti nastajajo predvsem v podjetjih, ki imajo oddaljene proizvodne enote in uporabljajo različne materiale. V takem primeru se centralizirana nabava težko prilagodi potrebam posamezne enote. Potrebnega je več časa za naročanje in tudi dostave iz skladišča. Ker so posamezne enote pogosto prepričane, da bi same dosegle boljše nabavne pogoje, poskušajo s samostojno nabavo. Pri tem pa izpodrivajo položaj nabavnega oddelka podjetja (Potočnik, 2002, str. 43-44). 3.2.2 Decentralizirano nabavno poslovanje Decentralizirano poslovanje poskuša odpraviti pomanjkljivosti centraliziranega nabavnega poslovanja. V prid ji govori predvsem dejavnik, da vsaka proizvodna enota najbolje pozna svoje potrebe glede materiala. Tudi oskrbovanje na lokalnem trgu ima svoje prednosti, in sicer možna je hitra dostava, boljša obveščenost, manjši stroški prevoza itd. Takšno poslovanje ima več pomanjkljivosti kot prednosti. Kadar je nabava organizirana centralizirano, lahko lažje koordinira nabavo velikih količin istovrstnega materiala. S tem si lahko pridobi tudi dodatne količinske rabate in s tem nižjo ceno. Pri decentralizirani organizaciji pa se velikokrat zgodi, da različne poslovne enote ne poznajo potreb drugih poslovnih enot, zato lahko hitro pride do tega, da vsaka zase naročajo enak material pri istem dobavitelju, vendar v manjših količinah. Le-ti lahko to hitro izkoristijo in postavijo vsaki enoti drugačne prodajne pogoje. Decentralizacija prinese tudi slabši pregled nad zalogo – ena enota lahko ima višek zaloge, medtem ko drugi primanjkuje in jo dodatno kupuje (Potočnik, 2002, str. 44-45).. 9.

(22) Tabela 1: Prednosti in pomanjkljivosti decentralizirane nabave Prednosti. Pomanjkljivosti. •. neposredna odgovornost za profitne centre. •. razpršena nabavna moč, ni ekonomije obsega. •. močnejša usmeritev nabavnih referentov k notranjim porabnikom manj birokratski nabavni postopki. •. ni enotnega pristopa do dobaviteljev. •. pomanjkljiva raziskava trga. •. manjša potreba po notranji koordinaciji. •. omejene možnosti za pridobivanje posebnega strokovnega znanja o nabavi in materialu. •. neposredno komuniciranje z dobavitelji. •. verjetno različni komercialno-nabavni pogoji za posamezne poslovne enote. •. Vir: (Weele, 1998, str. 267). 3.2.3 Kombinirano nabavno poslovanje Kombinirano nabavno poslovanje je neka vmesna pot med centralizirano in decentralizirano organiziranostjo nabavnega poslovanja. Kadar se podjetje odloči za takšno obliko organiziranosti, upošteva predvsem prednosti ene in druge organiziranosti, da doseže najbolj optimalno organiziranost. Kombinirano nabavno poslovanje namreč odpravlja pomanjkljivosti, ki jih prinašata zgoraj opisani organiziranosti (Potočnik, 2002, str. 45). Potočnik (2002, str. 45) navaja, da kombinirano poslovanje temelji na naslednjih načelih: -. -. -. v proizvodnjih podjetjih, ki so prostorsko koncentrirana, je ustreznejše centralizirano nabavno poslovanje, saj bi bila decentralizirana nabava neposredno povezanih proizvodnih oddelkov nesmiselna, v podjetjih z več proizvodnimi enotami, ki so geografsko oddaljene, oz. z različnimi proizvodnimi programi in zato tudi različnimi potrebami po materialu je racionalneje decentralizirati nabavno poslovanje, v podjetjih, v katerih so proizvodni programi različnih enot podobni oziroma uporabljajo istovrstne materiale, je najprimernejša kombinirana oblika organiziranja nabave, v kateri oblikuje centralni nabavni oddelek skupno nabavno politiko, skupno nabavlja istovrstne materiale, določa enotne postopke in metode dela ter koordinira nabavno poslovanje. Nabavni oddelki v proizvodnih enotah nabavljajo specifični material, material po posebej dogovorjenih potrebah, material lokalnih dobaviteljev ter pomožni material, embalažo ipd. 10.

(23) 3.3 Dejavniki odločanja o organizacijski obliki nabave Odločitev med centralizirano ali decentralizirano organizacijo nabav ni lahka. Veliko podjetij niha med obema skrajnostima – nekaj časa so organizirani centralizirano, nato se spet pojavi želja po decentralizaciji. Kadar se podjetje odloča o organizaciji nabave, si pomaga z naslednjimi merili oz. dejavniki: a) Povezanost nabavnih potreb Večja kot je povezanost nabavljenih materialov za poslovne enote, toliko večja je lahko korist pri centralnem oz. usklajenem pristopu. Nabava surovin in embalaže v velikih podjetjih je tako pogosto osredotočena na eno oz. korporacijsko lokacijo. b) Geografska lokacija Precejšno oviro pri usklajevanjih lahko povzroča tudi geografska lokacija, predvsem kadar so poslovne enote locirane v različnih regijah ali državah. Med Evropo in ZDA lahko opazimo velike in pomembne razlike v trgovanju in načinu vodenja. Že če se osredotočimo samo na Evropo, lahko zaznamo velike kulturne razlike. Ravno zato so nekatera večja podjetja spremenila svoj pristop oz. strategijo usklajevanja, in sicer iz globalnega v regionalni pristop. c) Struktura nabavnega trga Na določenih nabavnih trgih ima lahko podjetje opravka z enim dobaviteljem ali pa z zelo omejenim številom velikih dobaviteljev. Takšne razmere dajejo prednost dobavitelju, zato je bolje, da kupec prilagodi svoj pristop in si s tem zagotovi boljši pogajalski položaj. d) Možnost prihrankov Količine nabavljenih surovin velikokrat vplivajo tudi na ceno. Nakup večje količine nam lahko prinese nižjo ceno ali pa nam omogoči prihranek stroškov. To pa ne velja samo za surovine, ampak tudi za standarne materiale in sestavne dele. e) Potrebno strokovno znanje Za učinkovito nabavo je velikokrat potrebno tudi strokovno znanje, predvsem pri nabavi tehnoloških materialov. Večina proizvajalcev elektronike je ravno zaradi tega centralizirala nabavo teh izdelkov. f) Nihanje cen Kadar so cene materiala občutljive na gospodarske in politične razmere, je primernejše izbrati centralizirano organiziranost nabave.. 11.

(24) g) Zahteve kupcev Kadar kupec našega izdelka zahteva točno določen material, ki ga mora proizvajalec vgraditi, to prepreči nabavna usklajevanja (Weele, 1998, str. 266-267).. 12.

(25) 4 NABAVNI PROCES Med podjetji obstajajo velike razlike v velikosti, asortimanu in količini proizvodnje, dejavnostih, kadrih, organiziranostjo ipd. Ravno zato ne obstaja en in ustaljen nabavni proces, ki bi ustrezal vsem podjetjim. Tako se v vsakem podjetju uporabi postopek nabave, ki omogoča uspešno doseganje in izvajanje nalog nabave. Ne glede na razlike med podjetji, pa lahko določimo točke celotnega nabavnega procesa, ki pa je v vseh podjetjih podoben, saj teče po določenem vrstnem redu, in sicer: -. spoznanje potreb, interno naročilo, pregled internega naročila, izdelava specifikacije, raziskava dobaviteljev, izbira dobaviteljev, naročilo, sklenitev pogodbe, spremljanje naročila ali pogodbe, prevzem in pregled materiala, likvidacija računa in evidenca ter arhiviranje.. Vse točke bomo v nadaljevanju podrobno opisali (Završnik, 2001, str. 43).. 4.1 Spoznanje potrebe Ko nekdo v podjetju prepozna potrebo ali problem, ki jo lahko zadovoljimo ali odpravimo z nakupom izdelka ali storitve, se začne nabavni proces. Prepoznavanje potreb ali problema delimo na notranje ali zunanje vzroke. Notranji vzroki so naprimer: -. Podjetje potrebuje novo opremo in material za izdelavo oz. razvoj novega izdelka. Zaradi okvare stroja je potrebno zamenjati pokvarjene dele oz. nadomestiti stroj z novim, v kolikor popravilo ni mogoče.. Med zunanje vzroke štejemo recimo zamisli, ki jih dobimo med obiskom poslovnih sejmov, ko vidimo nek oglas, dobimo ponudbo za izdelek, ki je boljši od tega, ki ga trenutno uporabljamo ipd. (Završnik, 2001, str. 43). Za vsak oddelek so odgovorne vodje, da se potrebe po določnem materialu ali storitvi pravočasno izrazijo. Preden pa naročilo pride do nabavnega oddelka, je potrebno preveriti skladišče, saj je velika verjetnost, da imamo želen material že na zalogi. V fazi spoznavanja potreb pa največji problem predstavljajo nujne oz. hitre potrebe in majhne potrebe.. 13.

(26) Neupravičene nujne potrebe po materialu izvirajo predvsem iz neustrezno vodene politike zalog in slabega planiranja proizvodnje. Prav tako je možno tudi nezaupanje internega naročnika v pravočasno dobavo ter zgolj navade, da se naročilo označi z oznako »nujno«. Če damo za trenutek vse te vzroke na stran, se lahko strinjamo, da so glavna problematika nujnih naročil predvsem dodatni stroški, ki nastanejo (npr. stroški hitre dostave itd.).. 4.2 Interno naročilo Interno naročilo je pisno sporočilo o potrebi določenega materiala, ki ga sestavi interni naročnik v podjetju. Zelo pomembno je, da vsebuje informacijo o datumu, številki naročila, nazivu oddelka, ki material naroča, kontu, opis želenega materiala in količini, datum potrebe materiala, posebna navodila za prevoz, podpis pooblaščene osebe oddelka, ki material naroča. Vse zgoraj navedene informacije so zelo pomembne, vendar je opredelitev želenega materiala najpomembnejša.. 4.3 Izdelava specifikacije Nabavni proces se začne že s sestavljanjem specifikacije. Ta obsega tri stopnje: -. sestavljanje funkcionalne specifikacije, oblikovanje podrobne tehnične specifikacije in opredelitev specifikacije za logistiko in vzdrževanje.. V funkcionalni specifikaciji so opisane funkcije, ki jih mora material imeti za končnega uporabnika. V tehnični specifikaciji so podrobno opisane tehnične značilnosti materiala, v specifikaciji za logistiko in vzdrževanje pa so opisane zahteve o vzdrževanju in storitvah, povezanih z materialom. Prav tako je zajet način dostave (Potočnik, 2002, str. 168-169). Izdelava specifikacije je ključna za vse nestandardizirane vrste materialov in delov, ki se uporabljajo v podjetju. Le tako lahko natačno določimo, kaj točno želimo od naših dobaviteljev ter zmanjšamo možnosti napak pri dobi oz. hitrejšo rešitev v primeru reklamacij. Če pogledamo iz vidika podjetja, mora dobro napisana specifikacija upoštevati naslednje točke: -. zahteve marketinga in razvojnega oddelka glede funkcionalnosti, kemičnih lastnosti, dimenzij itd., zahteve proizvodnje v zvezi z dobavo materiala, zahteve kontrole kakovosti glede testiranja materiala v smislu primerjave s specifikacijo, potrebe skladišča po ekonomičnem prevzemu, skladiščenju in izdajanju materiala, zahteve proizvodnje glede ekonomičnega časovnega planiranja materialov, 14.

(27) -. nalogo nabave, da preskrbi material brez nepotrebnih težav, na podlagi konkurenčnih ponudb in iz zanesljivih dobavnih virov, možnost potrebe po substituciji materiala (proizvodnja, nabava), interes celotnega podjetja za primerno kakovost pri najnižjih stroških poslovanja, interes podjetja, da uporablja standardizirane materiale, kjerkoli je možno, in da uvede podjetniške standarde v vseh primerih, ko se nestandardizirani materiali ponavljajoče uporabljajo (Završnik, 2001, str. 45-46).. 4.4 Raziskava dobaviteljev Po pregledu velikega števila literature smo ugotovili, da veliko avtorjev na prvo in najpomembnejšo nalogo postavlja prav raziskavo dobaviteljev oz. raziskavo trga. »Raziskovanje dobaviteljev je vrsta ekonomske analize, ki z znanstvenimi metodami zbira, registrira in analizira podatke o nabavnih virih. Pri tem skuša ugotoviti in spoznati čim več potencialnih nabavnih virov in na ta način omogočiti zadovoljevanje objektivnih potreb po količini, asortimentu, kvaliteti, ceni in rokih (Završnik, 2001, str. 46)«. S pomočjo raziskave dobavitelja tako pridemo do naslednjih ključnih vrst informacij, ki jih moramo poznati, ko izbiramo dobavitelje: -. velikost in proizvodne zmogljivosti, lokacija tovarne, tehnologija, značilnosti podjetja (tukaj imamo v mislih predvsem starost podjetja, njegovo stanje, učinkovitost, kakovost proizvodnega procesa, management ipd.), delovna sila (kvalificiranost ipd.), vodstvo podjetja, finančno stanje, cene in drugi prodajni pogoji in reference glede kakovosti, dobavnih rokov, reševanja problemov ipd.) (Završnik, 2001, str. 46).. 4.5 Izbira dobaviteljev Izbira dobaviteljev je ključna naloga nabavne funkcije v podjetju. Od te odločitve je odvisna kakovost in cena materiala. Če pa se želimo pravilno odločiti, moramo najprej dobro raziskati trg in potencialne dobavitelje. Kriteriji, katerim sledimo pri izbiri dobaviteljev so predvsem kakovost materiala, cena, izpolnjevanje dobavnih rokov. Zelo pomembne so tudi redne dobave vnaprej dogovorjenih količin materiala oz. surovin, dobavni in plačilni pogoji, proizvodne zmogljivosti dobavitelja ter zagotavljanje servisa pred in po dobavi materiala. Zelo pomembno je, da vodja nabave s svojo ekipo skrbno preuči tudi finančni položaj morebitnega novega dobavitelja. V kolikor je preobremenjen s kratkoročnimi dolgovi, je izpolnjevanje vseh drugih zgoraj naštetih kriterijev brez pomena (Završnik, 2001, str. 4647). 15.

(28) Po preučitvi finančnega položaja vseh izbranih podjetij, se vsem pošlje povpraševanje. Povpraševanje je dokument, ki ga pošljemo dobaviteljem, da nam pripravijo svojo najugodnejšo ponudbo za zahtevan material ali storitev. Povpraševanje mora vsebovati: -. naziv oz. vrsto materiala, količine (celotna količina, delne dobave), površinsko obdelavo, vrsto želene obdelave ali predelave, risbo, načrt ali opis, pričakovano garancijo in servis, predpise ali navodila za embalažo, transportno klavzulo, način plačila, navodila za pošiljanje – kraj izpolnitve pogodbe, osnovno ceno, rabate, skonte in bonuse, dobavni rok (Završnik, 2001, str. 47-48).«. Po pošiljanju povpraševanja sledi ponudba s strani dobaviteljev. Le-ti morajo biti zelo iznajdljivi ter obvladati raziskovanje, sestavljanje in navsezadnje tudi predstavljanje ponudb. Ko prejmemo vsaj 3 ponudbe različnih dobaviteljev, se lahko osredotočimo na primerjavo ponudb. Največkrat analiziramo predvsem naslednjih pet lastnosti: -. tehnične in proizvodne zmogljivosti, finančno moč, zanesljivost izdelka, zanesljivost dobave ter storitveno sposobnost (Završnik, 2001, str. 48).. Odločitev, s kolikimi dobavitelji bi podjetje sodelovalo, je na strani nabavne funkcije. Veliko podjetij se odloči za več dobaviteljev zgolj zato, da niso preveč odvisni od enega samega. Če se pri tem kaj zalomi in materiala ne more dobaviti, lahko hitro pride do rdečega alarma. Razdelitev količin večim dobaviteljem ustvari neko zaščitno mrežo, saj se dobavitelji med seboj lahko »nadomeščajo« v primeru nezmožnosti dobav, katerega izmed njih (Završnik, 2001, str. 48).. 16.

(29) 4.6 Naročilo Po izbiri najboljšega in najustreznejšega dobavitelja izdamo naročilo. Vsebovati mora vse pogoje za dobavo zahtevanega blaga. Izpolnjeno mora biti zelo natačno, da ne pride do napak pri dobavi. Biti mora v pisni obliki, da se izognemo morebitnim pravnim posledicam. Obrazci naročil se od podjetja do podjetja zelo razlikujejo. Standarden obrazec ne obstaja, vendar pa mora vsako naročilo vsebovati naslednje podatke (Završnik, 2001, str. 49): -. tekočo številko naročila, datum, ime in naslov dobavitelja, količino in opis naročenih postavk, datum dobave, navodila za prevoz, pariteta, ceno in dobavne pogoje, plačilne pogoje in posebne določbe, kot so a-testi materialov, analizni certifikati, navodila za uporabo itd.. 4.7 Sklenitev pogodbe Sklenitev pogodbe med dobaviteljem in podjetjem nastane na podlagi soglasja obeh partnerjev. Kupec svojo voljo oz. želje izrazi v naročilu, dobavitelj pa v sprejetju naročila. Pogodba se tako sklene, ko dobavitelj poda pisno potrditev naročila, le-ta pa ne sme odstopati od naročila (Završnik, 2001, str. 49).. 4.8 Spremljanje naročila ali pogodbe Pri spremljanju naročila moramo biti pozorni na to, da obe strani, tako prodajalec kot kupec, ravnata po dogovoru oz. tako, kot je navedeno v naročilu. Spremljanje naročila obsega občasno kontrolo, kako poteka proizvodnja naročenega materiala pri dobavitelju ter ali ima mogoče kakšne probleme zaradi katerih utegne zamujati z dobavo. Glavni namen spremljanja naročila je v tem, da preprečimo morebitne dodatne stroške in motnje pri dobavah. Ne samo zamujanje z dobavo, moteča je tudi predčasna dobava materiala, saj nam to povzroči dodatne stroške – stroški vezave kapitala, skladiščni stroški). Glavna naloga spremljanja naročila je torej ugotavljanje prekoračitve dobavnega roka in opominjanje, da do tega ne pride. Praviloma se dobavitelju da dodatni rok, v roku katerega mora naročeno dobaviti. V kolikor do dobave ne pride, lahko od pogodbe oz. naročila odstopimo (Završnik, 2005, str. 47).. 4.9 Prevzem in pregled materiala Pravilen in predvsem natančen prevzem materiala je zelo pomemben. Večina podjetij ima prevzem organiziran centralizirano. Prevzemni oddelek pa je v večini primerov 17.

(30) podrejen nabavi. Prevzem materiala izvršimo na podlagi prevzemnice, povratnice, interne dobavnice ali komisijskega zapisnika, in sicer (Potočnik, 2000, str. 116): -. -. -. Količinski prevzem materiala se izvrši na podlagi preštevanja, tehtanja ali merjenja celotne količine, iz katere se lahko ugotovi ali izračuna celotna dobavljena količina. Če se pri prevzemu ugotovi, da dobavljena količina odstopa od dokumentov, skladišče izda reklamacijski zapisnik. Reklamacijski zapisnik je zahtevek dobavitelju, ki mu nalaga, da v najkrajšem možnem času odpravi napako. Kakovostni prevzem materiala lahko skladišče izvrši le za standardiziran material. Dejanska kakovost materiala se ugotavlja s kemičnimi analizami, primerjavo fizikalnih lastnosti ali drugih značilnosti materiala v oddelku vhodne kontrole (laboratoriju). Komisijski prevzem materiala poteka tako, da se določi posebna komisija, ki preveri ustreznost materiala oz. dejanske vzroke, zakaj je do napake prišlo. Komisijski prevzem se torej izvede le v primeru ugotovljenega odstopanja materiala.. 4.10 Likvidacija računa Ko prejmemo račun, ga je najprej potrebno pregledati. Vsak mora biti tako računsko kot predmetno točen. Nabavni oddelek račun podrobno pregleda in ga primerja s prejeto prevzemnico. V kolikor ne ugotovi nobene nepravilnosti ga posreduje v računovodstvo v izvršitev plačila. V likvidacijo računa je vključenih več ljudi, število le-teh pa je odvisno od velikosti samega podjetja. Prav tako pa je to eden od procesov, ki ga je smiselno informacijsko podpreti, sploh v večjih podjetjih. Računom so ponavadi priloženi še drugi dokumenti, kot naprimer dobavnica, naročilnica, delovni nalog ali kakšni drugi dokumenti. Kontrola računa pa ni samo nadzor nad opravljenim delom in storitvami dobavitelja, temveč je tudi podlaga za vrednotenje dobavitelja. Likvidacija računa zajema več faz, vse skupaj pa se začne s prvo, in sicer z zajemom računa. Prejet dokument tako spremenimo v elektronsko obliko in ga opremimo z zahtevanimi meta podatki, kateri nam omogočajo lažjo evidenco in pregled nad računi. Nato odgovorni račun potrdijo in ga pošljejo v oddelek za knjiženje in plačilo. Račun je tako likvidiran in shranjen v elektronskem arhivu.. 4.11 Evidenca in arhiviranje Nabava mora voditi evidenco vseh naročil po tekočih številkah. Evidenca tako obsega: -. številko naročila, naziv in naslov dobavitelja, količino naročenega materiala in njegov opis ter vrednost celotnega naročila. 18.

(31) Evidenca končnih naročil pomeni zapis vseh zaključenih oz. dobavljenih naročil. Arhiviranje se zahteva za najmanj 3 leta, ostala naročila večjih vrednosti se lahko hranijo dlje časa. Čas arhiviranja določa podjetja samo, saj sami najbolje presodijo, kako dolgo morajo določene dokumente hraniti. Za učinkovito poslovanje nabave moramo imeti evidenco vseh naročil, evidenco odprtih naročil, evidenco končanih naročil, evidenco po vrstah materiala, evidenco po dobaviteljih, evidenco po okvirnih pogodbah in evidenco nabave specifičnih orodij (Završnik 2001, str. 52-54).. 19.

(32) 5 NABAVNE STRATEGIJE Vsaka organizacija si mora za uspešno poslovanje zastaviti strateške cilje in oblikovati strategije, ki jim bodo pomagale dosegati zastavljene cilje. Ena izmed strategij je zagotovo nabavna strategija. Opišemo jo lahko kot nek skupek pravil, ki vodijo in usmerjajo nabavna prizadevanja podjetja in se hkrati odzivajo na spremembe vedno bolj konkurenčnega okolja. Po Završniku (2001, str. 27) nabavni oddelek lahko tako izbira med naslednjimi strateškimi možnostmi: -. Notranji viri proti zunanjim (naredi ali kupi) Leasign proti nakupu Notranja ali zunanja standardizacija Domači viri proti tujim virom Nakup pri enem dobavitelju ali pri različnih dobaviteljih Letna okvirna naročila ali sistemska pogodba Pogodbena nabava Lokalni nakupi proti nakupu na nivoju države Distributerji proti proizvajalcem«. Po Završniku (2001, str. 27) ločimo naslednje strategije nabave, ki jih bomo v nadaljevanju podrobneje opisali: -. Strategije iskanja virov (dobaviteljev) Strategije glede časa nabave Strategije tveganja in stroškov Strategije glede na življenjski cikel izdelkov. 5.1 Strategije iskanja virov (dobaviteljev) Eno izmed vsakodnevnih vprašanj nabavnega oddelka je, kje bodo nabavili določen material, ki ga potrebujejo. Za lažjo odločitev in dosledno izvedbo tudi na dolgi rok, pa mora razviti nabavno strategijo, ki mu bo pomagala odgovoriti oz. predvideti odgovore na naslednja vprašanja: a) b) c) d) e) f) g). Narediti ali kupiti? Najeti ali kupiti? Kupiti nabavne vire? Koliko dobaviteljev? Domači ali tuji viri? Lokalni ali nacionalni viri? Dobava od distributerjev (posrednikov) ali proizvajalcev?. 20.

(33) 5.1.1 Narediti ali kupiti? Podjetja se vse bolj usmerjajo k temu, da v kolikor jim tehnologija in znanje to dopušča, stvari raje naredijo sami, kot pa to isto stvar oz. aktivnost kupijo na trgu. Pri vprašanju »Narediti ali kupiti?« gre za večno dilemo ali bomo poiskali stvar oz. storitev na trgu ali pa se je bomo lotili sami. Ta dilema na trgu obstaja že zelo dolgo, vendar pa je v današnjih časih vedno pomembnejša. Podjetja vedno bolj gledajo na svoje stroške, zato si je zelo pomembno odgovoriti na to vprašanje. Včasih lahko podjetje določeno stvar izdela ceneje, kot če jo kupi na trgu. Možna pa je tudi obratna situacija – podjetje določeno stvar lahko kupi ceneje, kot pa jo samo izdela. Kot smo že ugotovili zgoraj, je najpomembnejši dejavnik za odločitev ali bomo nekaj naredili sami ali raje kupili, višina stroškov. Razlogi, da se odločimo za eno ali drugo, pa so po Završniku (2001, str. 30) naslednji: a) Za izdelavo: - izdelava je cenejša kot nakup, - sami zagotovimo kontrolo kvalitete, - dobavni časi zunanjih dobaviteljev so predolgi, - ni ustreznih dobaviteljev, - zagotovimo stalnost dobav, - izkoristimo proste proizvodne kapacitete, - obdržimo delavce v obdobju slabega poslovanja, - zavarujemo skrivnosti. b) Za nakup: - nakup je cenejši od izdelave, - potrebne količine so premajhne za ekonomično proizvodnjo, - izognemo se stroškom, povezanim z opremo, - povečamo kapacitete, - izkoristimo dobaviteljevo strokovnost in stroje, - zmanjšamo naložbe v stalna sredstva, - tveganje prenesemo na dobavitelja. 5.1.2 Najeti ali kupiti? Najem je pogodbeno razmerje, kjer v zameno za plačilo najemodajalec prenese pravico do uporabe sredstev na najemojemalca. Proizvodna podjetja v tak odnos vstopajo predvsem zaradi trenutne oz. začasne potrebe po točno določeni opremi. Če podjetje po preteku pogodbe opremo še vedno potrebuje, lahko pogodbo podaljša ali se celo odloči za odkup. Najem podjetju prinese naslednje prednosti: -. stroški najema so dogovorjeni s pogodbo in se ne morejo več spreminjati, ko je pogodba enkrat podpisana, zmanjšano tveganje pri velikih investicijah, usmerjen samo na izposojeno stvar, poveča razpoložljiv kapital podjetja, 21.

(34) -. ugoden iz davčnega vidika, lažje se odločimo za menjavo opreme v kolikor ugotovimo, da nam trenutna ne ustreza, izognemo se vplivu inflacije.. Kot lahko vidimo, je prednosti kar nekaj. Najdemo pa tudi nekaj slabosti, in sicer npr. višina obroka, ki ga plačujemo najemodajalcu, lahko vpliva na poslovanje podjetja. Najem nam ne da istih pravic, kot jih imamo, v kolikor stvar dejansko kupimo – ni v naši polni lasti. Najemodajalec lahko s pogodbo zmanjša verjetnost, da bomo opremo po preteku pogodbe zamenjali (Završnik, 2001, str. 36-37). 5.1.3 Koliko dobaviteljev? Uspešna podjetja se največkrat odločijo za delitev dobav po svojih dobaviteljih. Delež naročil pri posameznem dobavitelju se giba med 15 in 25%. Vzrok za to je čisto varovalne narave. V kolikor se zgodi, da bi dobavitelj prenehal poslovati, podjetja ta izguba v takšnem primeru ne bo preveč pretresla. Podjetju, ki je dobaviteljev stalni odjemalec, bo dobavitelj v času pomanjkanj dal prednost pri izpolnjevanju njegovih naročil. Po Završniku (2001, str. 37) damo posameznemu dobavitelju prednost takrat, ko: -. ponuja nižje cene za večja naročila, dobavlja material ustrezne kakovosti, ima kot kupec večji vpliv na dobavitelja, izbran dobavitelj, postopek, nujnost in nadzor znižujejo stroške, so prevozni stroški veliko nižji, potrebujemo posebno opremo ali material in bi poslovanje z različnimi dobavitelji povzročilo prevelike stroške, se zmanjšujejo zaloge, izpolnjuje tudi delna naročila, izpolnjuje nujna naročila.. Glavna prednost sodelovanja z enim dobaviteljem je v zmanjševanju stroškov in veliki učinkovitosti. Največja slabost pa je soodvisnost enega od drugega. Kljub temu oba soustvarjata trden poslovni odnos, kar dolgoročno gledano prinese veliko prednost. Da tak odnos preživi in se razvija, je ključnega pomena razvoj dobavitelja. Podjetje svojega dobavitelja razvija, usmerja, opozarja na nepravilnosti in mu jih tudi pomaga odpraviti. K temu zelo pripomorejo tudi redne presoje pri dobaviteljih, kjer se ugotovijo morebitne nepravilnosti (Završnik, 2004, str. 104). V kolikor se podjetje odloči za več dobaviteljev pa nam po Završniku (2001, str. 37) prinese naslednje prednosti: -. zaščita v primeru pomanjkanja, stavk ali drugih nepričakovanih primerih, ohranjanje konkurence (70% potrebnega materiala nabavljamo pri enem dobavitelju, ostalih 30% pa pri drugem), 22.

(35) -. lažje zadovoljimo količinske potrebe naših odjemalcev, izognemo se otopelosti enega dobavitelja.. 5.1.4 Lokalni ali nacionalni viri? Glavna značilnost lokalnih dobaviteljev je dobavljanje manjših količin blaga po nižjih cenah kot naprimer oddaljen dobavitelj. Seveda pa mora biti odločitev za lokalnega dobavitelja ekonomsko upravičena. Lokalni dobavitelji so primerni predvsem za nujne dobave, ki zahtevajo zanesljive vire, material brez napak ter točnost dobav. Ker so locirani blizu svojega kupca, lahko naročeno tudi transportirajo do kupca. Vse morebitne napake so hitro odpravljene. Nacionalni dobavitelji so učinkovitejši od lokalnih, predvsem zaradi ekonomije obsega, to pomeni nižje cene, večje proizvodne zmogljivosti. Načeloma so tudi fleksibilnejši glede sprememb povpraševanj. Zaradi velikega tržišča jim tudi redko zmanjka blaga. 5.1.5 Dobava od distributerjev (posrednikov) ali proizvajalcev? Kadar se odločamo ali bomo blago dobavili pri proizvajalcu ali distributerju, se moramo osredotočiti predvsem na ugodnosti in storitve, ne toliko na lokacijo samega distributerja. Prednosti nabave preko distributerja so predvsem cene. Distributerji nabavljajo material v velikih količinah, kar jim prinese tudi nižjo nabavno ceno oz. količinske popuste. Naprej pa ga prodajajo v manjših količinah, kar jim ustvarja dobiček. Glavne funkcije, ki pa jih morata opraviti oba, pa so transport, strokovno svetovanje, razne storitve itd. (Završnik, 2001, str. 39).. 5.2 Strategije glede časa nabave Glavna naloga nabavnega oddelka je nabaviti ustrezen material v zahtevanem času. Da lahko to nalogo pravilno izvršijo, pa jim pomagajo napovedi, s katerimi predvidijo gibanje cen in nabavne vzorce. Nabavni oddelek lahko upošteva več možnih strategij, in sicer (Završnik, 2001, str. 41): a) Nabava za takojšnje potrebe (hand-to-mouth) Takšna nabava je osredotočena predvsem na zmanjšanje zalog in spremljanje cenovnih rizikov, kar pomeni, da so naročila pogosta in količinsko toliko majhna, da je normalna proizvodnja še vedno mogoča. Glavni namen take nabave je izkoristiti različne nivoje cen v različnih obdobjih. Takšna strategija pospešuje spremembe izdelka in zmanjšuje stroške zalog. Slabost takšne nabave je možnost, da nam zaloge zmanjka, kar lahko povzroči težave v proizvodnji. Povečajo se nam tudi stroški nabave in kontrole kakovosti ter količinski rabati. b) Nabava za tekoče potrebe. 23.

(36) Za nabavo za tekoče potrebe je značilno izvajanje velikih naročil, ki so tudi manj pogosta. Zelo pommebno je, da vzdržujemo ustrezen nivo zalog. c) Nabava na zalogo Kot nam že samo ime pove, nabavimo material na zalogo. S tako nabavo se zavarujemo v primeru transportnih motenj ali motenj pri dobavitelju. Zmanjšamo tudi stroške transporta ter lažje dosežemo količinske popuste. Pomanjkljivost takšne nabave je, da si podjetje naredi velike zaloge, kar jim lahko prinese izgubo, ali nekurantno zalogo, v kolikor se naknadno odločijo, da določenega materiala ne potrebujejo več. d) Premišljena (špekulativna) nabava Premišljena nabava je značilna predvsem za strateške surovine podjetja. V času nizkih cen investiramo v velike količine, saj se lahko cena v prihodnosti dvigne.. 5.3 Strategije tveganja in stroškov Stroški in tveganje povzročata največ preglavic nabavnemu oddelku. V največ primerih se pojavita istočasno – ko se stroški znižajo, se tveganje poveča in obratno. Do tega pride zaradi tega, ker znižani nabavni deli pridejo v obliki slabše kvalitete in počasnejše dobave. Po Završniku (2001, str. 42) nabava uporablja naslednja tradicionalna orodja za reševanje tveganj in zmanjševanje stroškov: a) Standardizacija Standardizacija je proces, kjer razvijamo enotne specifikacije za določen material. S tem dosežemo nek standard, ki ga želimo vpeljati v podjetje in zmanjšamo stroške pri nabavi in zalogah. b) Letna okvirna pogodba Letna okvirna pogodba je dogovor z dobaviteljem, da bomo v naslednjem letu pri njem kupili določeno količino materiala. Glede na količino lahko dobimo tudi nižje cene. c) Sistemska nabava Sistemska nabava se običajno nanaša samo na drobni potrošni material. Prav tako osebe, ki izdajo naročilo, niso del nabavnega oddelka, ampak oddelka, ki bo naročeno uporabljal. d) Zavarovanje cen s klavzulo. 24.

(37) Zavarovanje cen s klavzulo služi za obvladovanje stroškov in tveganj. Uporablja se predvsem v inflacijskih časih, saj lahko tako ublažimo udarce strmih ali velikih podražitev ključnih materialov za podjetje. e) Kooperativna nabava Takšen pristop je še posebej popularen v storitvenih organizacijah, kot so npr. izobraževanje, zdravstvo, javna uprava itd.. 5.4 Strategije glede na življenjski cikel izdelkov Življenjski cikel izdelka je krivulja, ki nam pokaže prodajo izdelka v njegovem življenju. Krivulja ima šest stopenj in sicer: -. uvajanje, rast, zrelost, zasičenje, upadanje in opustitev. Slika 2: Življenjski cikel izdelka. Vir: (Završnik, 1990, str. 13). Življenjski cikel izdelka je torej prikaz njegovega življenja, od rojstva do njegove smrti. Vsaka faza nam pokaže drugačne karakteristike. V fazi razvoja ima nabava nalogo poiskati ustrezne dobavitelje, s katerimi bodo lahko zagotavljali dobave kakovostnega materiala.. 25.

(38) Še posebej pomembno je dobavljanje materiala v zadostnih količinah, kar je še posebej razvito v fazi uvajanja izdelka. Faza rasti postavi nabavo pred preizkušnjo, saj mora zagotavljati vedno večje količine materiala, v ustrezni kvaliteti, zaradi vedno večje rasti izdelka. Ko tržišče doseže fazo zrelosti, se rast upočasni in dobiček doseže limit. Nabava mora tako poskrbeti predvsem za zniževanje stroškov. V fazi upadanja se podjetje predvsem trudi privabiti nove kupce ali izboljšati izdelek, da bo privabil nove kupce. V kolikor v tem ni uspešno, mora izdelek umakniti iz trga. Nabava mora tako zmanjšati nabavo materialov, odprodati obstoječe, ki jih ne bodo več potrebovali ter se obenem pripraviti na nov izdelek, z iskanjem in nabavo novih materialov (Završnik, 2001, str. 42).. 26.

(39) 6 DIGITALIZACIJA NABAVNEGA PROCESA 6.1 Elektronsko poslovanje Podjetja se v gospodarske tokove vključujejo različno. Ena izmed pomembnejših je uvedba elektronske oz. računalniške izmenjave podatkov. Podjetja tako s pomočjo računalnikov ter informatizacije procesov posodobijo del svojih procesov, lahko pa to zajema tudi celotno poslovanje. Sam izraz elektronsko poslovanje pa ne zajema samo poslovanja podjetij, ampak tudi ostale organizacije, ki poslujejo s pomočjo računalniških omrežij. Elektronsko poslovanje tako obsega tudi npr. elektronsko bančništvo, elektronsko trgovanje, spletno trgovino, svetovanje na daljavo itd. Uporaba elektronske izmenjave podatkov raste iz dneva v dan in s tem ni več izjema, temveč postaja norma v vsakem podjetju. Njegov vpliv na vse vpletene organizacije je tako vedno pomembnejši (Emmelhainz, 1988, str. 55). V podjetjih poznamo predvsem računalniško izmenjavo podatkov, ki jo imenujemo EDI. EDI (ang. Electronic Data Interchange) je izmenjavanje poslovnih podatkov med dvema (ali več) neodvisnima računalniškima aplikacijama brez posredovanja človeka. Pri tem moramo poudariti dva ključna elementa: -. Papirne dokumente nadomeščajo elektronske oblike dokumentov. Elektronske oblike dokumentov se izmenjujejo v standardizirani (dogovorjeni) obliki (Visit, 2016).. Pomembnost EDI vsakodnevno narašča. Zato je zelo pomembno, da ljudje na višjih položajih razumejo, kaj EDI sploh je oz. kaj lahko prinese v organizacijo. Poznati morajo potencialne prednosti in slediti izvajalnemu procesu, ki poveča verjetnost uspeha uporabe izmenjave podatkov. Veliko organizacij tako razvije integrirane nabavne sisteme in si z njimi olajšajo elektronski prenos dokumentov, ne samo znotraj podjetja, temveč tudi do dobavitelja oz. odjemalca. Komponente nabavnega sistema, ki zahtevajo razvoj, pa so (Završnik, 2001, str. 55): -. zahtevki in naročila, ponudbe in pogodbe, EDI, računi in plačila, dostava in kontrola nad zalogami ter inventarjem.. 27.

(40) Mnogo organizacij dandanes komunicira preko elektronske izmenjave podatkov, saj je enostavnejša in hitrejša kot pa ročna obdelava podatkov – naprimer klasična pošta. Poznamo številne tipe EDI sistemov. Završnik (2001, str. 55) pa jih razvršča glede na vlogo udeležencev, in sicer: a) Sistem »one to many« Tak sistem je osredotočen predvsem na posamezno družbo, kar pove tudi njegovo ime (slo. eden proti mnogim). Ostali udeleženci so še dobavitelji te družbe ali njihove stranke. b) Mrežni sistem »vrednostni dodatek« Tak sistem predstavlja logistično nadaljevanje zgoraj opisanega sistema one to many. Njegov center je tako manj definiran in sistem je kot elektronsko skladišče z veliko kupci in prodajalci. Med njimi obstaja vzajemno delovanje. c) Sistem »povečana papirnata sled« Dokumenti se pošiljajo direktno od ene k drugi družbi. V sistemu gredo skozi verigo posrednikov, kjer vsak prispeva k dodatnim informacijam in tudi dokumentom. Tak sistem je nadgradnja oz. razvoj iz zgoraj opisanega sistema »vrednostni dodatek«. EDI nam torej omogoča enostaven skupen jezik med različnimi informacijskimi sistemi organizacij kjerkoli po svetu. Da pa bomo lažje razumeli, kako poteka izmenjava informacij, bomo vzeli primer trgovine: a) Kupec pripravi elektronsko naročilo v svojem informacijskem sistemu (IS). b) Elektronsko naročilo pošlje dobavitelju, ki ga prejme neposredno v svoj IS. c) Na osnovi naročila dobavitelj pripravi naročeno blago in naredi elektronsko dobavnico, ki jo pošlje kupcu. Elektronska dobavnica lahko zajema strukturo sestave pošiljk in druge podatke o dobavljenem blagu (datum uporabe, številke serij in lotov...). d) Kupec z elektronsko dobavnico prevzame vse te podatke v svoj IS. Ob prevzemu blaga elektronsko dobavnico potrdi in pošlje dobavitelju elektronsko prevzemnico. e) Dobavitelj na osnovi prejete elektronske prevzemnice izstavi elektronski račun. f) Kupec elektronski račun preveri s potrjeno dobavnico in poda elektronski nalog za izplačilo banki. g) Banka posreduje elektronske izpiske izvedenih transakcij obema (kupcu in dobavitelju) (Panteon Group, 2009).. 28.

(41) Slika 3: Prikaz EDI izmenjave podatkov. Vir: (Vertica, 2017). Da pa lahko uspešno povežemo dve podjetji s sistemom EDI, se morata obe držati določenih standardiziranih postopkov. Le-ti jim omogočijo uspešno komunikacijo. Poznamo dve vrsti standardov, ki jih Završnik (2001, str. 59) deli v dve skupini, in sicer: a) Standardi za komuniciranje Takšni standardi nam zagotovijo, da je sporočilo prejeto in pripravljeno na obdelavo prejemnika. Tukaj govorimo npr. o hitrosti prenosa podatkov, zahtevi za kodiranje in zaščito podatkov, združljivosti uporabljene opreme, času povratne izmenjave med elektronskimi naslovi itd. b) Standardi za obliko sporočil Ti standardi nam zagotavljajo, da je pomen poslanega sporočila oz. dokumenta razumljiv tako enemu kot drugemu podjetju. Standardi tako zajemajo definicije besed in kod, pomen specifičnih pogojev trgovanja, metode identifikacije posameznih produktov in pogojev ter so bistven element pri prenosu. Vsi podatki morajo biti urejeni po standardih, da jih računalnik, ki poslano sporočilo sprejme, zna tudi interpretirati. Nabavni posli zahtevajo veliko administracije, ravno zato je EDI tako pomemben za poslovanje podjetij. Poslovanje teče hitreje in lažje ter vsaj delno, lahko pa tudi v celoti izpodrine papirnato delo.. 29.

(42) 6.2 Prednosti in slabosti elektronskega poslovanja Eden izmed glavnih ciljev EDI je zmanjšanje števila ročnih vnosov in omogočitev uporabniku, da lahko celoten proces nabavne verige opravijo na enem mestu. Prednosti, ki jih ob takem poslovanju lahko zaznamo, so: -. povečana produktivnost, dvignjena/povečana nabavna profesionalnost, izločitev papirnatega dela, čas vodenja in zmanjšanje inventarja, gradnja na izboljšanju stikov in odnosov z dobavitelji, podpora sistemu »just in time«, podpora črtnemu kodiranju, povečana točnost podatkov, elektronski (hitrejši) prenos sredstev, ustvarjanje baze za bolj integrirane (dopolnjene, izpopolnjene) materiale in proizvajalne sisteme, hitrejši prodajno-plačilni krog, lahko ga porabimo kot prvi pogoj za poslovanje (Završnik, 2001, str. 60). Slika 4: Prednosti EDI Uvajanje nabavnih odnosov JIT. Elektronska plačila. Podpora bar kodam. Nabava brez papirjev Profesionalna nabava. Prednosti EDI Povečanje izmenjave komunikacij z dobavitelji. Povečanje produktivnosti Izboljšanje internega sistema. Povečanje natančnosti podatkov Vir: (Završnik, 2001, str. 61). 30. Zmanjšanje zalog in dobavnih časov.

(43) Iz preteklih raziskav o uvedbi sistema EDI v poslovanju podjetja lahko razberemo, da so se zaloge nabavljenih izdelkov zmanjšale za okoli 15 do 30%. Nabava, ki poteka papirno, lahko zavzame med 20 in 40% časa, ki je na razpolago. Medtem ko pa se lahko ta čas, z uporabo EDI, prepolovi. Poleg elektronske izmenjave računov in naročilnic bi bilo ustrezno, da se posredujejo tudi drugi tipi informacij. Začetni razvoj elektronske izmenjave informacij lahko razumemo kot nek začetek izboljšani komunikaciji med kupci in dobavitelji. V prihodnosti jo lahko še nadgradimo, in sicer s pošiljanjem raznih dokumentov, ne le uveljavljenim komercialnim dokumentom (Završnik, 2001, str. 60-61). Vpeljava EDI prinaša kar nekaj prednosti pri poslovanju podjetja. Po Turban&Rainer, 2007, str. 249, pa kljub temu prinaša tudi določene slabosti, in sicer: -. Implementacija sistema EDI nam lahko prinese visoke stroške. Neprilagodljivost sistema. Dolgotrajen zagon sistema EDI. Prilagajanje poslovnih procesov sistemu EDI. Za svoje delovanje EDI uporablja veliko različnih standardov. Zna se zgoditi, da mora podjetje vpeljati delovanje preko različnih standardov, v kolikor želi komunicirati s svojimi dobavitelji.. 31.

(44) 7 PREDSTAVITEV PODJETJA TALUM, D.D. Talum je proizvodno podjetje in sodi med največja proizvodna podjetja v Sloveniji. Specializiran je za proizvodnjo primarnega Slika 5: Logo podjetja aluminija in aluminijastih izdelkov. Tovarna v Kidričevem ima že nekaj desetletij največje zaposlitvene možnosti v svojem širšem okolju. Iz statističnih podatkov je razvidno, da je leta 1992 v Kidričevem delala skoraj četrtina vseh v industriji zaposlenih delavcev v takratni občini Ptuj, tovarna pa je zagotavljala dobro tretjino občinskega bruto proizvoda. Vse se je začelo leta 1942, ko je nemški trust Vereinigte Aluminium Werke začel v Strnišču graditi tovarno glinice. Do konca 2. svetovne vojne je bilo zaključenih že okrog 70% gradbenih del. 20. januarja 1947 je zvezno ministrstvo za gospodarstvo ustanovilo Tovarno glinice in aluminija Strnišče in ji podelilo status državnega podjetja zveznega pomena. V tovarni so dobili delo in zaslužek kmečki prebivalci iz bližnje okolice. Vodstvo podjetja je ustanovilo tudi lastno šolo za učence v gospodarstvu, saj je primanjkovalo ustrezno usposobljenih delavcev, skrbelo pa je tudi za splošni življenjski standard zaposlenih. Leta 1953, po smrti Borisa Kidriča, so takratno tovarno TGA preimenovali oz. poimenovali po njem. Hkrati so tudi naselje Strnišče preimenovali v Kidričevo. V februarju 1954 je začel poskusno delovati obrat za proizvodnjo glinice, s katerim so še isto leto pridobili prvi aluminij. Tovarno so odprli 21. novembra 1954. Med letoma 1959 in 1963 so popolnoma avtomatizirali proizvodnjo glinice, leta 1963 pa je bila končana tudi gradnja elektrolize B z zmogljivostjo 42.000 ton aluminija na leto. Leta 1969 so kupili prvi računalnik IBM 1130, ki je bil za takratne čase eden izmed redkih, če ne celo prvi, v tem delu Evrope. Slika 6: Prvi računalnik IBM 1130. 32.

(45) Leta 1981 so zgradili novo livarno, v kateri je stekla proizvodnja ozkih in širokih aluminijastih trakov in žice, naslednje leto pa so dokončali še obrata za proizvodnjo izparilnikov in rondelic. Ena pomembnejših sprememb v proizvodnih procesih je bil prehod na uporabo zemeljskega plina, ki je nadomestil mazut v kalcinacijskih in livarskih pečeh. Leta 1987 se je zaključila modernizacija proizvodnje aluminija, prav tako se zaključi gradnja elektrolize C. Odločilen preobrat na področju varovanja okolja in tudi najpomembnejši dogodek v letu 1991 je bila ukinitev elektrolize A, v kateri so od leta 1954 proizvedli 663.000 ton aluminija. Prav tako so v avgustu 1991 ukinili tudi proizvodnjo metalurške glinice. Dotlej so je v Kidričevem proizvedli 3,4 milijona ton. Tovarno glinice in aluminija Boris Kidrič so tako 27. maja 1992 preimenovali v TALUM, imenu pa v sporočilih za javnost dodali še geslo "Lahkota prihodnosti". 29. novembra 2007 je Talum pridobil okoljevarstveno dovoljenje Ministrstva za okolje in prostor, Agencije RS za okolje številka 35407-130/2006-11. Dovoljenje predpisuje zahteve po izpolnjevanju do leta 2010 in po tem letu za: -. emisije snovi v zrak, emisije snovi in toplote v vode, emisije hrupa, elektromagnetno sevanje, ravnanje z odpadki, učinkovito rabo vode in energije, varnost naprav in celovito obvladovanje tveganja, obveznosti poročanja in obratovalni monitoring po posameznih področjih.. Del pogojev za pridobitev okoljevarstvenega dovoljenja je predstavljala tudi ustavitev proizvodnje aluminija v elektrolizi B, ki jo Talum po 44-ih letih obratovanja konec leta 2007 še zadnjič zapre. Z ugasitvijo zadnjih elektroliznih peči elektrolize B Talum prestopi v novo strategijo razvoja, ki ob povečani uporabi sekundarnega aluminija v proizvodnji in posledičnem okolju prijaznejšem delovanju narekuje povečanje proizvodnje, nove zaposlitve in še uspešnejše poslovanje družbe. Danes med glavne proizvode podjetja štejemo livarske zlitine, ki se izdelujejo v obliki hlebčkov in palic, aluminijaste drogove, rondelice in izparilnike.. 7.1 Vizija in vrednote 7.1.1 Vizija Za obdobje od leta 2015 do leta 2018 si je skupina Talum z vizijo zastavila zelo ambiciozne cilje. Z vitko, energijsko učinkovito in okolju prijazno proizvodnjo ter predelavo aluminija sodi v ozek krog najučinkovitejših proizvajalcev elektroliznega aluminija in aluminijevih zlitin v svetovnem merilu. Pomemben temelj rasti je razvoj proizvodnje ulitkov. Njihovi področji nista samo nizkotlačno in gravitacijsko litje, uspešno so vstopili tudi na področje visokotlačnega kokilnega litja. Na področju. 33.

(46) rondelic za program tub in doz se uvrščajo med največje in tehnološko najnaprednejše proizvajalce na svetu. 7.1.2 Vrednote Vrednote skupine Talum se zrcalijo v dobrem vzdušju, zadovoljstvu, zavzetosti zaposlenih, v organizacijski kulturi in motivaciji. Vrednote povezujejo zaposlene na temelju skupnih ciljev – dajejo odgovore na vprašanja, kdo smo, kam gremo in kaj hočemo. Uresničujejo jih tudi skupaj z lastniki, partnerji (kupci, dobavitelji), ožjim in širšim okoljem; kažejo se v družbeni odgovornosti.. 34.

(47) 8 UVEDBA E-NABAVE V PODJETJU TALUM, D.D. V podjetju Talum uporabljajo program Infor LN ter dokumentni sistem BC. Že nekaj časa se poraja misel o portalu za dobavitelje, preko katerega bi potekalo pridobivanje ponudb ter komunikacija z dobavitelji. Največji vpliv in spremembo bi tak portal prinesel nabavni službi, saj bi precej spremenil potek dela. Kaj pa sploh portal za dobavitelje je? Gre za portal, dostopen na spletni strani podjetja, preko katerega se lahko prijavijo dobavitelji, ki si želijo sodelovati s podjetjem. Na naslednjih straneh bomo poskušali predstaviti naš pogled in zamisel o e-poslovanju.. 8.1 Ideja e-nabave 8.1.1 Registracija novega dobavitelja Na uvodni strani bi se dobavitelj registriral s svojimi kontaktnimi podatki ter izpolnil kratek obrazec, na katerem bi moral ustrezno označiti za kakšen tip podjetja gre (servisno podjetje, proizvajalec, distributer itd.). Označiti bi moral tudi, kaj nam lahko dobavi oz. kaj ponuja v svojem prodajnem programu (elektro material, osebna varovalna oprema, olja in maziva, pisarniški material itd.) ter ali so zastopnik za kakšno znamko (npr. Bosch, Makita, Unior itd.). V kolikor gre za storitveno podjetje bi označili, kakšne vrste storitev ponujajo (vzdrževanje hidravlike, čistilni servis itd.). Slika 7: Registracija novega dobavitelja. 35.

No results found