Identificar, organizar, almacenar, adaptar, compartir, aplicar y crear conocimiento son procesos esenciales para la competitividad de una organización como Andersen, que tiene la vocación de ser una firma de servicios global, multidisciplinar e integrada, y que agrupa a más de 70.000 personas en 76 países de todo el mundo.
El modelo conceptual con el que Andersen enfoca la Gestión del Conocimiento contempla los propios procesos de la Gestión del Conocimiento así como una serie de
50 Fuentes: www.gestiondelconocimiento.com y Carmelo Canales, “La experiencia interna en el reto contínuo de gestionar el conocimiento”, en “Las Sociedades del Conocimiento”, Ediciones PMP, Bilbao 1999
facilitadores como son la tecnología, la cultura organizativa, la estrategia y los métodos de decisión.
El proceso de Andersen hacia la Gestión del Conocimiento comenzó impulsado por un objetivo bastante obvio a primera vista, entendiendo el conocimiento como algo que “puede empaquetarse y transferirse de un lugar a otro.” De esta manera, un consultor ante un determinado problema de negocio podría utilizar la experiencia acumulada por otros profesionales de la firma ante un problema similar, independientemente del lugar del planeta donde se produjera. Esta visión les llevó a desarrollar lo que denominaron “sistemas convergentes” (información validada y codificada, suministrada de “arriba hacia abajo”, actualizada y gestionada centralizadamente y extraída de experiencia suficientemente contrastadas. Una de las herramientas creadas bajo este concepto fue el “Global Best Practices”, base de datos accesible a todos los consultores, que organizaba en 170 procesos todas las actividades de gestión y, para cada una de ellas, recogía:
• Las mejores prácticas reconocidas.
• Ejemplos de compañías de referencia
• Tipos de trabajos realizados
• Relación de expertos de Andersen
• Indicadores de medición
• Herramientas y Metodologías
• Estudios y Artículos.
Una vez realizada esta herramienta, se descubrieron una serie de carencias que la misma, pese a su potencialidad, no cubría todas sus necesidades. Así, en primer lugar no hacía florecer el conocimiento tácito, lo cual en este caso era básico, ya que la aplicación del conocimiento explícito almacenado requería de una cierta contextualización, que sólo venía dada por la interacción entre los consultores. Además, el sistema establecido no estimulaba a éstos a depositar su experiencia en el
mismo. Así, surgieron las comunidades de interés, como foros de compartición y creación de conocimiento entre los profesionales de la firma. Todo ello llevó a la creación de herramientas “divergentes” (esto es, recogiendo información no codificada ni validada). Estos sistemas aumentaron el nivel de compromiso y aportación, pero crearon un nuevo problema, debido al volumen de contenidos que contenían, difíciles de gestionar, lo que provocaba una descompensación entre el tiempo invertido en tratar de acceder a conocimiento relevante y los resultados obtenidos.
Todo ello llevó, en 1999, a la creación de un nuevo modelo, que acelere el flujo de la información que tiene valor, desde los individuos a la organización y de vuelta a los individuos, de modo que ellos puedan usarla para crear valor para los clientes. Dicho modelo se basa en dos pilares: desde la perspectiva individual, la responsabilidad personal de compartir y hacer explícito el conocimiento para la organización; y desde la perspectiva organizacional, la responsabilidad de crear la infraestructura de soporte para que la perspectiva individual sea efectiva, creando los procesos, la cultura, la tecnología y los sistemas que permitan capturar, analizar, sintetizar, aplicar, valorar y distribuir el conocimiento.
En el mismo, se han identificado dos tipos de sistemas necesarios para el propósito fijado:
- Acceso a personas con un propósito común a una comunidad de práctica. Estas comunidades son foros virtuales sobre los temas de mayor interés de un determinado servicio o industria. Existen más de 80 comunidades de prácticas.
- Ambiente de aprendizaje compartido: bien virtuales (AA on line, bases de discusiones, etc.), bien reales (Workshops, proyectos, etc.).
• Conocimiento “empaquetado”: la espina dorsal de esa infraestructura se denomina “Arthur Andersen Knowledge Space”, que se constituye como portal de acceso de los profesionales de Andersen al contenido corporativo. Construido sobre Internet, contiene:
- Global best practices.
- Metodologías y herramientas.
• Knowledge Management Assessment Tool (KMAT): el KMAT es un instrumento e evaluación y diagnóstico construido sobre la base del Modelo de Gestión del Conocimiento Organizacional desarrollado Andersen. El modelo propone cuatro facilitadores (liderazgo, cultura, tecnología y medición) que favorecen el proceso de administrar el conocimiento organizacional.
• Liderazgo.- Comprende la estrategia y cómo la organización define su negocio y el uso del conocimiento para reforzar sus competencias críticas.
• Cultura.- Refleja cómo la organización enfoca y favorece el aprendizaje y la innovación incluyendo todas aquellas acciones que refuerzan el comportamiento abierto al cambio y al nuevo conocimiento.
• Tecnología.- Se analiza cómo la organización equipa a sus miembros para que se puedan comunicar fácilmente y con mayor rapidez.
• Medición.- Incluye la medición del capital intelectual y la forma en que se distribuyen los recursos para potenciar el conocimiento que alimenta el crecimiento.
• Procesos.- Incluyen los pasos mediante los cuales la empresa identifica las brechas de conocimiento y ayuda a capturar, adoptar y transferir el conocimiento necesario para agregar valor al cliente y potenciar los resultados.
Finalmente, cabe decir que Andersen no se plantea este modelo como el final del camino, sino que entiende que es un sistema en contínua evolución, estando trabajando en la actualidad en personalizar el acceso al conocimiento en función de la experiencia, posición en la organización, ámbito de actividad, etc.