Evaluar es verificar el dominio o conocimiento de habilidades gerenciales. La evaluación en términos generales:
• Observación de rendimiento
• Pruebas de habilidades
• Ejercicios de simulación
• Realización de un proyecto o tarea
87 STONER J. y otros (1996). Administración. México: Prentice Hall Hispanoamericana S.A. págs. 17-
18.
88 Cfr. GONZÁLEZ, C. “Gestión por competencias”. http://www.gestiopolis.com/canales8/rrhh/estudio-
• Preguntas orales
• Examen escrito
• Preguntas de elección múltiple
En el caso de la investigación que se llevará a cabo, se usará un cuestionario de opinión que será aplicado a los jefes directos de las PYMES. Los evaluadores indicarán en el cuestionario el grado de presencia o ausencia de las cuatro áreas de habilidades gerenciales de Schein (1978). El cuestionario se basará en escalas de respuestas tipo Likert que fluctúan entre uno y cinco puntos, donde uno representaba una baja presencia de la habilidad descrita y cinco representaba una alta presencia.
El uso de este tipo de cuestionarios como técnica de evaluación se fundamenta en su rapidez de administración, la facilidad con que nos permite tener acceso a una muestra amplia de personas, su alto nivel de estructuración, que facilita el desarrollo de las propiedades psicométricas de confiabilidad y validez, y la posibilidad de desarrollar normas estadísticas o frecuencias de las respuestas de la población local, con las que después se pueden comparar las respuestas individuales.
Las instrucciones del cuestionario se presentarán en forma escrita, confirmando que la información recolectada será tratada con máxima confidencialidad, manteniendo en el anonimato el nombre del evaluador, los evaluados y el de la empresa. Por último, es importante recalcar que los resultados del estudio se usarían sólo con fines educacionales y científicos.
Otros tipos de evaluación de habilidades gerenciales son aquellas que evalúan a sus empleados según sus resultados y el logro de sus objetivos. Esta clase de evaluación se enfoca en lo que se ha alcanzado, por ejemplo: número de unidades vendidas, porcentaje de aumento en cuota de mercado, incremento en rentabilidad o mejoras en calidad. Usualmente, los incentivos financieros dependen de alcanzar estos objetivos, típicamente dentro de un horizonte de tiempo anual. Dado que tales objetivos están cuantificados y medidos, la evaluación puede ser de carácter objetivo.
Kaplan y Norton (1996), creadores de lo que se conoce como el “Balanced Scorecard”, proponen un tipo de evaluación que no se basa únicamente en el logro de objetivos. Bajo este enfoque los índices de competencias son añadidos a los índices de resultados, y se calcula un promedio para obtener un índice final, de acuerdo a pesos o ponderaciones predeterminadas, lo cual tiende a afectar su pago.
Debido a que esta evaluación mezcla los objetivos ya ampliamente conocidos por los gerentes, con las competencias de las personas, muy pocas compañías alrededor del mundo la han utilizado eficientemente, principalmente por que el concepto de competencias es muy poco comprendido y es aun más difícil de ser desarrollado y medido en forma efectiva, en comparación con el uso de objetivos y metas. También requiere de los individuos motivación intrínseca para desarrollar sus competencias y habilidades, en comparación con la motivación puramente extrínseca, de un bono por resultados a fin de año. 89
89 Cfr. CARDONA, P. “Evaluating and Develping Management Competencies”. Universidad de
El concepto moderno de evaluación de competencias, se refiere a la necesidad de aplicar los respectivos instrumentos antes de contratar personal, durante las actividades laborales de los trabajadores, evaluación de desempeño, y después de haberlos sometido a procesos de capacitación, para efectos de saber en qué medida ésta ha favorecido el desarrollo de la empresa.
Para tener información acerca de las competencias previas de un postulante, podemos recurrir al modelo de evaluación PLAR, Prior Learning Assessment Recognition, que bien puede interpretarse como Reconocimiento de Competencias Relevantes.
Originalmente, el PLAR ha sido diseñado para que la persona certifique sus competencias ante un organismo autorizado. Así, con la certificación de un oficio la persona puede emplearse en su rubro. Este modelo pasa por el diseño de una cantidad de perfiles ocupacionales, reconocidos y aceptados por las diversas organizaciones empresariales y gubernamentales.
El PLAR exige instrumentos de evaluación y validación bastante específicas, basadas, en la existencia de un Perfil Ocupacional para el oficio que ejerce la persona a la cual se va a evaluar, perfil que la empresa ha de tener claramente definido. El PLAR contempla variados instrumentos, a saber:
a. Pautas de cotejo, basadas en las subcompetencias (en especial prácticas y actitudes) que debe observar el evaluador en el evaluado.
b. Pruebas de opciones múltiples para evaluar conocimientos. c. Cartas de respaldo, de empleadores anteriores, por ejemplo.
d. Aporte de pruebas, basadas en el producto del trabajo del evaluado. e. También, según la complejidad, se puede acompañar una entrevista con el
evaluado y/o sus empleadores.
La evaluación de desempeño procura identificar el déficit que los trabajadores pueden tener en la ejecución de sus funciones y tareas. Debe existir un perfil ocupacional definido para los puestos de trabajo. Este es el medio de contraste, por así llamarlo, que nos permite detectar las falencias o carencias del trabajador.
Naturalmente, no todos los aspectos deficitarios tienen el mismo nivel de importancia para la organización. De allí que antes de efectuar cualquier evaluación de desempeño, es necesario que la empresa haya definido sus procedimientos productivos o de servicio.