Las perspectivas de control proporcionan las herramientas necesarias para el análisis del proceso de implementación de la estrategia, suministrando información sobre las
desviaciones con respecto a los objetivos en los indicadores clave y otorgando la
responsabilidad y las facultades para la toma de acciones correctivas. La responsabilidad en el monitoreo y realización de acciones correctivas debe recaer sobre una entidad con el
suficiente poder y representatividad para llevar a la efectiva corrección de las desviaciones. Por otro lado, las perspectivas de control no solo se limitan a la corrección de las desviaciones, sino que en las mismas se deberá analizar continuamente cualquier
modificación en los supuestos base sobre los cuales se plantearon las estrategias, a fin de realizar un replanteamiento de estas.
8.1.1 Interna.
La perspectiva interna lleva a analizar cómo vamos a satisfacer a los clientes y en qué procesos se debe ser excelente para satisfacerlos (D’Alessio, 2008). Los objetivos de corto plazo que calzan dentro de esta perspectiva son: (a) implementar en promedio 44 hectáreas de cultivo acuícola por año a partir del 2015; (b) incrementar el rendimiento durante los primeros tres años hasta alcanzar un rendimiento de 2 t/hectárea anual a partir del 2016; (c)
implementar un laboratorio de poslarvas al 2014; (d) producir 2.3 millones de poslarvas al 2015 y crecer en promedio a una tasa de 10 millones hasta el 2021; (e) en el 2012, identificar la demanda por cinco productos de valor agregado a base de camarón; (f) a partir del 2018, superar el 80% de la producción en productos de valor agregado.
8.1.2 Cliente.
La perspectiva del cliente lleva a analizar cómo se debe mirar a los clientes lo que lleva a identificar el segmento de mercado, así como analizar el trato a los clientes para que compren. Es necesario producir productos de calidad que ellos este dispuestos a pagar
(D’Alessio, 2008). Los objetivos de corto plazo que calzan dentro de esta perspectiva son: (a) desarrollar un plan de marketing en el 2013 y actualizarlo al 2018, (b) participar como
mínimo en dos eventos o ferias anuales de alimentos y/o turismo gastronómico de gran envergadura.
8.1.3 Financiera.
La perspectiva financiera lleva a analizar cómo se mira a los accionistas una vez que se alcanza el éxito, (D’Alessio, 2008). El objetivo de corto plazo que calza dentro de esta perspectiva es el siguiente: Alcanzar un margen operativo de 30% en el 2013 para luego incrementar el margen operativo hasta llegar al 52% en el 2021.
8.1.4 Aprendizaje.
La perspectiva de aprendizaje nos lleva a analizar, cómo debe aprender y mejorar la organización para alcanzar la visión (D’Alessio, 2008). Los objetivos de corto plazo que calzan dentro de esta perspectiva son los siguientes: (a) Crear un comité de actividad en el 2013 integrado por Fondepes, Imarpe, gobiernos regionales y la asociación de camaroneros, con reuniones semestrales; y (b) contar con 70 empleados nuevos capacitados por año con 40 horas de capacitación a través de talleres de capacitación técnica acuícola. Los indicadores planteados para los objetivos de corto plazo se resumen en la Tabla 30.
Tabla 30
Indicadores de Objetivos de Corto Plazo
Objetivos Medidas Unidades
Perspectiva Financiera
(OCP2.1) Alcanzar un margen operativo de 30% en el 2013 y cada tres años incrementar el margen operativo en 7% hasta llegar al 52% en el 2021.
% Utilidad
operativa/ventas
Perspectiva de Clientes
(OCP1.5) Desarrollar un plan de marketing en el 2013 y actualizarlo
al 2018. Cantidad de planes Unidades
(OCP1.6) Participar como mínimo en dos eventos o ferias anuales de
alimentos y/o turismo gastronómico de gran envergadura. cumplimiento Porcentaje de %
Perspectiva de Procesos Internos
(OCP1.1) Implementar en promedio 44 hectáreas de cultivo acuícola por año a partir del 2016.
Hectáreas cultivadas
ha (OCP1.3) Incrementar el rendimiento durante los primeros tres años
hasta alcanzar un rendimiento de 2 t/hectárea anual a partir del 2016. cumplimiento Porcentaje de % (OCP3.1) Implementar un laboratorio de poslarvas al 2014. Cantidad de
laboratorios Unidades (OCP3.2) Producir 2.3 millones de poslarvas al 2015 y crecer en
promedio a una tasa de 10 millones hasta el 2021. Millones de poslarvas individuos Millón de (OCP2.2) En el 2012, identificar la demanda por cinco productos de
valor agregado a base de camarón. Cantidad de productos N .º Productos
(OCP2.3) A partir del 2018, superar el 80% de la producción en
productos de valor agregado. cumplimiento Porcentaje de %
Perspectiva de Aprendizaje e Innovación
(OCP1.4) Crear un comité de actividad en el 2013 integrado por Fondepes, Imarpe, gobiernos regionales y la asociación de camaroneros, con reuniones semestrales.
comité implementado
Unidades
(OCP1.2) Contar con 70 empleados nuevos capacitados por año con 40 horas de capacitación a través de talleres de capacitación técnica acuícola.
Personas capacitadas
8.2 Tablero de Control Integrado
Tabla 31
Tablero de Control Integrado
Objetivos de Corto Plazo Medidas Unidades Meta
2013 2015 2018 2021
Perspectiva Financiera (OCP2.1) Alcanzar un margen operativo de 30% en el 2013 y cada tres años incrementar el margen operativo en 7% hasta llegar al 52% en el 2021.
%
Utilidad operativa/ventas 30% 37% 44% 51%
Perspectiva de Clientes
(OCP1.5) Desarrollar un plan de marketing en el 2013 y actualizarlo al 2018. Cantidad de
planes N.º de planes 1 - 1 -
(OCP1.6) Participar como mínimo en dos eventos o ferias anuales de alimentos y/o turismo gastronómico de gran envergadura. Cantidad de participaciones
en ferias al año
N.º de participaciones / año 2 2 2 2
Perspectiva de Procesos Internos
(OCP1.1) Implementar en promedio 44 hectáreas de cultivo acuícola por año a partir del 2016. Hectáreas
cultivadas Ha 1 10 120 275
(OCP1.3) Incrementar el rendimiento durante los primeros tres años hasta alcanzar un rendimiento de 2 t/hectárea anual a partir del 2016 Rendimiento t/ha 0.5 1.5 2 2
(OCP3.1) Implementar un laboratorio de poslarvas al 2014. Cantidad de
laboratorios
Unidades - 1.00 - -
(OCP3.2) Producir 2.3 millones de poslarvas al 2015 y crecer en promedio a una tasa de 10 millones hasta el 2021 Millones de
poslarvas Millón de individuos 0.66 2.2 27.40 62.86
(OCP2.2) En el 2013, identificar la demanda por cinco productos de valor agregado a base de camarón. Cantidad de
productos N.º Productos 5 - - -
(OCP2.3) A partir del 2018, superar el 80% de la producción en productos de valor agregado. Porcentaje de
la producción t valor agregado/t totales 0% 40% 80% 80%
Perspectiva de Aprendizaje e Innovación (OCP1.4) Crear un comité de actividad en el 2013, integrado por Fondepes, Imarpe, gobiernos regionales y la asociación de camaroneros con reuniones
semestrales. Reuniones al año N.º Reuniones 2 2 2 2
(OCP1.2) Contar con 70 empleados nuevos capacitados por año con 40 horas de capacitación a través de talleres de capacitación técnica acuícola. Personas
8.3 Conclusiones
Para alinear los esfuerzos de la organización hacia la consecución de los
objetivos de corto plazo, es necesario generar indicadores mediante los cuales verificar si se están alcanzando los mismos. Para realizar dicho monitoreo, el BSC aportó la metodología necesaria para representar y organizar bajo sus cuatro perspectivas once indicadores representativos de cada objetivo de corto plazo.
El BSC permite a los líderes y directivos del sector medir el cumplimiento y, por tanto, la capacidad de gestionar y desarrollar acciones correctivas en caso de
desviaciones al plan, por lo que se convierte en una herramienta clave en la implementación estratégica.