4.6 Backwards Compatibility Attacks
4.6.4 BC Attacks on Public-Key Cryptography
por ansiedad o premura,
puede constituir un error
con implicancias negativas a
futuro.
los que no lo son. Pueden ser críticos las materias primas y componentes importados, en caso de existir demoras en la entrega y/o resistencia por parte de los proveedores a vender lotes peque- ños; por lo cual sería necesario colocar órdenes de compra semestrales o anuales. Esto traería apare- jado consecuencias financieras negativas, al man- tener inmovilizados una determinada cantidad de fondos que son necesarios para el negocio, y que requieren ser rotados rápidamente, porque en ca- so contrario se requeriría mayor capital para operar.
También las trabas a la importación obligan a considerar plazos mayores por la incertidumbre que provocan este tipo de políticas, y por supues- to los mayores costos, nuevamente.
El siguiente aspecto está relacionado con las instalaciones y máquinas necesarias para la fabri- cación de los productos. Hay que considerar dos opciones: la primera es la adquisición y disposición en instalaciones propias de todo lo necesario; la segunda opción es tercerizar parcial o totalmente la producción, por lo menos en una etapa inicial. Ge- neralmente se opta por reservar el armado, control de calidad y empaque como una operación en ma- nos propias, para asegurar la funcionalidad y pre- sentación de los productos.
La logística asociada a la entrega de los produc- tos fabricados también merece en esta etapa un análisis cuidadoso, ya que es fundamental asegu- rar agilidad en las entregas, pero a costos compa- tibles con la rentabilidad del negocio.
El servicio de posventa es muy crítico, y puede ser fundamental a la hora de lograr segundas ven- tas, ya que éstas no suelen producirse con clien- tes insatisfechos. Es prioritario que el diseño de los productos y los componentes elegidos sean de calidad suficiente como para minimizar las fallas y los reclamos. Y en caso de que éstos se produz- can, la reparación o resolución de los problemas debiera ser ágil y rápida, y además poco costosa.
b) Económico- financiera
La primera condición para que el negocio sea viable es que los números cierren. Ello significa que los ingresos sean mayores a los egresos. Aunque aquí merece la pena hacer una distinción impor- tante. En primer lugar es necesario lograr lo que se conoce como superávit operativo: ingresos por ventas superiores a los costos directos y los indi- rectos asociados a la operación.
En este análisis inicial no se están considerando las erogaciones de capital. Por ejemplo, las adqui- siciones de bienes de capital, que no se consu- men en un ciclo de producción. Nos referimos
concretamente a edificios, instalaciones y equipos de fabricación, como equipos de ventilación y re- frigeración.
Otro rubro a considerar, de gran importancia, son los impuestos y tasas, algunos fijos y otros va- riables. Para mayor complejidad, intervienen en es- te aspecto hasta tres jurisdicciones:
Municipal, que cobra tasas de habilitación y también ABL (Alumbrado, Barrido y Limpieza). Provincial, que aplica el Impuesto Inmobilia- rio a las propiedades (generalmente un valor fijo anual, relacionado con el valor fiscal del inmue- ble, que se paga en 5 ó 12 cuotas, dependiendo de la ubicación geográfica) y los Ingresos Bru- tos, que es un importe variable (3,0% / 3,5%) so- bre la facturación, independientemente de que la empresa sea rentable o no.
Nacional, que aplica el Impuesto a las Ganan- cias, que en el caso de las Sociedades Anóni- mas tiene una tasa del 35%. Esto es importante porque, en función de los resultados del año an- terior, se exige el pago de anticipos relacionados a los resultados del ejercicio, más allá de que la situación se haya modificado negativamente. También hay que considerar el IVA, que si bien es neutro desde el punto de vista de los resultados, ya que hay que depositar mensualmente la dife- rencia entre los IVA cobrados y los pagados, tie- ne efectos financieros, al favorecer o perjudicar el flujo de fondos. Esto es particularmente crítico en la etapa inicial, ya que se producen compras pagando IVA, pero como aún las ventas no han tomado velocidad, no se dispone de IVA cobra- do para compensar los valores pagados. c) Comercial
Un principio fundamental, para que el negocio sea exitoso, es que existan suficientes clientes dis- puestos a adquirir nuestros productos o contratar nuestros servicios. Por lo tanto, lo primero que de- bemos verificar es que exista un mercado; es de- cir, que haya un número importante de potenciales clientes que necesiten de nuestros productos o servicios, y que estén dispuestos a pagar por ellos el precio propuesto por nosotros.
Puede suceder que la demanda señalada ya exista, y que los clientes hoy estén comprando a diversos oferentes del mercado, con quienes ten- dremos que competir, para obtener la preferencia de los clientes. Sin embargo, la principal dificultad no es que los clientes le compren a nuestra com- petencia, sino que decidan no comprar, que es lo que sucede generalmente.
De la idea al proyecto /
CAPÍTULO II
De allí que la factibilidad comercial se asocie a determinar, de la manera más precisa posible, la cantidad de compradores actuales y a verificar si el número de clientes aumenta y a qué velocidad (tasa de crecimiento mensual o anual), estimar el volumen de compras periódico (mensual, trimes- tral, anual), si son compras repetitivas o puntuales por necesidades específicas y generalmente úni- cas. Dado que lo más costoso en la operación de una compañía es vender, el esfuerzo de captura de cada cliente es muy alto y resulta mucho más sen- cillo venderle repetidas veces a un cliente satisfe- cho, que conseguir un nuevo cliente. Por eso hay que cuidarlos, ¡y mucho!
En definitiva, necesitamos conocer el tamaño del mercado (cantidad de clientes, volumen total de ventas, principales competidores y tasa de cre- cimiento). Lo habitual es que en cada nicho de mercado haya dos o tres oferentes líderes, y prin- cipales referentes, y que de acuerdo a la Ley de Pareto, ya mencionada, posean alrededor del 80 % del mercado. Es importante averiguar las carac- terísticas de sus productos, precios y modalidad de venta.
En síntesis, la proyección de las ventas a uno, dos y tres años debería asegurar una rentabilidad razonable, con utilidades brutas de entre el 30% y el 60% sobre ventas. Ello implica que haya un número suficiente de clientes (creciente a través del tiempo), que compren un volumen también creciente de pro- ductos o servicios, a precios competitivos con los valores de mercado, pero que permitan lograr las uti- lidades brutas indicadas más arriba.
“Es el cliente quien determina qué es un negocio, qué se produce y si prosperará”
PEtER F. DRuCkER,
AutOR DE LibROS CLáSiCOS SObRE MANAGEMENt
4. Modelo de negocios
Posiblemente una de las grandes dificultades que encuentran los emprendedores sea definir los
límites de su negocio. Generalmente, esto trae aparejado tres errores muy comunes: 1) Sobrees- timar la cantidad de clientes potenciales. Nos pa- rece que “como existe un mercado en donde mi producto es útil, entonces todos se transformarán en mis clientes”; 2) Sobredimensionar las capaci- dades del emprendimiento en relación a su estruc- tura real. Nos parece que podemos “abarcar todas las necesidades de los potenciales clientes” y 3) Subestimar costos e inversiones necesarias para poner “en marcha” el emprendimiento. Nos pare- ce que lograr armar una estructura que funcione es más fácil - y barato- de lo que en realidad es.
La forma más concreta para descubrir los lími- tes de una oportunidad comercial es definir su mo- delo de negocio. En general, se dice que un buen modelo de negocios debería contestar al menos a cinco preguntas fundamentales:
1. ¿Cuál es mi negocio? 2. ¿Quién es mi cliente?
3. ¿Qué es lo que el cliente considera de valor de mi oferta?
4. ¿Cómo se obtiene dinero de este negocio? 5. ¿Cuál es la lógica económica que hace que
pueda entregar valor a mis clientes a un costo apropiado?
Por tanto, el modelo de negocio es la lógica que permite que mi emprendimiento vaya generando valor para mis clientes de forma sostenible.
Ahora bien, cómo empiezo mi modelo de ne- gocios.
Para comenzar a armar el modelo de negocios, es conveniente responder a las siguientes preguntas: 1. ¿Quienes me van a pagar? Definir quién es
mi cliente.
2. ¿Qué es lo que no voy a hacer? Definir quién es mi proveedor.
3. ¿Qué es lo que sí voy a hacer? Definir cuál será mi estructura para gestionar, producir y co- mercializar mi producto y/o servicio.
En el Esquema 1, analizado por partes 1) Los clientes:
El cliente es el comprador real (o potencial) de los productos y/o servicios que constituyen mi oferta. Luego, es quien valida, día a día, el mode-