1.2. Marco Referencial
1.2.1. Estado del arte y marco teórico 1.2.1.1. Marco Teórico
Definición de Planeación
Según Caldera (2004)3, la planeación es una función cuyo objetivo es establecer el derrotero a seguir en la búsqueda de una meta, definiendo una guía de orientación, el número y orden lógico de las operaciones para llevarla a cabo con sus respectivos tiempos. Además la planeación desde el punto de vista administrativo fija los objetivos, políticas, procedimientos y programas para ejecutar las acciones necesarias y se pueden clasificar según en tres tipos, tales como clase del plan, fines del plan y usos del plan.
Esto es importante tener en cuenta en la formulación del plan estratégico para el sector panelero con respecto a qué hacer como, cuando y las responsabilidades de los diferentes actores y participantes en el proceso. Además la ejecución de un plan implica programar y controlar las diferentes actividades necesarias y la verificación permitirá replantear las estrategias del plan formulado.
Definición de Estrategia
El termino estrategia es de origen griego y recurren a la fusión de las palabras Stratos que significa ejercito y Agein que significa conducir. La palabra Stratego significa el estratega que es el encargado de conducir el ejército para alcanzar la victoria en la batalla o evitar la guerra para lo cual se debía establecer planes, recursos, inteligencia, organización y tácticas militares.
Así también la palabra estrategia ha sido usada de múltiples modos aunque se defina de una sola manera.
A continuación se presentan cinco definiciones de estrategia como plan, pauta de acción, patrón, posición y perspectiva, y a su vez, se llevan a cabo algunas reflexiones sobre las interrelaciones entre ellas.
Con base en la definición establecida de estrategia como un plan, una especie de curso de acción conscientemente determinado, una guía (o una serie de guías) para abordar una situación específica, por lo cual se establecen dos características esenciales: se elaboran antes de las acciones
3
Caldera, M. (2004). Pàg 6. Conceptos y teoría sobre planeación efectiva de recursos humanos. Estrategica-Consultoria, S.A. Managua.
12
en las que se aplicarán y se desarrollan de manera consciente y con un propósito determinado.
Existen otras definiciones provenientes de varios campos que refuerzan estas características como son:
En la milicia: la estrategia implica "trazar el plan de guerra para dirigir las campañas individuales y, a partir de ello, decidir acerca de los compromisos individuales"
En la teoría del juego: La estrategia es "un plan completo", que especifica las elecciones (que el jugador) hará en cada situación posible".
En la administración: "La estrategia es un plan unificado, comprensible e integral...diseñado para asegurar que los objetivos básicos de la empresa sean alcanzados"
La Estrategia como Patrón
Si bien las estrategias pueden ser intencional es (ya sea como planes generales o maniobras específicas), por supuesto también pueden elaborarse. En otras palabras, no es suficiente definir la estrategia como plan. Se requiere también una definición que abarque el comportamiento que deseamos se produzca. Por tal motivo, se propone una tercera definición: la estrategia es un modelo, específicamente, un patrón en un flujo de acciones. En otras palabras, de acuerdo a esta definición, la estrategia es consistencia en el comportamiento, tanto si es intencional como si no lo es.
Según adaptación de Mintzberg y Walters (1985)4, se pueden distinguir las estrategias deliberadas, donde las intenciones que existieron antes, fueron conscientemente asumidas a partir de las estrategias emergentes las que, en ausencia de la intencionalidad, o a pesar de ella (inconsciente), se desarrollaron los patrones. Dentro de las deliberadas se pueden presentar:
Estrategia planeada Estrategia empresarial Estrategia ideológica Estrategia sombrilla El proceso de la estrategias La estrategia desarticulada La estrategia de consejo La estrategia impuesta
¿Estrategias en torno a qué?
4
MINTZBERG, H., & Waters, J. 1985. Of Strategies, Deliberate and Emergent. Strategic Management Journal, 6, 257-272 p.
13
El etiquetar las estrategias como planes o como patrones no contesta una de las preguntas fundamentales ¿Estrategias en torno a qué? Muchos autores
Intentan responder con discusiones sobre el despliegue de recursos, pero la pregunta persiste: ¿qué recursos y con qué propósitos?
Rumelt (1979)5, hace notar que "las estrategias de una persona son las tácticas de otra, lo que es estratégico depende de dónde esté uno sentado Asimismo depende de cuando se esté sentado; lo que hoy parece táctico puede resultar estratégico mañana.
La Estrategia como Posición
La cuarta definición establece según Mintzberg, H. (1987)6 pág. 7., que la estrategia es una posición, en particular, un medio para ubicar una organización en lo que los teóricos de la organización suelen llamar un "medio ambiente". De acuerdo a esta definición, la estrategia viene a ser la fuerza mediadora, o "acoplamiento" entre organización y medio ambiente, o sea, entre el contexto interno y el externo. Esta definición de estrategia puede ser compatible con cualquiera de las anteriores (o con todas); Se puede aspirar incluso a una posición mediante un plan o una pauta de acción, como también puede ser preseleccionada y lograda ó ambas, o tal vez descubierta a través de un patrón de comportamiento.
La Estrategia como Perspectiva
Mintzberg, H. (1987)7 pág. 8, “Mientras la cuarta definición de la estrategia mira hacia afuera, buscando ubicar a la organización en un entorno externo y en posiciones concretas, la quinta mira hacia el interior de la organización, mejor dicho, hacia el interior de las cabezas del estratega colectivo, pero con una visión más amplia. Aquí según Mintzberg, H. (1987)8, pág. 8, la estrategia es una perspectiva, su contenido implica no solo la selección de una posición, sino una menara particular de percibir el mundo”.
Se considera que los conceptos de estrategia son fundamentales en el campo empresarial por lo cual se refuerzan a continuación:
Chandler (1962)9 considerado el padre de la estrategia, “la estrategia es la determinación de los objetivos y planes a largo plazo, las acciones a
5
MINTZBERG y Quinn. 1993. El proceso estratégico: Conceptos, Contextos y Casos. Ed. Prentice Hall. 1207 p 6 Ibid 5 7 Ibid 5 8 Ibid 5 9
Chandler Jr., A. (1962). Strategy & Structure: Chapters in the History of American Industrial Enterprise. Cambridge, Massachusetts: The MIT Press.
14
emprender y la asignación de recursos necesarios para lograr esto. En su libro Strategy & Structure, Chandler indica que "la estrategia continua determinando la estructura". “El concepto de estrategia no ha cambiado. La estrategia sigue determinando el destino, pero la estrategia de las empresas individuales debe ser redefinida para sacar ventaja de las nuevas tecnologías electrónicas”.
De acuerdo con Andrews (1987)10, pàg 29., “la estrategia corporativa es el patrón de decisiones que determina y revela sus objetivos, propósitos o metas, que produce las principales políticas y planes para lograr esas metas, y define el alcance del negocio que la compañía se propone lograr, el tipo de organización económica y humana que pretende ser, y la naturaleza de la contribución económica y no económica que intenta aportar a sus accionistas, colaboradores, clientes y comunidades”.
En el concepto de estrategia, el autor incorpora cuatro componentes: oportunidades y riesgos del mercado, recursos y competencias corporativas, valores y aspiraciones personales, reconocimiento de las obligaciones debidas a los accionistas y otros sectores de la sociedad.
Para Ansoff (1976)11, página 29, padre de la administración estratégica, la estrategia es “una regla para la toma de decisiones… que requiere un criterio final ejecutivo, es anticipar el suceso, con la probabilidad de un posible resultado”. Además dice que: “nosotros hablamos de decisiones estratégicas cuando estratégicas quiere decir relaciones con el acoplamiento de la empresa a su entorno, y de estratégica cuando la palabra significa reglas para decisiones en ignorancia parcial.”
Igualmente expone seis categorías de estrategias como son máximo rendimiento actual, utilidades de capital, liquidez de patrimonio, responsabilidad social, filantropías, actitud ante los riesgos. Estas al entrelazarse permiten que la organización tenga objetivos de mayor cobertura, con mayor alcance y a más largo plazo.
También considera que la estrategia tiene cuatro componentes tales como el ámbito del producto–mercado, vector de crecimiento, ventajas competitivas y sinergia. Dichos elementos hacen referencia a los productos y servicios ofrecidos por la compañía y a los diferentes mercados hacia los que apunta la organización. La estrategia consiste en planear una serie de cambios que le permita crecer a la empresa, que le otorgue mayor competitividad frente a los rivales y que finalmente le proporcione las bases para emprender nuevos negocios.
10
Andrews, K. (1987). The Concept of Corporate Strategy. Irwin 11
15
Ansoff propone la matriz producto-mercado, una matriz de estrategias de crecimiento intensivo compuesta por cuatro modalidades.
Tabla 2. Matriz producto-mercado PRODUCTOS Existentes Nuevos MERCADOS Existentes Estrategias de Penetración de Mercados Estrategias de Desarrollo de Productos de diferenciación Nuevos Estrategias de desarrollo de Mercados o Segmentación Estrategias de Diversificación Fuente: Ansoff (1957).
En resumen, Ansoff (1976)12, expresa “una empresa necesita una dirección de expansión y ámbito bien definidos, ya que los objetivos solos no satisfacen esta necesidad y que se requieren reglas de decisión adicionales si la empresa quiere tener un crecimiento ordenado y rentable”.
Porter (1995)13, pàg 31; padre de la estrategia competitiva, plantea que “las empresas que no tengan una estrategia sean grandes o pequeñas, son muy vulnerables; y serán derribadas por los vientos de la competencia en el corto o mediano plazo”.
Igualmente, Porter (1995)14, pàg. 31; indica que “la empresa sin estrategia está dispuesta a intentar cualquier cosa”.
De ahí que Porter (1995)15, pàg. 32 establece, “la estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia formula de como la empresa va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y que políticas serán necesarias para alcanzar tales objetivos”.
Además, Porter (1995)16, pàg 32; afirma que “la estrategia es colocarse aparte de la competición. No estriba en ser el mejor en lo que se hace, sino en ser diferente”. Por tal motivo, señala que “la esencia de la estrategia es elegir una posición única y valiosa basada en sistemas de actividades que son mucho más difíciles de armonizar.
12
Ansoff, I. (1976). La Estrategia de la Empresa. Op cit. 13
Porter, M. (1995). Estrategia Competitiva. Mexico D.F.: SECSA. 14
Ibid 10. 15
Ibid 10. 16
16
También, Porter (1995)17, pàg. 32; expresa que “un líder tiene que asegurar que todos entiendan la estrategia. La estrategia se acostumbró a ser pensamiento de alguna visión mística que solo las personas de la alta dirección entendían, pero eso violaba el más fundamental propósito de una estrategia, que es informar a todos de las miles de cosas que se consiguen hacer en una organización a diario y asegurar que esas cosas estén alineadas en la misma dirección básica”.
De otra parte, Prahalad (1994)18, pàg 32; dice que “si queremos escapar de la atracción gravitacional del pasado tenemos que ser capaces de replantear nuestras propias ortodoxias. Debemos volver a generar nuestras estrategias esenciales y replantear nuestras creencias fundamentales sobre cómo vamos a competir”.
De igual manera, Prahalad (1994)19, pàg. 33; resalta que “puesto que los gerentes más antiguos no están muy inclinados al cambio, la gente que está en otros niveles y más cerca de las nuevas tecnologías, de los clientes y de los competidores, podrían ayudar a la formulación de la estrategia de la compañía”.
Asimismo, Prahalad (1994)20, pàg. 33; destaca que “la esencia de la estrategia no es la gestión de los recursos actuales de la organización sino la gestión del futuro. En vez de hablar de cuotas de mercados (existentes) se debería hablar de cuotas (futuras) de oportunidad”.
Según Drucker (1954)21, pàg. 33; “la estrategia de la organización es la respuesta a dos preguntas: .Que es nuestro negocio? y .Que debería ser?”. Además Drucker (1999)22, pàg. 34; en su libro Managing in turbulent times, trata acerca de las estrategias que permitan aprovechar los cambios rápidos y volverlos oportunidades y acciones productivas y rentables que contribuyan positivamente a la sociedad, la economía y al individuo.
También, Drucker (1954)23, pàg. 33; indica que “la estrategia requiere que los gerentes analicen su situación presente y que la cambien en caso necesario, saber que recursos tiene la empresa y cuales debería tener”.
17
Porter, M. (1995). Estrategia Competitiva, Op. cit. 18
Prahalad, C.K. y Hamel G. (1994). Competing for the Future. United States of America: The Harvard Business School of Press.
19
Ibid 15. 20
Ibid 15. 21
Drucker, P. (1954). The Practice of Management, Op.cit. 22
Drucker, P. (1999). Management Challenges for the XXIst Century. United States of America: Harper Collins Publishers.
23
17
Peter Drucker (1999)24, pàg. 34; en su libro Management Challenges For The XXIst Century dice que “la estrategia ha de estar basada en información sobre mercados, clientes y no clientes, sobre la tecnología de la propia industria y de otras, sobre financiamiento mundial y sobre la cambiante economía mundial, porque es allí donde están los resultados. Dentro de la organización solo hay centros de costos”.
Por su parte, Mintzberg (1987)25, pàg. 34; define el término estrategia mediante los cinco conceptos siguientes:
Estrategia como Plan: serie de acciones, determinadas conscientemente, que tienen un objetivo especifico. Responde a las preguntas: que se quiere lograr y como se puede alcanzar el objetivo.
Estrategia como Pauta de Acción: “maniobra” o treta para vencer a la competencia, para alcanzar el objetivo.
Estrategia como Patrón: modelo de comportamiento. Corresponde a intenciones precisas expresadas por los altos directivos de la organización.
Estrategia como Posición: busca definir un lugar en el medio ambiente donde generar renta, o sea, definir la posición de la compañía en el entorno, tipo de negocio o segmento de mercado.
Estrategia como Perspectiva: selecciona una posición, mira hacia el interior de la empresa y define la relación de esta con el entorno para tomar acciones y decisiones.
Definición de Planeación Estratégica
De acuerdo con Stoner, J. y Wankel, Ch., (1995)26, pàg. 39; “la planeación estratégica es el proceso de seleccionar las metas de la organización, determinando las políticas y programas requeridos para alcanzar los objetivos específicos que conducirán hacia las metas y estableciendo los métodos necesarios para garantizar que las políticas y programas estratégicos se ejecuten”.
Para Drucker (1993)27, pàg. 39; “la planeación estratégica considera el futuro de las decisiones actuales. La planeación tradicional pregunta: “¿Que es lo más probable que suceda?”. En cambio, la planeación para la incertidumbre: “¿Que ha sucedido ya que pueda determinar el futuro?”
24
Ibid 19. 25
Mintzberg, H. (1987). Las 5 P´s de la Estrategia. California Management Review, 26
Stoner, JA. y Wankel Ch. (1995) Administración. Mexico: Prentice Hall Hisponoamericana S.A. 27
Drucker, P. (2005). Drucker para todos los días. 366 días de reflexiones clave para acertar en sus negocios. Barcelona: Ediciones Granica S.A.
18
La planeación estratégica no es una caja de trucos, un manojo de técnicas, es pensar analíticamente y dedicar recursos a la acción. Es el proceso continuo de tomar sistemáticamente, en el presente, decisiones empresariales con el mayor conocimiento posible de sus alcances futuros, organizar sistemáticamente los esfuerzos necesarios para llevar a cabo esas decisiones y medir los resultados de las mismas, comparándolos con las expectativas, mediante una organizada y sistemática retroalimentación. La cuestión para quien toma decisiones estratégicas no es “¿Que debería hacer mañana su organización?”, sino “¿Que tiene que hacer hoy que lo prepare para un mañana incierto?”. La pregunta no es que va a pasar en el futuro sino “¿Que alcances de futuro se deben incorporar en el actual modo de pensar y obrar, que lapsos se deben considerar y como se usa esa información para tomar una decisión racional?”
Las características de la planeación estratégica son las siguientes:
Establece un marco de referencia para toda la compañía.
Es elaborada por la alta dirección.
No define lineamientos detallados y sirve como base para la creación de los planes tácticos y operativos de la firma.
Se compone de cuatro pasos principalmente:
Formulación de la misión, visión, objetivos estratégicos, definición de los valores y la cultura organizacional.
Análisis externo.
Análisis interno.
Seguimiento y control.
A continuación se presenta en la Tabla 3, un resumen comparativo del concepto de estrategia empresarial establecido, por los autores citados.
19
Tabla 3. Criterios de comparación de estrategia empresarial. Autor
Criterio
Alfred Chandler Kenneth Andrews Igor Ansoff Michael Porter C.K. Prahalad Peter Druker Henry Mintzberg
Definición de objetivos Hace parte de la estrategia
Hace parte de la estrategia Hace parte de la estrategia
Hace parte de la estrategia Hace parte de la estrategia
Hace parte de la estrategia
Situación actual y futura
Alcance del negocio y organización que pretende ser
No es la gestión de los recursos actuales sino la
gestión del futuro
¿Qué es nuestro negocio y qué debería ser?
¿Qué se quiere lograr para posicionar el mercado y como se puede alcanzar el
objetivo? Acciones y políticas a
largo plazo
Hace parte de la estrategia
Hace parte de la estrategia Hace parte de la estrategia
Hace parte de la estrategia Hace parte de la estrategia Hace parte de la estrategia
Disponibilidad de recursos
Hace parte de la estrategia
¿ Cuáles tiene la empres y cuáles debería tener? Aplicación tamaño de
empresa
Para todos los tamaños
Hace parte de la estrategia
Participación en la formulación de la
estrategia
Todos deben participar Resistencia de los gerentes antiguos y colaboración
de los empleados en otros niveles Difusión de la
estrategia
Todos deben entender la estrategia Aporte a stakeholders Accionistas, colaboradores, Clientes y comunidades Utilidades, responsabilidad social y filantropías
Sociedad, economía e individuo
Análisis de la competencia Competitividad frente a rivales Diferenciarse de los competidores
Incluido en el análisis externo Pautas para vencer a la competencia
Análisis interno Planear serie de cambios internos
Análisis de la situación presente y de los posibles
cambios
Mira hacia el interior de la empresa para
tomar acciones Análisis externo Acoplamiento de
la empresa con el entorno
Cinco fuerzas competitivas en el sector industrial
Información mercados, clientes y no clientes, ecología,
financiamiento y economía mundial
Relación de la empresa con el entorno para
tomar decisiones
20
Teniendo en cuenta la tabla anterior, se puede deducir que Michael Porter es el autor que aborda mas aspectos relacionados con la planeación estratégica, permitiendo tener una visión más amplia de dicho concepto. Entre sus premisas se destacan la importancia que le da a la participación de todos los colaboradores en la formulación de la estrategia, ya que según el de esta forma, se pueden alcanzar más fácilmente los objetivos trazados.
Igualmente, es de resaltar la relevancia que le da a los procesos de difusión de la estrategia a lo largo de la organización.
Jiménez (2007)28 citando a “Porter, indica que sin importar el tamaño de la empresa es necesario realizar una planeación estratégica, dejando de lado la creencia que el concepto es exclusivo para las grandes organizaciones. Esto aplica para la realidad colombiana, donde más del 90% de las empresas son pequeñas y medianas”.
También, Jiménez (2007)29 destaca, “la referencia que Michael Porter hace sobre la necesidad de monitorear el entorno. El modelo de las cinco fuerzas constituye una guía para que la alta gerencia se concentre en cinco puntos específicos a la hora de evaluar el entorno más cercano de la organización”. Vargas (2010)30, pàg 37, “exalta que para Igor Ansoff y Peter Drucker es necesario incluir los aportes a los Stakeholders como requisito para definir la planeación estratégica. Esto con el objetivo de satisfacer las necesidades de todos los actores que giran alrededor de la compañía”.
Adicionalmente Vargas, (2010)31 pág., 38, “recalca que la contribución a la definición de estrategia por parte de Ansoff y Drucker, contiene elementos tales como el análisis interno, externo y de la competencia, permitiéndote a la alta gerencia tener una visión integral de la firma y el ambiente que la rodea, para tomar decisiones con la mayor cantidad de información posible”.
Para Drucker (1993)32 página 39; “la planeación estratégica considera el futuro de las decisiones actuales”. La planeación tradicional pregunta: “.Que