Estos resultados hablan claramente un alto grado de alineamiento y de contribución estratégica del área de logística frente a la estrategia corporativa en general, con un énfasis en gerencia de riesgos, manejo de talento humano, y utilización de indicadores.
5. Conclusiones Estratégicas
El marco conceptual utilizado por el LALC asocia la existencia de indicadores de evaluación a todo el sistema de gerencia de desempeño de la cadena de abastecimiento. Para efectos de este documento se presentaron los indicadores de desempeño en logística considerados para medir la efectividad de los procesos de transporte, almacenamiento e inventarios y de SCM. A continuación el cuadro 41 describe la relación de cada uno de los indicadores con los indicadores financieros de la organización, como la muestra de la contribución de la estrategia de logística a la estrategia corporativa.
Cuadro 41. Indicadores Críticos de la Medición de Desempeño de Logistica Considerados en la Evaluación de las Empresas Petroquímicas y Químicas Latinoamérica
Tipo de Indicador
Indicador Critico Seleccionado
Importancia Estratégica del Indicador
Financiero - Costo Total de Logística como % de las ventas totales - Costo Total de Transporte
como % de las ventas totales
Está alineado con indicadores de rentabilidad (EBITDA), contribuye a la creación de valor al accionista (EVA), y a la productividad de inversiones y activos (ROI, ROA).
Productividad - Rotación de Inventarios Contribuye directamente al indicador de retorno sobre activos (ROA) y al ciclo de conversión de flujo de caja de la organización por el número de días disponibles de inventarios.
Calidad - % Fill Rate por Línea
- % Fill Rate por Orden - % de Averías y Pérdidas
Mejoramiento del nivel de servicio al mercado con reducciones en niveles de inventarios son concluyentes de una buena
Included Excluded Total N Percent N Percent N Percent Programas de capacitación y entrenamiento al personal que está involucrado en manejo de materiales
peligrosos
41 87,23 6 12,77 47 100
Programas de re-entrenamiento al personal que está involucrado en manejo de materiales peligrosos
37 78,72 10 21,28 47 100
Programas de prevención que mitiguen, minimicen riesgos. 33 70,21 14 29,79 47 100 Planes que respondan a Emergencias o Incidentes 36 76,60 11 23,40 47 100 No se realizan capacitaciones ni entrenamientos 0 0,00 47 100,00 47 100
Otra 6 12,77 41 87,23 47 100
No aplica 3 6,38 44 93,62 47 100
Total 44 93,617 3 6,38 47 100
Fuente: Benchmarking Logístico APLA-LALC, 2007
Cuadro 40 . Estrategia de talento humano en transporte
Otra: Contratación de servicio externo para atención de emergencias; Contacto con plantas vecinas para auxiliar en caso de emergencia; auditorías de proveedores; instructivos y manuales de procesimientos actualizados
Case Processing Summary
- % Atención de Tiempo gestión de manejo de inventarios. En particular, un aumento de los niveles de servicio mejora los índices de satisfacción del cliente y naturalmente las ventas (por consiguiente EBITDA, EVA, ROI, ROA) y las tasas de crecimiento de la organización. Calidad - % Error de Pronóstico La habilidad de estimar bien la demanda
futura es fundamental para minimizar los niveles de inventarios y mejorar la disponibilidad de producto a los mercados. Menores errores de pronósticos se traducen en mayor crecimiento y mejor cash-to-cash y mejor ROA.
Calidad - % de Ordenes de Cliente
Perfectas
Además de medir los costos, los tiempos y la productividad de los recursos de logística,
toda la estrategia de cadena de
abastecimiento debe producir resultados de “buena calidad”. A estos resultados les llamamos las órdenes perfectas generadas por el sistema. La capacidad de producir órdenes perfectas está asociada con el aumento de las ventas, mayor lealtad de clientes, menores costos de reproceso de errores y naturalmente indicadores financieros positivos.
Tiempo - Ciclo Total de la Orden del Cliente
Desde la perspectiva de servicio al cliente, el tiempo de respuesta es fundamental. Adicionalmente, desde la perspectiva interna y financiera, ciclos más cortos de servicio al cliente se traduce en mayor velocidad de cobro a clientes y una mayor liquidez de la compañía.
Tiempo - Ciclo Total de la Orden de Compra
Los indicadores de tiempos de
abastecimiento son críticos para el cálculo de las reposiciones óptimas de inventarios. Menores tiempos de reposición se traducen en menor variabilidad de entrega y menores niveles de inventario.
Fuente: Benchmarking Logístico APLA-LALC, 2007
Para completar este análisis, el II. Estudio de Benchmarking Logístico APLA-LALC 2006-2007, utilizó a la firma FinListics Inc, de Estados Unidos para complementar este benchmarking sectorial y regional, con un benchmarking financiero de la industria química y de productos afines en Sur América, con otras geografías. Se encontró que aunque el comportamiento de la industria, en general, es muy similar en las diferentes geografías, la industria europea hace mejor uso de los activos fijos, mientras que los lideres de la industria química en Asia Pacifico tiene un crecimiento de las ventas más rápido. (Ver Anexo J).
Como parte de este benchmarking se preparó una simulación de mejoramiento de indicadores de desempeño financiero de una firma del sector y ver las implicaciones de cambios o reconfiguraciones de una operación actual.
Se generó el caso de una empresa química hipotética de $150 millones de dólares en ventas que reconfigurando su sistema logístico logra mejorar sus costos, la utilización de activos y ciclos. Se encontró los beneficios financieros de mejorar en gerencia de cadenas de abastecimiento pueden representar $6.72 millones de dólares de flujo de caja (El cuadro 42, resume los resultados de este ejercicio). Esos USD$ 6.7m se generan al reducir gastos operacionales en 1%, reducir el valor de las cuentas por cobrar 1%, reducir inventarios en 5%, aumentar el apalancamiento financiero con proveedores en 1% y aumentar la rotación de activos en 5%.
La pregunta que surge a consideración es cuales serían los cambios en estrategias logísticas y de SCM que generarían estos cambios positivos en indicadores financieros. El cuadro 43 ofrece, con base en la experiencia del LALC, algunos ejemplos de buenas prácticas en SCM que tienen una conexión de agregación de valor a la firma.
Cuadro 43. Conexión Finanzas-SCM
Indicador Financiero Ejemplos de Cómo SCM Agrega Valor
Crecimiento de Ingresos • Niveles de Servicio • Pronósticos de Demanda • Políticas Segmentadas de Servicio • Tiempos de Respuesta • Velocidad al Mercado de Nuevos Productos COGS (Costo de Mercancías Vendidas) como % del Ingreso
• Gerencia de Transporte y Fletes • Operación de Almacenes • Optimización de Inventarios • Diseño de la Red • Compras • Logística de Reversa • Tercerización Selectiva SG&A (Gastos Generales,
de Ventas y
Administración) como % del Ingreso
• Servicio al Cliente
• Administración de las Ordenes de Cliente
• Tecnologías de Información • Track & Trace
Días de Inventarios (DII)
• Gerencia de Tránsitos
• Exactitud de Inventarios en CD • Diseño de la Red
• Visibilidad de Inventarios • Exactitud del Pronóstico • Planeación de la Demanda Días en Cuentas por
Cobrar (DSO)
• Integridad del Despacho • Niveles de Servicio • Pruebas de Entrega
• Exactitud de Facturación y Documentación
• Comunicaciones Internas Días en Cuentas por Pagar
(DPO) •
Términos de Pago • VMI & CRP
• Prácticas de Pago
• Inventarios en Consignación
Cuadro 42. Beneficios Financieros de Mejorar en Gerencia de Cadenas de Abastecimiento
Utilización de Activos Fijos
• Mejora de Densidad de Almacenamiento • Utilización de Capacidad de Transporte • Gerencia de Tecnología • Tercerización Selectiva
En resumen se puede concluir, que el tema de logística y de gerencia de cadenas de abastecimiento, es una función crítica para el desempeño estratégico y financiero de la firma. Además contribuye directamente a los grandes indicadores de crecimiento de ventas y participación de mercado, vía mejor gerencia de inventarios y niveles de servicio. Desde la perspectiva de la rentabilidad y la utilización de capital, las estrategias adecuadas de logística y gerencia de cadena de abastecimiento general resultados óptimos para la firma en el manejo de sus inventarios, instalaciones físicas, equipos, cuentas por cobrar y otros activos usados en la función logística.
Recomendaciones y Agenda de Investigación Futura Recomendaciones
El II. Estudio de Benchmarking Logístico de la industria química y petroquímica latinoamericana es la continuación de una iniciativa patrocinada por APLA para mejorar el entendimiento de procesos corporativos que están directamente relacionados con la competitividad de la industria. La relevancia de los resultados obtenidos en este ejercicio habla por sí misma; los resultados y conclusiones serán críticos para que las firmas avancen en mejorar sus prácticas y procesos internos. Desde la perspectiva del LALC hay algunas recomendaciones que quisiéramos compartir con la comunidad logística de la industria en América Latina:
- Incluir en la definición de logística y supply chain, elementos de gerencia de la demanda y gerencia de órdenes de clientes.
- Crear una posición sectorial sobre los indicadores de logística que hacen parte de un marcador de desempeño para la alta gerencia. Incluir indicadores de costo de logística como porcentaje de las ventas para efecto de normalizar la información de componentes del costo de logística
- Incluir a los prestadores de servicios logísticos y transportadores en el ejercicio de benchmarking y ver cómo, las prácticas de logísticas y sus indicadores internos, afectan los indicadores de las empresas a quienes prestan sus servicios.
- El uso de tecnología en la recolección de información, vía sistemas ERP, no es suficiente. Es crítico tener aplicaciones que procesen la información en términos manejables de indicadores de desempeño, con el nivel de detalle y la frecuencia de reporte apropiada.
- Las prácticas de logística son apropiadas para el desarrollo de la industria pero pareciera que no traen la suficiente innovación para crear ventajas competitivas. Es necesario explorar vínculos con universidades y academia para aprovechar técnicas matemáticas y tecnologías de soporte de decisiones que optimicen el día a día de procesos que hoy se hacen de manera rutinaria.
- En términos de transporte, se evidencia el foco y la criticidad de este proceso logístico en la rentabilidad de las firmas. La información sobre indicadores de desempeño muestra un marcado interés en los indicadores de costo y de calidad y un bajo énfasis en indicadores de productividad. Se recomienda adicionar esta dimensión.
- El hecho de que la mayoría del transporte está tercerizado debe evidenciarse en la construcción del benchmarking tanto en indicadores, prácticas y tecnología operada por el transportista.
- Pareciera importante desarrollar un proceso de calificación, selección y desarrollo de proveedores de servicios logísticos y transportadores para la industria. Esto focalizara los esfuerzos de los socios logísticos y mejorará los niveles de desempeño de todos los actores.
- La planeación de los inventarios y la gerencia de compras, pueden incluirse en el estudio y ver algunas implicaciones en materia de costo total de logística.
- Se recomienda finalmente, mantener la estructura del Comité Técnico como observador de estas investigaciones y como un canal representativo de las áreas de interés del grupo de logística de la industria.
- Se debe promover la participación de más empresas y de nuevos países en el estudio para hacerlo más representativo de la industria.
Agenda Futura de Investigación
En términos de una agenda futura de investigación se recomienda avanzar en el III. Estudio de Benchmarking Logístico y continuar el aprendizaje de las prácticas e indicadores de desempeño en la industria química y petroquímica de América Latina. Es importante continuar la investigación sobre la disparidad en costos de transporte en la región (ej. México vs Chile) y en costos de almacenamiento.
Es importante también levantar información en temas organizacionales. Por ejemplo estudiar los procesos de formación y entrenamiento del talento humano en áreas de logística de la industria, puede ser la clave para entender algunos indicadores de calidad y productividad.
La gerencia de relaciones logísticas es una nueva frontera de investigación. Los temas de gerencia de cadena de abastecimiento salen de las fronteras de la firma y deben involucrar a otros socios de este proceso: clientes, canales, proveedores y prestadores de servicios logísticos, incluidos transportistas. Es muy importante entender la manera como se conforman estas relaciones, como se mide desempeño recíproco, la duración de estas relaciones, cómo se crean, como se gerencian y como se rompen en algunos casos.
Algunos de los indicadores reportados, por ejemplo en calidad, parecen necesitar una revisión de la consistencia de la información. De acuerdo con estándares regionales y de múltiples industrias, los indicadores reportados por las firmas participantes son bastante superiores al resto de la media. Los valores no parecieran consistentes con el alto grado de tercerización ni con la ausencia de tecnologías de soporte en la ejecución de procesos.
El uso de tecnologías en logística y la gerencia de cadenas de abastecimiento ameritan un mayor grado de investigación. Se necesita investigar sobre tecnologías de ejecución en transporte y almacenamiento, tecnologías de soporte de decisiones en planeación de inventarios y abastecimiento y el uso de tecnologías de relacionamiento con terceros (documentos electrónicos, rastreo y trazabilidad, visibilidad y operación conjunta de la cadena.
Es recomendable que en el próximo estudio se incluyan temas de gerencia de riesgo en logística, sus implicaciones, factores de mitigación, relaciones con compañías de seguros, y estrategias de gerencia de riesgo con terceros. Esta perspectiva contribuirá al posicionamiento de logística como función estratégica en la protección de los intereses corporativos y de la sociedad.
Gracias a todos por la participación! Latin America Logistics Center
Anexo A. Ficha Metodológica del II. Estudio de Benchmarking Logístico
Workshops Nacionales
El objetivo de estas visitas fue promover el estudio de benchmarking logístico entre todas las empresas petroquímicas, químicas y relacionadas que son miembros de APLA o de asociaciones relacionadas con APLA y el sector en los países críticos de la industria en América Latina. Los talleres de trabajo se realizaron en Argentina, Brasil, Chile, México y Venezuela en los meses de mayo y junio de 2006. Durante la sesión de trabajo se presentaron los resultados detallados del 2005 y se explicaron los alcances del nuevo ejercicio. Es de resaltar que más de 120 ejecutivos asistieron a estos workshops.
El contenido de los workshops fue el siguiente:
- Qué es benchmarking, para qué sirve y como se aplican sus resultados - El Proyecto Benchmarking Logístico APLA – Objetivos, Alcances, Visión - Resultados Benchmarking Logístico 2005 – Conclusiones, Sugerencias - Contenido del Benchmarking Logístico 2006
- Discusión sobre Benchmarking Cuantitativo: Indicadores, Perfiles, Indices - Discusión sobre Benchmarking Cualitativo: Prácticas Internas, Infraestructura,
Organización
- Conclusiones y Planes de Acción
Las contribuciones de esta actividad al desarrollo del Estudio de Benchmarking Logístico ejercicio fueron: (Para ver información más detallada ver anexo B)
- Identificar las actividades/procesos que las empresas del sector incluyen en el área de logística
- Identificar las actividades/procesos en las que le gustaría que se enfocara el benchmarking APLA 2006-2007
- Identificar los principales desafíos en el área logistica Acuerdo de participación entre LALC y las empresas participantes
Entre las nuevas medidas introducidas a la metodología de trabajo en la versión 2007 del estudio de benchmarking logístico con el fin de aumentar el número de empresas participantes y la calidad de la información suministrada se encuentra el acuerdo de participación entre LALC y las empresas participantes.
En este documento, por un lado, se formalizó el acuerdo de participación entre el LALC y la empresa participante, bajo el contrato entre LALC y la Asociación Latinoamericana de la Industria Química y Petroquímica, APLA. Por otro, definió claramente las responsabilidades del LALC y de la empresa participante en el desarrollo del ejercicio de benchmarking. (Ver anexo 3).
Es importante resaltar que el proceso de recepción de acuerdos de participación inicio el 26 de octubre de 2006 y termino exitosamente el 15 de marzo de 2007 con un nivel de respuesta del 74%, el cual es muy satisfactorio teniendo en cuenta que la versión 2005 del ejercicio de benchmarking no incorporo este requisito, entonces las empresas que deseaban participar manifestaron su compromiso completando las encuestas. Es decir, que 60 de las 81 empresas que inicialmente manifestaron su interés en participar confirmaron su participación en el ejercicio de benchmarking mediante la firma del acuerdo de participación.
Definición de perfiles de operación, indicadores de desempeño & mejores prácticas en transporte y diseño de encuestas
Durante esta actividad el LALC realizo la revisión de los perfiles de operación, indicadores de desempeño logístico y las mejores prácticas de transporte que son relevantes para el sector petroquímico y químico con base en las encuestas y los resultados del ejercicio anterior, los resultados obtenidos de los workshops realizados, las sugerencias y los comentarios de los ejecutivos que asistieron a los workshops y el feed-back del comité técnico5 y directivos de APLA.
De los resultados de esta revisión se construyeron las encuestas de perfil de operación, indicadores de desempeño logístico y mejores prácticas de transporte.
Construcción de las herramientas de captura de información electrónica y manual en español y portugues
Una vez aprobados los materiales (encuestas) de los indicadores logísticos, los perfiles de operación y mejores prácticas por los miembros del Comité Técnico y directivos de APLA se procedió a la construcción de la herramientas de captura manual (Excel) y electrónica (encuestas tipo SurveyMonkey) en español y portugues. Posteriormente, los participantes recibieron vía correo electrónico:
- Documento Manual de Cálculo, Indicadores de Desempeño, Logística 2007: este documento es un instructivo que contiene un paso a paso para el cálculo de los indicadores de desempeño en logística.
- Archivo de Excel con la Encuesta Benchmarking APLA 2007: el cual contiene tres libros, uno por cada encuesta de captura de información. Permite a los participantes conocer los contenidos de las encuestas y agrupar la información necesaria para responderlas, aún si no tiene disponible una conexión a Internet.
- Correo electrónico en formato texto con un link que lleva a la encuesta en formato web.
Recepción y validación de la información
El proceso de recepción de encuestas y validación de respuestas de la versión 2007 del ejercicio de benchmaking de la logística aplicado a la industria petroquímica y química en América Latina se inicio el 26 de marzo del presente año y termino exitosamente el 31 de mayo de 2007 con un incremento significativo en la cantidad de encuestas recibidas y en la calidad de la información suministrada con respecto a versión 2005 del ejercicio.
Es importante resaltar que estos resultados fueron posibles gracias a la receptividad de las empresas participantes y a su interés y compromiso en el desarrollo de las encuestas.
5
El Comité Técnico lo conformaban: Fernando Poppi, APLA (Argentina); Sergio Maruri, Grupo Idesa (México); Oscar Conti; Petroquímica Río Tercero S.A.(Argentina); Loreto Ormeño, Petroquim S.A. (Chile); Eliete Nickel, Oxiteno (Brasil); Eduardo Praselj, Asociación Logística Venezolana (Venezuela) y André Maynart, Ipriranga Química (Brasil).
Proceso de recepción de encuestas
El alcance más importante de esta etapa es el significativo incremento en el nivel de respuesta obtenido en cada una de las encuestas propuestas para la versión 2007 del ejercicio de benchmarking de logistica APLA:
- La encuesta de perfil logístico contó con la participación activa de 46 empresas. Esto representa un incremento en el número de encuestas recibidas del 76,92% con respecto a la versión 2005 del ejercicio de benchmarking. - Por su parte, la versión 2007 de la encuesta de indicadores de desempeño fue
completada por 40 empresas mientras que la versión 2005 contó con la participación de 17 empresas. Esto quiere decir que el incremento en el número de encuestas de indicadores de desempeño recibidas ha sido del orden del 135%.
- La versión 2007 del ejercicio de benchmarking incorporo una encuesta relacionada con las prácticas en la operación de transporte. El nivel de respuesta a esta encuesta también es de destacar: 43 empresas completaron este cuestionario. Es decir que del total de empresas interesadas en participar en el ejercicio de benchmarking, empresas que enviaron firmado el NDA, el 72% enviaron esta encuesta.
A continuación el cuadro A.1. detalla los resultados finales comparativos en las actividades de promoción y recepción de encuestas en el desarrollo de los estudios de