Camera Module

Así como se consideró un mejor escenario para el funcionamiento de la propuesta, se consideró un peor escenario para tener en cuenta diferentes alternativas de rendimiento de la misma. El resultado del análisis incremental de los flujos de caja fue el siguiente:

Tabla 39. Análisis incremental. Flujos de caja propuesto (Pesimista) vs actual

Actual Propuesta Incremental Negativos Positivos Diferencia Inversión $ (12.117.975) $ (12.117.975) $ (12.117.975) $ - Enero $ 4.094.204 $ (5.832.766) $ (9.926.970) $ (9.926.970) 170,19% Febrero $ 80.352.712 $ 81.398.219 $ 1.045.506 $ 1.045.506 1,28% Marzo $ 55.883.959 $ 56.782.514 $ 898.555 $ 898.555 1,58% Abril $ 105.767.409 $ 106.586.337 $ 818.928 $ 818.928 0,77% Mayo $ 113.903.732 $ 114.392.528 $ 488.796 $ 488.796 0,43% Junio $ 175.242.718 $ 176.602.899 $ 1.360.181 $ 1.360.181 0,77% Julio $ 100.180.981 $ 100.700.515 $ 519.533 $ 519.533 0,52% Agosto $ 34.312.207 $ 34.865.199 $ 552.992 $ 552.992 1,59% Septiembre $ 178.332.266 $ 179.092.585 $ 760.319 $ 760.319 0,42% Octubre $ 198.183.807 $ 199.134.102 $ 950.296 $ 950.296 0,48% Noviembre $ 241.980.735 $ 333.267.165 $ 91.286.430 $ 91.286.430 27,39% Diciembre $ 442.204.985 $ 533.553.616 $ 91.348.631 $ 91.348.631 17,12% Total 1.730.439.715 $ 1.898.424.938 $ $ 167.985.223 $ (22.044.945) $ 190.030.168 Promedio 18,55% VPN Situación actual $ 843.092.054 VPN Situación propuesta $ 916.899.662 Porcentaje de mejora 8,0% TIR 23%

Fuente: El autor con base en la información de Javegraf.

En el escenario pesimista se consideró un rendimiento de 60% en la reducción de los gastos esperados y el potencial aumento en las venas y se puede deducir que aunque las rentabilidades varían, la comparación de los VPN aún es positiva y la TIR también, es por esto que la propuesta debería tenerse en cuenta ya que bajo los tres escenarios es económicamente viable. Adicionalmente si se tiene en cuenta que el objetivo del proyecto es aumentar el nivel de satisfacción al cliente la alternativa aquí presentada confirma la viabilidad de las propuestas de mejora.

85

8.

CONCLUSIONES

 A través de un diagnóstico exhaustivo a la cadena de suministro de Javegraf, se logró identificar diferentes oportunidades de mejora, que básicamente se dividieron en 3 motivos principales (nivel de satisfacción al cliente, gestión de compras e incumplimiento en entregas), cuyas causas posteriormente se enfocaron hacia el flujo de la información siendo así el eje de la solución del proyecto

 El manejo que se le da a la información al interior de la organización presenta la mayor oportunidad de mejora, siendo así uno de los motivos principales que no permiten completar la etapa de definición AS-IS de las cadenas de suministro de Javegraf en este trabajo. Es importante mejorar la gestión referente al tema de flujo de información, de manera que se tenga de una manera más precisa, oportuna y completa y genere el apoyo o soporte que debería.

 Para la solución de la oportunidad de mejora que se presenta en el flujo de la información, el modelo SCOR y S&OP representan unas herramientas muy útiles, pero a la vez muy robustas para la organización, por lo que es pertinente desglosarlas al nivel adecuado de madurez del sistema de la compañía para que ambas se complementen correctamente en el trabajo hacia las mejoras de la cadena de suministro de una compañía. Una vez “aterrizadas” las metodologías al

tamaño de la organización, su implementación como propuesta de mejora será más cómoda para todo el equipo de trabajo durante su desarrollo. Para esto se definió un “paso a paso” de cada una de las propuestas y se realizaron las

recomendaciones pertinentes para la aplicación de cada una.

 Mediante la modificación o mejora en los procesos de planeación (siguiendo un marco de trabajo referencial), tanto de abastecimiento, como de producción, la ejecución de los mismos verá reducción de costos en compras y mejora de productividad, ya que en la actualidad en Javegraf dichos procesos de planeación no son efectivos, motivo por el cual en cuanto a compras no se sigue el proceso establecido y la programación de la producción sufre muchos cambios continuamente.

 Con la eliminación del 25% de incumplimientos por fechas mal pactadas, el punto de partida de este trabajo de un incumplimiento aproximado del 20%, pasa a ser 15%, donde se contempla un 5% de contingencias (valor resultado del 2013) y dando lugar a una brecha para trabajar como oportunidad de mejora del 10% de incumplimiento en entregas.

 La viabilidad financiera del proyecto se basa principalmente en dos factores:

o La reducción de costos, mediante una programación adecuada de la

producción, disminuyendo el pago de horas extra y los sobrecostos generados por compras contra el tiempo.

86

o El incremento en ventas correspondiente a la reducción del lead time por la

eliminación de una cola de espera de ingreso al sistema y a la mejora frente al compartimiento de la información entre ventas y producción.  Para una adecuada implementación de las metodologías propuestas como

soluciones al incumplimiento en entregas y mejora en el nivel de satisfacción al cliente, este trabajo solo representa una guía o un diseño de plan de trabajo a seguir y puede estar sujeto a diferentes a cambios en el contexto real. Adicionalmente, se establecen unas recomendaciones a seguir a criterio del autor enunciadas en el numeral 9 de este trabajo

9.

RECOMENDACIONES

 Para iniciar con la implementación de alguna o varias de las metodologías propuestas en el presente trabajo para mejorar el nivel de satisfacción al cliente, atacado desde el incumplimiento en entregas, es primordial que se realice un trabajo previo sobre el manejo de la información al interior de la compañía, unificando las bases de datos, clarificando los resultados presentados, homologando la información en los centros de trabajo, de manera que se puedan establecer unos objetivos acordes al contexto real de Javegraf.

 Capacitar un líder en los diferentes temas “core” de cada propuesta (SCOR, S&OP y Planificación de la Demanda / MRP) de manera que el desarrollo del plan de trabajo sugerido para cada una de éstas, se pueda realizar de la manera más adecuada y fundamentada con unas bases conceptuales sólidas anteriormente adquiridas.

 De ser necesario, además de la capacitación por líderes de propuesta, algunas de estas pueden ser acompañadas o guiadas por un coach provisto por una entidad correspondiente al tema planteado para acompañar el proceso de arranque de la propuesta en cuestión.

 Para llevar a cabo la propuesta de la creación de un proceso de planificación de la demanda, tener en cuenta que éste se puede apoyar en diferentes herramientas, como un modelo CPSMRP (Capacitated Production scheduling and Materials Requirement Planning,) (Segerstedt, 1996; Sohn, 2004) que combina un modelo de programación de producción con uno de control de inventarios. Esto dado que el manejo de la información para ambos elementos, se hace bastante complicado si se toma en cuenta que se está trabajando en un sistema de producción que puede manejar varias líneas de producción y múltiples productos. Esa

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combinación de variables tanto de inventario como de programación de producción requiere de un manejo de información muy grande que sólo puede ser realizada a través de un sistema informático.

Adicional a esto, se presenta un diagrama del sistema CPSMRP: Ilustración 23. Diagrama de casos de uso.

88

10.

CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN

Mes 1 2 3 4 5 6

Actividades/Semana I II III IV I II III IV I II III IV V I II III IV I II III IV I II III IV V

S&OP STEP 1 X X X X STEP 2 X X X X STEP 3 X X X X STEP 4 X X X X STEP 5 X X X X SCO R Mé tr ic as d e d e se mp eñ

o Socialización entre directivas X

Designar encargados por frentes X

Socialización hacia ejecutivos/jefes X

Designar encargados por atributos X

Socialización hacia equipos de trabajo X

Designar encargados por indicador X

Realizar evaluación X X X Co n fi gu raci ó n d e la CS

Establecer encargados de procesos P, S, M, D, R X

Definir niveles y actividades actuales por proceso X X

Identificar actividades faltantes en la CS X X X X

Crear proceso P1 X X X

Modificar procesos P2 y P3 X X X

Corregir procesos S1 y S2 X X X

Socializar resultados X X

Evaluar junto con las métricas X X

Definir estado AS-IS X

Realizar lluvia de ideas de mejora X X

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Identificar oportunidades de mejora X

Priorizar oportunidades de mejora X X

Benchmarking

Comparar con pares de la industria X X X

Identificar oportunidades de mejora X X X

Priorizar oportunidades de mejora X X

ad o p ci ó n d e p rácti

cas Establecer estado TO-BE X

Identificar mejores prácticas X

Evaluar funcionamiento de mejores prácticas X X X

Diseñar implementación de mejores practicas X X X

Establecer plan de trabajo X X X

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11. Bibliografía

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12.

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