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para com partir el control con obreros de quienes desconfia­ ron en ei pasado. Participan en círculos de calidad pero sólo en forma ritual. Aceptan graciosam ente las sugerencias de los obreros pero no las implementan,

META IMPLICITA DE LOS DIRECTIVOS:

En vez de lograr la mera aceptación, la actividad de los círculos de calidad se intensifica por un tiempo, luego alcan­ za una meseta o un declive. A menudo, la respuesta del d i­ rigente ante los resu ltados in sa tis fa cto rio s del circu lo de calidad echa más com bustible a las llamas. Cuanto más en­ tusiasta sea el directivo en la promoción del circulo de cali­ dad, más personas se sienten am enazadas y más aprensio­ nes se crean.

Vemos una dinámica sim ilar en los sistem as inven tá ñ a­ les Jusí In Tim e (“Justo a tiem po"), que dependen de nuevas relaciones de confianza entre proveedores y fabricantes. Las m ejoras iniciales en la flexibilidad de producción y coste no se sostienen. El proveedor de un sistema "justo a tiempo" fi­ nalmente exige ser una fuente única, para com pensar el ries­ go de proveer al fabricante de inmediato. Esto am enaza al fa­ bricante, quien está habituado a hacer pedidos múltiples a diversos proveedores para m antener el control del sum inis­ tro. El interés del fabricante en el sistem a flaquea.

El interés del proveedor tam bién puede flaquear cuando com prende que el fabricante exige ser su principal cliente. Habituado a tener muchos clientes, el proveedor se pregunta si el fabricante continuará pidiendo repu estos a m últiples

132 LA Q U IN TA DISCIPLINA

proveedores y de pronto cancelará los pedidos. Cuanto más agresivam en te se intenta cam biar el proceso, m ás conscien­ tes de los riesgos son ambas partes. Por lo tanto, hay más p robabilidades de que intenten sortear esos riesgos atenién­ d ose a p rácticas tradicion ales de p roveed ores m últiples y clientes m últiples, erosionando así el ímpetu que requiere el sistem a.6 FLEXIBILIDAD Y COSTE DE PRODUCCION AMENAZA AL FABRICANTE

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ú ¿ ^ SER UNICA FUENTE

RIESGO PARA EL PROVEEDOR

Cóm o aplicar la palanca

La m ayoría de la gente reacciona ante las situaciones de lim ite s del crecim ien to p resion an d o más: si no p odem os rom per con un mal hábito, vigilam os nuestra conducta con m ayor intensidad; si nuestra relación tiene problemas, pasa­ m os m ás tiem po juntos o nos esforzam os para que la rela­ ción funcione; si el personal está descontento, promovemos a los jó ven es para satisfacerlos; si el flujo de nuevos productos pierde impulso, creamos más proyectos de productos nuevos para c o m p e n sa r los problem as qu e su fren los que están atascados: o defendem os con mayor energía los círculos de calidad.

Es una respuesta com prensible. En las prim eras eta­ pas, cuando vem os mejoras, deseamos hacer más de lo m is­ mo. A fin de cuentas, da resultados. Cuando la tasa de m ejo­

CONFIGURACIONES NATURALES... 133 ramiento decrece, intentam os una com pensación m ediante mayores esfuerzos. Lamentablemente, cuanto más m ovemos las palancas tradicionales, más resistencia opone el proceso compensador, y más fútiles se vuelven nuestros esfuerzos. A veces, la gente abandona su meta original: renuncia al p ro­ pósito de d tjar de criticar a los demás, desiste de la relación o se olvida de los círculos de calidad y el sistem a "justo a tiempo".

Pero hay otro modo de encarar estas situaciones. En to ­ das ellas, el punto de apalancam iento se encuentra en el rizo compensador, no en el rizo reforzador. Para cam biar la co n ­ ducta del sistema, hay que identificar y m odificar el fa c to r li­ mitativo. Esto puede requerir actos en los que no hem os pensado, opciones que no hemos considerado o cambios difí­ ciles en las recom pensas y las normas. Alcanzar nuestro pe­ so deseado puede ser imposible con una m era dieta: quizá necesitemos acelerar la tasa de m etabolism o del cuerpo, lo cual puede requerir ejercicios de aerobism o. M antener rela­ ciones am orosas requiere desistir del ideal de la “pareja per­ fecta", la meta im plícita que lim ita la m ejora con tin u a de cualquier relación. El m antenim iento de la m oral y la p ro­ ductividad en una em presa profesional que madura requiere normas y recompensas que respeten el trabajo bien hecho, no el lugar de una persona dentro de la jerarquía. Tam bién puede requerir la distribución equitativa de tareas, sin acti­ vidades “exclusivas para socios". M antener procesos efecti­ vos de desarrollo de productos a medida que crece una em ­ presa requ iere afron tar el peso ad m in istrativo creado por una organización de investigación e ingeniería cada vez más com pleja. A lgunas firm as recurren a la descen tralización , otras introducen profesionales aptos para dirigir a ingenieros creativos (una tarea nada fácil) y algunas capacitan a los in­ genieros que desean administrar.

No es sorprendente que los círculos de calidad hayan triunfado donde formaban parte de un cambio más amplio en las relaciones directivos-empleados. Estos triunfos im pli­ can genuinos esfuerzos para redistribu ir el control, con lo cual se elim inan los tem ores de sin d icalistas y d irectivos acerca de la pérdida de control. Asimismo, los sistemas sa­ tisfactorios “ju sto a tiempo" se han arraigado com o parte de program as de “Calidad Total" que se concentran en satisfa­

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cer las n ecesidades de la clientela, estabilizar la tasa de pro­ ducción y com partir los beneficios con los proveedores valo­ rados, Estos cam bios eran necesarios para superar la des­ con fian za qu e había detrás de las m etas trad icion ales de m antener m últiples fuentes de sum inistro y múltiples clien­ tes. En los casos de éxito, los directivos tuvieron que ignorar la tentación de pen sar que los círculos de calidad fracasaban por culpa de sujetos pendencieros, o que los problemas del sistem a "justo a tiem po" eran culpa de un proveedor reacio.7

Pero la estru ctu ra de los lím ites del crecim iento tam ­ bién nos brinda otra lección. Siem pre habrá más procesos lim itativos. Cuando se elim ina o debilita una causa de lim i­ tación , el c re c im ie n to vuelve hasta que ap arece otra. En ciertos ám bitos, com o el crecim iento de una población bioló­ gica, la lección fundam ental es que el crecim iento even tual­ mente se detiene. Los esfuerzos para extender el crecim iento mediante la elim inación de los lim ites pueden ser contrapro­ ducentes porque postergan lo inevitable; el día fatal, dado el ritm o de cam bio que pueden crear los procesos reforzadores (recordem os los lirios franceses), puede llegar antes de lo que pensam os.

COM O C R E A R NUESTRA PROPIA HISTORIA DE “LIM ITES DEL CRECIMIENTO"

El m ejor m odo de com prender un arquetipo consiste en realizar nuestro propio diagrama. Cuanto más traba­ jem os con los arquetipos, mayor capacidad tendremos para reconocerlos y hallar un punto de apalancamiento.

La m ayoría de la gente tiene muchas estructuras de lím ites del crecim iento en su vida. El m odo m ás fácil de reconocerlas es mediante el patrón de conducta. ¿Hay una situación donde las cosas mejoren m ucho al prin­ cipio y de pronto dejen de m ejorar? Una vez que usted tenga sem ejante situación en mente, procure identifi-

CONFIGURACIONES NATURALES... 135 car los elem entos de los rizos reforzadores y com pen sa­ d ores:8

Prim ero identifique el proceso reforzador: ¿qué está mejorando y cuál es el acto o actividad que produce m e­ joras? (Puede haber otros elem entos del proceso reforza­ dor, pero siempre hay por lo m enos una condición que m ejora y un acto que conduce a esa mejora.) Puede tra ­ tarse, por ejemplo, de ía historia de una mejora organi­ zacional: por ejemplo, un program a de contratación con igualdad de oportunidades. La “acción creciente" es el program a de igualdad de oportunidades: la condición es el porcentaje de m ujeres y m inorías en el personal. Por ejemplo, al crecer el porcentaje de mujeres en la adm i­ nistración, la con fian za o in terés en el program a a u ­ menta, conduciendo a un nuevo aum ento de personal femenino en las gerencias.

Sin embargo, tiene que haber un factor limitativo, tí­ picam ente una meta o norm a implícita, o un recurso li­ mitativo. El segundo paso consiste en identificar el fac­ tor lim itativo y el proceso com pensador que éste crea. ¿Q u é “acción decreciente" o fu erza de resisten cia c o ­ m ienza a operar para im pedir que esa condición mejore

8 Este y los demás esquemas de “arquetipos sistémicos’ se reproducen con autorización de Innovalion Associates, donde se usan en los talleres de “ Leadership and M astery' y "Business Thinking: A Systems Approach'.

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continuam ente? En este caso, algunos gerentes pueden tener la idea de que tal cantidad de mujeres ejecutivas es "excesiva". Ese número tácito es el factor limitativo; en cuan to nos acercam os a ese umbral, la acción desa­ lentadora — resistencia de los gerentes-— ejerce su efec­ to. No sólo se resistirán a nuevas contrataciones, sino que pueden dificultar la vida de fas personas recién in ­ gresadas.

Una v e z que usted tiene el gráfico de la situación, busque el punto de apaíancamiento. No se trata de pre­ sionar más, pues con eso aum entaría la resistencia. Lo más probable es que se requiera el debilitam iento o la elim inación de la condición limitativa.

Para obtener los mejores resultados, verifique su his­ toria de lim ites del crecim iento en la vida real. Hable con otros acerca de su percepción. Verifique sus ideas sobre apaíancam iento en pequeños experim entos de la vida real. Por ejemplo, busque a una persona que quizá tenga un cupo im plícito para la cantidad de mujeres, pero aun así sea accesible, y hágale preguntas. (Consul­ te la sección de aptitudes para la reflexión y la indaga­ ción en el Capítulo 10, “M odelos mentales", donde verá cóm o hacerlo con eficacia.)

AR Q UETIPO 2: DESPLAZAM IENTO DE LA CARGA