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La estru ctu ra sistém ica que su byace al problem a de W onderTech explica m uchas situ acion es com plejas donde las com pañías que antes crecían rápidamente y gozaban de

EL PRINCIPIO DE LA PALANCA 161 gran éxito fracasan misteriosamente. Esta estructura es otro arquetipo sistém ico llamado crecim iento y subinversión, un poco más com plejo que los dos arquetipos citados. Este ar­ quetipo opera cada vez que una com pañía limita su propio crecimiento mediante la subinversión, Subinversión significa construir menos capacidad de la necesaria para satisfacer la demanda creciente. Se reconoce la estructura de crecimiento y subinversión cuando una em presa no logra alcan zar su crecim iento potencial a pesar de que todos trabajan con em ­ peño (un indicio de subinversión). Habitualm ente hay conti­ nua tensión financiera, la cual, irón icam ente, es causa y consecuencia de la subinversión. La tensión financiera difi­ culta o imposibilita la inversión agresiva, pero la tensión fi­ nanciera de hoy se origina en la subinversión de ayer. Si m i­ ramos con atención, también verem os pautas erosionadas o decadentes, dentro de la com pañía o de la industria, en la “calidad". (Por calidad aludim os a todo aquello que interesa al cliente, como calidad del producto, calidad del servicio y confiabtlidad de la entrega.) Las pautas se erosionan, o dejan de m ejorar con la com petencia, lo cual redunda en una inca­ pacidad para invertir en capacidad de construcción para sa­ tisfacer las necesidades de la clientela. (“Inversión" puede significar aum ento o mejora de la capacidad física, adiestra­ miento del personal, m ejora de los procesos laborales o m e­ jo ra de las estructuras organizacionales.) Los clientes insa­ tisfechos se largan. Si no tienen adonde ir, com o cuando se erosionan las pautas de toda una industria, los clientes de­ ja n de pedir aquello que no pueden obtener. La dem anda re­ d u cida elim in a los síntom as de la dem an da insatisfecha. T am b ién redu ce los recu rsos finan cieros para in vertir en más capacidad.

Si todo esto ocurriera en un mes, toda la organización o la industria se movilizaría para impedirlo. Pero la dinámica de esta estructura es insidiosa por el carácter gradual de la erosión y la declinación. Es la estructura típica del síndrome de la “rana hervida" (Capítulo 2). Las pautas de la rana para la tem peratura del agua se erosionan despacio, y su capaci­ dad de respuesta ante la amenaza del hervor se atrofia.

Para una empresa sola com o WonderTech, el resultado es una lenta declinación en la participación en el mercado y la rentabilidad. Para toda una industria, el resultado es una

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crecien te vu ln erab ilidad ante los com petidores extranjeros con pautas m ás elevadas, y se produce tan despacio que es difícil de detectar, a menudo enm ascarada por paliativos de “desplazam iento de la carga”, com o increm entos en publici­ dad, descuentos, "reestructuración", o cabildeos en busca de protección arancelaria. A mi juicio, esta dinámica de erosión de metas y subinversión explica el ocaso —entre mediados de los 60 y m ediados de los 80— de muchas industrias m a­ nufactureras norteam ericanas, com o la siderurgia, los au to­ móviles. las m áquinas-herram ienta y los artefactos electróni­ cos de consum o. En (odas estas industrias, la pérdida de m ercados ante la com peten cia extranjera, que in va riab le­ mente se atribuía a factores externos, tenía su origen, al m e­ nos en parte, en pautas débiles en lo concerniente a satisfac­ ción de la clientela, subinversión y clientes descontentos.

Tam bién abundan los ejem plos de crecim iento y subin­ versión en la industria de los servicios: instituciones edu cati­ vas que perm iten el deterioro de la calidad de sus cursos, hasta que pierden prestigio; hospitales cuya reputación por la atención a los pacientes se erosiona porque las viejas ins­ talaciones no se m odernizan y el personal trabaja más de la cuenta; em isoras de radio y televisión que recortan sus pre­ supuestos inform ativos y perm iten que la cháchara superfi­ cial reem place el reportaje profundo. En el capítulo siguiente exam inarem os un ejem plo famoso, el caso de People P'xpress Airlines.

La estructura de crecim iento y subinversión, cuando se la comprende, puede ser una potente guia para una com pa­ ñía que intenta crear su propio futuro. Jay Forrester cuenta una interesante anécdota de los primeros días de la Digital Equipmenl Corporation. La com pañía inició sus operaciones en un rincón de un piso de un viejo edificio de las afueras de Boston, con una docena de empleados. Como miem bro del directorio de Digital (la com pañía fue fundada por ex alum ­ nos de Forrester en el MIT), Forrester convenció al directorio de alquilar ese enorm e piso en cuanto el espacio'estuvo dis­ ponible. Pero ese salto en capacidad, que parecía excesivo al principio, p erm itió que D igital creciera sin erosion ar sus pautas. Seis meses después, cuenta Forrester, el piso entero estaba Heno de personas em pleadas productivamente. Este episodio fue uno de los prim eros en una compañía que ha al­

EL PRINCIPIO DE LA PALANCA 163 canzado uno de los crecimientos más sostenidos de la histo­ ria empresarial. Durante años. Digital mantuvo una serie de lotes de tierra en toda Nueva Inglaterra, de m odo que dispo­ nía de tierras cuando quería am pliar su capacidad.

El arte del pensamiento sistémico consiste en ser capaz de recon ocer estructu ras sutiles de com plejidad creciente {dinám ica), tales com o las de W onderTech, en medio de la abu n dan cia de detalles, presiones y corren tad as que son propias del ámbito empresarial. De hecho, la esencia de d o ­ minar el pensamiento sistémico com o disciplina adm inistra­ tiva radica en ver patrones donde otros sólo ven hechos y fuerzas ante las cuales reaccionan. Ver el bosque adem ás de los árboles es un problema fundam ental que aqueja a todas las empresas, como verem os en el próximo capitulo.

Ca p i t u l o 8

El arte de ver los