Contour Surface

152 LA Q U IÑ I'A DISCIPLINA

fracasa, la gente siem pre señala hechos específicos para ex­ p lica r las "cau sas": problem as con el producto, m anagers ineptos, pérdida de personal clave, competencia inesperada­ mente agresiva, reveses empresariales. Pero no se reconocen las causas sistém icas más profundas del crecim iento no sos­ tenido. Con la ayuda de los arquetipos sistémicos, estas cau­ sas a m enudo se pueden com prender y en muchos casos se pueden form ular políticas de éxito. La ironía de WonderTech es que, dado su producto y su potencial en el mercado, pudo haber crecido vigorosam ente durante muchos años, no sólo dos o tres.

Los managers de WonderTech no atinaron a ver las ra­ zon es de su decadencia. No era por falta de inform ación. D isponían de todos los datos relevantes, los m ism os datos que tiene usted después de leer esta historia. Pero no vieron las estructuras subyacentes.

Com o pensador sistém ico que procura diagnosticar el problem a de W ondeiTech, usted buscaría pistas, cualquier cosa que sugiriese un arquetipo. Comenzaría por c! patrón de conducta más obvio: el crecim iento era rápido al princi­ pio, y se am plificaba cada vez más. Pero luego perdía celeri­ dad y eventualm ente las ventas se detenían. Este patrón es el síntom a clásico del límite del crecimiento.

Hay muchos procesos reforzadores (amplificadores) que pudieron haber producido el rápido crecim iento de ventas original. La inversión en productos, la inversión en publici­ dad, buenos com entarios de la clientela: todo ello pudo refor­ zar el éxito del pasado para lograr éxitos en el futuro. Pero un detalle muy m anifiesto en la historia de W onderTech era el proceso reforzador creado por la inversión de ingresos en el increm ento de la fuerza de ventas: más ventas significaban m ás ingresos, lo cual significaba contratar más vendedores, lo cual significaba más ventas.

EL PRINCIPIO DE LA PALANCA 1 53 La otra parte de cualquier estructura de lím ites de cre­ cim iento es un proceso com pensador (estabilizador). Algo te ­ nia que detener las ventas. Pero las ventas sólo se detienen cuando el mercado está saturado, cuando crece la com pe­ tencia o cuando los clientes se decepcionan. En este caso, la necesidad del ordenador W onderTech aún era fuerte, y no había com petencia significativa. Había un factor que defrau ­ daba a los clientes: largas dem oras en la entrega. A medida que los pedidos dem orados aum entan en relación con la ca­ pacidad productiva, los tiem pos de entrega aum entan. Se genera una reputación por mal servicio de entrega, y even ­ tualmente esto dificulta la tarea a los vendedores de W on­ derTech. La estructura de limite del crecim iento, entonces, luce asi: CANTIDAD DE PEDIDOS C A N T ID A D DE V E N D E D O R E S d if ic u l t a d EN L A S VENTAS INGRESOS CANTIDAD DE PEDIDOS DEMORADOS t i e m f o d e ENTREGA

En una estructura de limite del crecimiento, lo peor que se puede hacer es presionar sobre el proceso reforzador, y eso es precisam ente lo que hicieron los m anagers de W on­ derTech. Trataron de activar nuevamente el "m otor del creci­ miento" mediante incentivos de ventas, prom ociones de m ár­ keting y pequeñas mejoras del producto, pero ninguno de es ­ tos factores movía ninguna palanca. El punto de apalanca- miento está en el proceso compensador.

¿Por qué nadie reparó en ese proceso compensador? Pri­ mero. los directivos de WonderTech, orientados hacia las fi­ nanzas, no prestaban mucha atención al servicio de distribu­ ción. Observaban principalmente las ventas, las ganancias, el

154 LA Q U IN TA DISCIPLINA

retorno sobre la inversión y la participación en el mercado. M ientras estos factores gozaran de buena salud, los tiempos de entrega no les preocupaban. Cuando el desem peño finan­ ciero se debilitaba, las presiones enfatizaban el aum ento de pedidos. Habitualm ente, a estas alturas, los tiempos de en­ trega em pezaban a acortarse porque los pedidos bajaban. Así, tanto en tiem pos favorables com o desfavorables, los d i­ rectivos prestaban poca atención al tiempo que los clientes debían esperar para obtener sus ordenadores.

A u n qu e le hubieran prestado atención, no n ecesaria­ mente habrían considerado el factor espera com o una clave que afectara las ventas. Ix>s tiempos de entrega se alargaron cada vez más, durante un año y medio, antes de la primera crisis de venta. Esto reforzó una actitud entre los directivos. “Los clien tes no se preocupan por los em barqu es retra sa­ dos." Pero esa com placencia era errónea: los clientes si se preocupaban, pero esa preocupación resultaba invisible para ios m anagers de W ondcrTech a causa de una demora inhe­ rente al sistema. Un cliente decia: "Quiero la máquina dentro de ocho sem anas". El vendedor aceptaba. Pero al cabo de nueve, diez o doce semanas, la máquina no aparecía. Al cabo de varios m eses, el rum or se difundía. Sin embargo, la canti­ dad de clientes potenciales era numerosa. Y el rumor surtió poco efecto hasta que estalló en una am plia reputación de im puntualidad en la entrega. En el gráfico, esta demora cor­ ta la flecha que va de Tiem po de Entrega a Dificultad en las Ventas.

Los m an agers de W ondcrTech eran presa del clásico problem a de aprendizaje que impide detectar una causa y un efecto separados en el tiempo. En general, si esperam os a que decaiga la dem anda, y luego nos preocupam os por el tiem po de entrega, ya es demasiado tarde. El tiempo lento de entrega ya ha em pezado a corregirse (temporariamente). En W onderTech. los tiempos de entrega se alargaron durante el tercer año, el ultimo año de crecim iento rápido. Luego m ejo­ raron durante la declinación subsiguiente; pero luego em ­ peoraron de nuevo.

Durante los diez años de historia de la empresa, hubo una lam en table ten den cia hacia tiem pos de en trega más prolongados, interrumpidos por mejoras periódicas. Sim ultá­ neamente había una declinación gradual en la salud general

EL PRINCIPIO DE LA PALANCA 155 del sistema, como lo muestra la m erma en el crecim iento y las ganancias. La compañía ganaba dinero a borbotones, pe­ ro perdía dinero a chorros en cada declinación. La euforia del prim er periodo de crecim iento cedió ante el desaliento y eventualmente ante la desesperación, Al final todos se sen­ tían víctimas. Aunque el ejecutivo máximo anunció pública­ m ente que no les habia ido mal, dadas las circunstancias, privadamente admitió que se habían dejado desorientar por proyecciones de m árketing iniciales que pronosticaban un enorm e mercado potencial que nunca se alcanzó.

Pero nadie advirtió que la situación de WonderTech des­ cribía una clásica estructura de desplazam iento de la carga. Había un sintonía del problema {tiem po de entrega) que em ­ peoraba gradualmente, aunque con mejoras periódicas. La salud general de la em presa tam bién em peoraba gradu al­ mente, y sus integrantes se sentían victimas. Como pensa­ dor sistémico. uno identificaría prim ero ese síntoma clave, y luego las respuestas sintom áticas y fundamentales. En este caso, la respuesta fundamenta] (el círculo inferior del diagra­ ma de más abajo) consiste en expandir la capacidad de pro­ ducción para controlar el tiempo de entrega. Los tiempos de entrega superiores a las pautas de W onderTech indican la necesidad de m ayor capacidad, la cual, una vez en marcha, corregirá las demoras. Pero si se tarda en dar esta respuesta fundamental, la carga se desplaza hacia la respuesta sinto­ mática (el círculo superior) de la insatisfacción de la clientela con los pedidos declinantes. Como los managers de W onder­ Tech no resolvieron el problema de las dem oras en la entrega añadiendo capacidad de m anufacturación con la rapidez su ­ ficiente, los clientes potenciales insatisfechos “resolvieron" el problem a alejándose del producto.

156 LA Q U IN TA DISCIPLINA NUMERO DE FEDID05 DIFICULTAD DE VENTAS CAPACIDAD DE PRODUCCION ENTREGA PAUTAS DE ENTREGA

%

NECESIDAD PERCIBIDA DE MEJORAR EL TIEMPO DE ENTREGA ADICIONES PLANIFICADAS PARA LA CANTIDAD FLANES DE LARGO PLAZO

Más aún, m ientras WonderTech permitía el desarro­ llo del proceso del “cliente insatisfecho", la respuesta sinto­ mática se fortalecía, tal com o suele ocurrir en una estructu­ ra de desplazam iento de la carga. Esto ocurría m ientras la mala reputación del servicio de entrega de WonderTech se d i­ fundía por el mercado; cada vez que WonderTech iniciaba un periodo donde los tiempos de entrega se prolongaban, el ru­ m or se propagaba un poco más. Entretanto, la respuesta fu n d a m en tal se d eb ilitaba. Los in tim id ad os d irectivos de W onderTech, tras haber añadido una capacidad que perm a­ neció ociosa con la declinación de los pedidos, se volvieron cada vez más cautos en lo concerniente a nuevos añadidos a la capacidad. En consecuencia, ia nueva capacidad tardaba cada vez más en ponerse en marcha, o nunca se ponía en m a rch a . C u a n d o lo s m a n a g e rs de W on d erT ech estab an en condiciones de añadir capacidad, la respuesta sintom áti­ ca ya había aliviado la presión, y los tiempos de entrega ha­ bían empezado a acortarse. Asi, los planes de largo plazo pa­ ra ensanchar la capacidad parecían fracasar en cada oportu­

EL PRINCIPIO DE LA PALANCA 157 nidad. “Aguardem os un poco antes de construir — decían— , para cerciorarnos de que la demanda existe."

Se trataba de una carrera entre las dos respuestas. A través del tiempo, la respuesta sintomática se volvió más rá­ pida, mientras que la respuesta fundamental se volvía más lenta. El efecto neto fue que gradualmente la carga del con­ trol de los tiempos de entrega se desplazó hacia la respuesta del "cliente insatisfecho".

A medida que los tiempos de entrega se alargaban, la clientela de WonderTech quedó constituida por d ien tes me­ nos sensibles a un mal servicio de entrega. Esto significaba que eran más sensibles al precio. Esos clientes son menos leales y tos com petidores que ofrecen precios más bajos pue­ den seducirlos fácilmente. WonderTech se halló en la vulne­ rable posición de ser un proveedor de baja calidad y bajo pre­ cio en un mercado donde había sido una empresa pionera.

El destino de WonderTech se pudo haber alterado, [ la­ bia un punto de apalancamiento en la estructura: el com pro­ miso original de la firma con una entrega de ocho semanas. En la estructura del desplazamiento de la carga, lo primero que busca un pensador sistémico es aquello que puede estar debilitando la respuesta fundamental. En este caso, la firma tenía una pauta de ííempo de entrega — ocho sem anas— que obviam ente nunca significó mucho para los directivos, preo­ cupados por las finanzas.

Al cabo de tres años, la pauta operativa a que se había h ab itu ad o M an u factu ración era de d iez sem an as. Con el tiem po, al reap arecer los problem as de en trega, la pauta continuó variando. Nadie pensó mucho en ello, y mucho me­ nos los directivos. Cuando deseaban saber si se necesitaba capacidad adicional, consultaban con M anufacturación, lo cual reforzaba la pauta de erosión en toda la organización.

El segundo vicepresidente de M árketing y Ventas perió­ dicam ente com unicaba a los directivos la insatisfacción de la clientela ante las demoras. Su colega de M anufacturación admitió que en ocasiones se demoraban, pero sólo cuando la capacidad era inadecuada. Pero los directivos dijeron: "Sí, sabem os que es un problema, pero no podemos precipitar­ nos a m ayores inversiones sin la certeza de que la demanda será sostenida". No com prendieron que la dem anda nunca sería sostenida si ellos no realizaban la inversión.

158 LA Q U IN TA D ISCIPLINA

Nunca sabrem os con certeza qué habría ocurrido si la com pañ ía se h u b iera ceñido a su m eta original y hubiera continu ado invirtiendo agresivam ente en capacidad de ma- nufacturación. Pero se han realizado sim ulaciones basadas en esta estructura (que com bina los limites del crecim iento con el desplazam iento de la carga) y en cifras reales de ven ­ tas, sin que se perm itiera la erosión del tiempo de entrega. En estas sim ulaciones, las ventas continúan creciendo rápi­ dam ente a través de los diez años, aunque hay mesetas p e­ riódicas, E¡ tiem po de entrega ilucíúa pero no tiende a p ro­ longarse, y la pauta de ocho sem anas perm anece constante. W onderTech realiza su potencial de crecimiento, Al cabo de diez años, las ventas son muchas veces más altas que en el caso original.3

3 Esta cifra se genera medíanle una simulación por ordenador de las

In document Imaris V Reference Manual (Page 92-95)