Case 2: Login Consultants

La salud de la organización depende de su habilidad para identificar, atraer y retener a los clientes para toda la vida. El desarrollar relaciones de por vida con los clientes debe ser un proceso planeado, integrado y continuo, que esté institucionalizado en los valores, en los modelos de liderazgo, en los sistemas de negocios, en las expectativas de comportamiento, y en las recompensas individuales y para los equipos (Paul, 2000).

Con el fin de comprender las necesidades de los clientes, las empresas deben saber quienes son éstos. La mayoría de los empleados creen que los clientes son aquellas personas que al final adquieren y utilizan los productos de una empresa, lo cual es cierto, ya que los consumidores son un grupo importante para la empresa. Sin embargo, los consumidores no son el único grupo de clientes que debe preocupar a un negocio. La forma más fácil de identificar a los clientes es pensando en términos de relaciones cliente-proveedor (Evans et al., 2000).

La empresa AT&T, utiliza el modelo cliente-proveedor que se muestra en la figura 2.7. Cada uno de los procesos recibe entradas o insumos de proveedores, y crea resultados o salidas para sus clientes. Los lazos de retroalimentación sugieren que los proveedores también deben ser considerados como clientes que necesitan información apropiada respecto a las necesidades que deben satisfacer. Este modelo, puede aplicarse en toda la organización, en el área de los procesos y en la del desempeño (Evans et al., 2000).

Figura 2.7. Modelo cliente-proveedor de AT&T

A nivel organización, un negocio tiene varios clientes externos (organizaciones que no forman parte de la empresa, pero que experimentan un impacto debido a las actividades de la misma) y que pueden quedar ubicados entre organización y consumidor.

Al nivel de procesos, cada uno de los departamentos y los procesos clave de función cruzada dentro de la empresa tienen clientes internos que contribuyen a la misión de la empresa y que dependen de los productos o servicios de departamentos o funciones, para finalmente dar servicio a los consumidores y a los clientes externos.

Al nivel ejecutante, cada empleado recibe insumos de otros y produce algún resultado para clientes internos.

La identificación de las necesidades del cliente se inicia al hacer algunas preguntas básicas:

1. ¿Qué productos o servicios se producen? 2. ¿Quién utiliza esos productos o servicios?

3. ¿A quién llaman, escriben o responder preguntas los empleados? 4. ¿Quién suministra los insumos del proceso?

George Bull, Presidente del Consejo de Grand Metropolitan, menciona: “No es posible comenzar a competir mientras no se sepa exactamente qué desean los clientes. Al saber eso, es posible diseñar un producto que se venda solo. Los fabricantes de artículos de marca ya viven de acuerdo con esta creencia, pero todos los tipos de negocios deberán tomarlo a pecho” (Foster, 2001).

Sus proveedores Su proceso Sus clientes Insumo Resultados Necesidades y retroalimentación Necesidades y retroalimentación Sus proveedores Su proceso Sus clientes Insumo Resultados Necesidades y retroalimentación Necesidades y retroalimentación

Otro cliente importante del negocio es el público, por lo que una empresa debe ver hacia delante para anticiparse a preocupaciones de índole pública y evaluar el posible impacto que sus productos, servicios y operaciones causen a la sociedad. La ética comercial, las preocupaciones ecológicas y la seguridad son temas sociales de gran importancia.

Finalmente, todos somos nuestros propios clientes. La calidad debe personalizarse, o de lo contrario tendría poco significado en cualquier otro nivel. Robert Garvin, quien alguna vez fue presidente del consejo de Motorola, una vez declaró en el Economic Club de Chicago: “La calidad es una obligación muy personal. Si usted no puede hablar de la calidad en primera persona, entonces usted no ha pasado al nivel de participación en la calidad que es absolutamente esencial”. (Evans et al., 2000).

Segmentación de los clientes

Debido a que los clientes tienen necesidades y expectativas diferentes, una empresa no puede satisfacerlos con los mismos productos o servicios. Por esta razón, las empresas que segmenten a sus clientes en grupos naturales y que personalizan los productos o servicios están más capacitadas para responder a las necesidades de los clientes. Juran sugiere clasificar los clientes en dos grupos principales: los pocos vitales y los muchos útiles. Por ejemplo, los organizadores de convenciones y de reuniones reservan grandes bloques de habitaciones de hotel y tienen grandes necesidades de servicio para fiestas, estos representan a los pocos vitales, y merecen atención especial individual. Por otra parte, los viajeros individuales y sus familias son los muchos útiles, y típicamente como grupo sólo necesitan atención estándar (Evans et al., 2000).

La segmentación del mercado es uno de los conceptos con mayor aceptación en la mercadotecnia. Su principal fundamento es que para alcanzar una ventaja competitiva, y un excelente desempeño financiero, las empresas deben (1) identificar la demanda de los diferentes segmentos, (2) tener como meta dichos segmentos, y (3) desarrollar “combinaciones” específicas para cada uno de los segmentos del mercado (Hunt, y Arnett, 2004).

La segmentación de los clientes puede hacerse con base en factores geográficos, demográficos, según la forma en que se utilizan los productos, el volumen

o el nivel esperado de servicio. Una forma de asignar prioridades a los segmentos es tomando en consideración, para cada grupo, el beneficio de satisfacer sus necesidades y la consecuencia de no hacerlo. Esta determinación de beneficio y consecuencias permite que la empresa se oriente en sus procesos internos de acuerdo con las expectativas más importantes de los clientes. (Evans et al., 2000).

La segmentación del mercado, en algunos casos, requiere del uso de técnicas estadísticas para identificar grupos de clientes potenciales que tienen diferentes necesidades, gustos, y preferencias. En contraste, la estrategia de segmentación del mercado, es un amplio concepto que se refiere al proceso estratégico, que incluye (1) identificar las bases para la segmentación, (2) utilizar dichas bases para identificar los segmentos de mercado potenciales, (3) desarrollar combinaciones de segmentos que sean alternativas estratégicas, (4) determinar los recursos necesarios para cada una de las alternativas estratégicas, (5) evaluar los recursos existentes, (6) seleccionar la alternativa que está enfocada a un segmento en particular, (7) asegurar los recursos necesarios para alcanzar la meta, (8) adoptar planes de posicionamiento para el segmento, y (9) desarrollar “combinaciones” adecuadas para cada segmento (Hunt, et al., 2004).

Todas las estrategias de segmentación de mercado están basadas en tres suposiciones. (1) La mayoría de los mercados son significativamente, pero no completamente, heterogéneos de acuerdo a las necesidades, gustos, requerimientos y preferencias de los clientes, y por lo tanto, pueden ser divididos en segmentos homogéneos más pequeños de consumidores. (2) Lo que ofrece el mercado, como precio, promoción, canales, etc., se pueden diseñar de acuerdo a las necesidades, deseos, gustos y preferencias de cada uno de los segmentos. (3) Para muchas empresas, la estrategia para atacar un determinado segmento del mercado, puede llevar a ventajas competitivas en el mercado, y en consecuencia, mejor desempeño financiero. (Hunt, et al., 2004).