Case study

La teoría del caos47, como parte de la visión sistémica, puede ser aplicada a muchos ámbitos diferentes: la prevención de riesgos, la sicología, la em- presa, la familia, la sociedad o a cualquier sistema social humano.

Tiene que ver con el estudio de la complejidad, la que puede ser llamada “caos”, aunque veremos que igual genera un orden, aunque distinto del que hubiéramos logrado con nuestra mente entrenada en el mecanicismo.

Definición

La teoría del caos dice que el comportamiento de un sistema se puede predecir en el corto plazo con una alta probabilidad de ocurrencia. Y que en el mediano y largo plazo su dirección es errática, porque depende de pequeños cambios en múltiples condiciones iniciales que cambian su esta- do en forma intrínsecamente aleatoria.

• El corto plazo es una medición de tiempo asociada a las características particulares de cada sistema. En la empresa y en la economía son sema- nas. Entonces, ¿cómo es posible que algunas instituciones construyan extensos planes que no son revisados en meses?… Para un operador de bolsa el corto plazo pueden ser sólo algunos segundos y largo plazo…

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La teoría del caos es lo que más me ayudó a entender la complejidad de los sistemas. También yo pensaba que el mundo era determinista y que si no podíamos tener certezas era porque nos faltaba información, sin embargo, la complejidad es inherente a los sistemas. Mi aplicación favo- rita es “en el próximo minuto todo puede cambiar”.

algunos minutos. Podríamos darle a la predicción del clima una proba- bilidad del 90% para las próximas horas, 70% para el día siguiente y 50% para dos días más. Luego, desde nuestra perspectiva, el comporta- miento es errático.

• Alta probabilidad de ocurrencia significa 90, 95, 99% o mayor porcen- taje de cumplir la predicción, no hay certeza… y no la hay en ninguna acción humana.

• Por condiciones iniciales, nos referimos a la interacción con el medio, esencialmente dinámico y el “caos” surge de creer que todo seguirá

igual. Sin embargo, el comportamiento de esas condiciones en la fronte-

ra del sistema es intrínsecamente aleatorio.

Supongamos que una empresa tiene una situación laboral estable y ven- tas aceptables… Lo más probable es que las condiciones se conserven en las siguientes semanas, sin embargo, ¿usted apostaría a que en el próximo mes nada habrá cambiado?… ¡muchas cosas pueden ocurrir! Una ley que impide la llegada de sus productos a los mercados tradicio- nales, un conflicto laboral, una buena oportunidad para exportar, un descubrimiento en el laboratorio, un cliente importante que no pagó o un gran pedido inesperado…

Otro ejemplo, la lucha por la igualdad de derechos entre blancos y negros en Estados Unidos comenzó porque una mujer de color, muy cansada, se sentó en un autobús en el lugar destinado a los blancos, cuando le ordena- ron que se levantara, se rehusó y dijo: “estoy muy cansada, hagan lo que quieran”. Esto generó una gran discusión que terminó en el gran movi- miento por los derechos civiles liderado por Martin Luther King… Un pe- queño cambio en una condición inicial que luego generó una gran trans- formación social.

Dice William Bennett (1995, p. 394): “La negativa de Rosa Parks a des- plazarse a la parte trasera del autobús en la tarde del 1 de diciembre de 1955 signó un momento histórico: el comienzo de un movimiento que po.ndría fin a la segregación legal en el Sur de los Estados Unidos y en todo el país. Parks nunca sospechó que su gesto abriría una nueva página en la historia de la relaciones raciales en los Estados Unidos. No se movió, explicó más tarde, porque de pronto se hartó de ser tratada con prepoten- cia. Pero su coraje de ese momento encendió el fuego del cambio”.

A Rosa Parks la detuvieron y luego llevaron a juicio, en diferentes audien- cias que fueron encendiendo los ánimos de la población de color en la ciu-

dad, quienes comenzaron a hacer boicots, uno de ellos fue no usar los au- tobuses. En uno de los juicios más emblemáticos sucedía lo siguiente (ibid, p. 396): “Fuera del tribunal, la muchedumbre se estaba impacientando. Algunos portaban escopetas de cañón recortado, y los policías comenza- ban a preocuparse… Cuando ella apareció, hubo una gran ovación. Des- pués de ver los autobuses vacíos esa mañana, y esa numerosa y valiente multitud en torno, Rosa Parks supo que había tomado la decisión correcta. Los negros se estaban uniendo para demostrar al gobierno de la ciudad que estaban hartos de esa insultante segregación. Juntos, cambiarían Montgo- mery. Podían mejorar las cosas”.

La aleatoriedad en los sistemas se da a través de infinitas bifurcaciones, el sistema “elige” una u otra opción en cada condición, así es como dos sis- temas que comienzan en un estado similar, al cabo de poco tiempo se dife- rencian notablemente, tal como sucede con los compañeros de estudio o entre empresas que comienzan muy parecidas y luego son tan diferentes… La sabiduría mapuche dice (Mora, 2003, p.18): “No hay quien ataje el desorden”.

Nacimiento de la teoría del caos

La teoría del caos surgió evolutivamente. Algunos autores son: Henri Poincaré, matemático, físico y filósofo del siglo XIX, Mitchell Feigen-

baum, físico teórico, Werner Heisenberg, Premio Nobel, conocido por su

Principio de incertidumbre, e Ilya Prigogine, también Premio Nobel.

Hacia 1963, se pensaba que gracias a los satélites, computadores y otros adelantos tecnológicos, la predicción del clima era un tema prácticamente resuelto (en realidad existía también la intención, más solapada, de contro- larlo y utilizarlo como arma, de ahí tal vez que las inversiones fueran tan cuantiosas en esos días). Lo mismo se pensaba para otros ámbitos: predic- ción de efectos macroeconómicos o el crecimiento de la población, por ejemplo. Los meteorólogos tenían en sus manos todos los datos que habían anhelado por largo tiempo: dirección de los vientos, estado de las nubes, temperatura y humedad… así es que el asunto solamente consistía en for- mular un modelo suficientemente complejo y completo como para entregar la predicción. Sin embargo, una y otra vez se enfrentaban a la realidad: el

tiempo no podía predecirse con seguridad.

En ese contexto, un científico del MIT, Edward Lorenz, logró entender el problema aplicando tal vez por primera vez la teoría del caos: no era cues-

tión de más modelos deterministas o de mayor capacidad de procesamien- to de datos. El clima, como cualquier otro sistema caótico, tiene alta sensi- bilidad a las condiciones iniciales.

Un aspecto anecdótico es que la gráfica tridimensional de sus fórmulas parecía… una mariposa, acuñándose desde entonces la parábola del efecto

mariposa para referirnos a efectos en los sistemas caóticos.

Recurramos nuevamente a Prigogine (1996, p.33): “los sistemas caóticos son un ejemplo extremo de sistema inestable: en ellos las trayectorias co- rrespondientes a condiciones iniciales tan vecinas como se quiera, diver- gen con el tiempo. Entonces hablamos de sensibilidad a las condiciones iniciales, y lo ilustramos con la conocida parábola del efecto mariposa, que dice que el aleteo de una mariposa en la cuenca amazónica puede afectar el clima de Estados Unidos”.

Significa que el mundo es complejo y que nuestras soluciones deben tener al menos una complejidad equivalente a la del problema. Citemos a Davenport y Prusak (2001, p.10): “El conocimiento no es una estructura rígida que ex- cluye lo que no encaja; puede tratar con la complejidad de una manera com- pleja. Esta es una fuente esencial de su valor. Aunque resulta tentador buscar respuestas simples a problemas complejos y tratar las incertidumbres pre- tendiendo que no existen, con frecuencia, un conocimiento más profundo conduce a mejores decisiones que un conocimiento superficial”.

Agrega Peter Senge (1992, p. 448): “Las herramientas de pensamiento sistémico están diseñadas para comprender la complejidad dinámica. Ayu- dan a ver las estructuras subyacentes y los patrones de conducta que que- dan velados por el tumulto de los hechos cotidianos y el ajetreo incesante que caracteriza la vida del gerente. Ayudan a comprender por qué las solu- ciones convencionales fallan y dónde se pueden ejercer acciones efecti- vas”.

¿Cómo se llegó a la explosión del transbordador espacial Challenger? A través de muchos pequeños hitos que culminaron en la explosión: el can- sancio de algunas personas, una especificación mal dada, una falla de di- seño, un control de calidad defectuoso, hasta llegar al reventón de un sello que no cumplía la norma de temperatura.

También una serie de pequeños detalles desencadenaron la tragedia del Titanic en 1912 y probablemente lo mismo se diga del Columbia…

Hay una variante en la teoría del caos comúnmente denominada caos deter- minista. Se aplica principalmente al estudio de los fractales. Son ecuaciones simples que generan un conjunto de puntos aleatorios en un espacio tridi- mensional, hasta formar un plano correspondiente a la sección de una cierta figura, luego ese plano se repite infinitamente y sin chocar con otros, hasta lograr figuras fractales, como una nube, un helecho, un brócoli o una mon- taña. Son figuras que tienen la característica de recursividad, es decir, una porción de la nube se parece a la nube completa en otra escala de tamaño. La simplicidad de lo complejo es un contraste más en los sistemas. Dice el científico Joël de Rosnay (1997, p. 126): “De algún modo… compleji- dad no es complicación. Es una repetición de elementos simples que se reproducen y proliferan…. La vida es así, repetitiva. El átomo está en la molécula, que está en la célula, que está en el organismo, que está en la sociedad”.

Aplicaciones de la teoría del caos a la gestión de procesos

Desde el punto de vista de las aplicaciones concretas en las organizacio- nes, se pueden extraer varias enseñanzas de la teoría del caos, veamos al- gunas:

1) Aceptar la complejidad

Al reconocer que estamos trabajando con un sistema caótico (y todo siste- ma lo es) podremos aplicar las herramientas correspondientes, diferentes a cuando se trata de un problema de alta estructuración. Esto es vital para la elaboración de la propuesta de acercamiento al problema concreto, en pri- mer lugar estudiar el problema y luego repasar los factores que más inci- den en el cambio: un proyecto de acuerdo con la estrategia de la organiza- ción y que contemple al menos: el impacto en las personas, el rediseño de procesos, la reestructuración organizacional y la tecnología. Es lo que plantean Collins y Porras en su libro Empresas que perduran: aceptar la diversidad.

2) Visión ambiciosa de largo plazo

Cero accidentes, calidad total, productividad de clase mundial pueden ser visiones desafiantes y motivadoras de largo plazo. Es importante tenerlas como una visión ya que el comportamiento de los sistemas es errático en el mediano y largo plazo. Esa visión actuará como un faro en la tormenta. Se

puede emplear alguna técnica de “visionar” para crear una dirección, una orientación general más que un plan detallado.

En esto la palabra juega un rol vital, la palabra y la expresividad de los gerentes. Más en general, todo lo que se refiere al liderazgo.

3) Programa de acción muy preciso para el corto plazo

Se trata de trabajar en una programación de trabajo muy minuciosa para el corto plazo, eventualmente pocos meses. Incluye objetivos específicos, encargados, plazos, recursos y todo aquello necesario para concretar. La idea es que al mismo tiempo que abordamos el mediano y largo plazo con una visión, el corto plazo tiene una programación detallada.

4) Manejo del cambio a todo nivel

Se trata de fomentar con la teoría del caos una actitud de receptividad y de humildad, necesaria para realizar los cambios… con gradualidad.

Aplicar participación y aprovechar las “condiciones iniciales” que surgen de todo integrante de la empresa. Significa que todas las personas toman decisiones, al menos en el mejoramiento continuo de las tareas que reali- zan, para lo cual deben disponer de la información necesaria. De esta for- ma, cada integrante de la empresa logrará reflejar el todo.

Ya que la organización está integrada por seres humanos, resulta evidente que debemos comenzar por la humanidad, es decir, reconocer que las per- sonas requieren un trato acorde a su condición de seres humanos, donde prevalezca la colaboración y el respeto.

5) Actuar a nivel de señales tempranas

Es actuar a nivel del “aleteo de la mariposa”, antes que se produzcan cam- bios fortuitos. Se trata de neutralizar las señales indeseables y promover las deseables. Por ejemplo, neutralizar acciones o condiciones inseguras a nivel de un cuasiaccidente, aplicando acciones preventivas. Promover se- ñales deseables, tal como la preocupación de un trabajador con la seguri- dad o la acción de un profesional en diseñar un proceso eficiente.

6) Aprender a correr riesgos controlados

Así como en forma natural existen infinitas condiciones iniciales que pue- den influir, por ejemplo, sobre la prevención, la idea es compensar esta realidad probando muchas opciones de cambio que mejoren las condicio- nes de seguridad. Eso significa desarrollar a todo nivel el hábito de correr

riesgos, aunque bien calculados en cuanto a que si las cosas no salen bien las pérdidas sean aceptables48.

En un seminario ofrecido en Chile por el doctor Murray Gell-Mann (Pre- mio Nobel), explicaba que en la medida que experimentamos y aumenta- mos la cantidad de sucesos posibles a través de asumir riesgos controlados, se le da una real posibilidad de ocurrencia a situaciones deseables. Es el valor de experimentar, y aunque la bifurcación obtenida no sea la deseada, igual ganamos, en complejidad.

7) Repetición de un pequeño conjunto de conceptos

Así como la naturaleza forma cuerpos complejos por repetición de algunos patrones base (fractales) asimismo la repetición de conceptos clave y el entrenamiento reiterado darán sus frutos.

8) Aceptación del caos y tolerancia

Aceptación del caos en el sentido que no podemos tener todo controlado. Tenemos que hacer nuestro mejor esfuerzo por hacer lo que sabemos hacer, más allá está la aceptación de nuestras debilidades y de lo que no sabemos. Tolerancia en cuanto a aceptar el error nuestro y de los demás, porque aun cuando tengamos la mejor disposición (no nos levantamos en la mañana diciendo que errores pensamos cometer), el caos se introduce en la forma de olvidos, cambios de planes de última hora, percances menores y mayo- res, etc. Si cada uno de nosotros comete varias decenas de errores al día, una pregunta posible es: ¿cuántos les aceptamos a los demás?...

Conclusión

No hay que temer al caos ni enfrentarlo con reduccionismos absurdos. Tal como señalan Kjell Nordström y Jonas Ridderstràle (2000, p. 80): “Cree- mos que la respuesta ideal pasa por aceptar la complejidad, no por tratar de eliminarla. La complejidad es aterradora, pero también fascinante. Tene- mos que tener el valor de enfrentarnos a ella”.

Vale la pena correr el riesgo de aceptar la complejidad, porque aunque perdamos, igual ganamos… en complejidad.

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Aceptando que son conceptos subjetivos y que además dependen del contexto, la idea expre- sada en el texto se refiere a riesgos económicos: probar nuevos elementos de seguridad, un nue- vo tipo de proceso, realizar un curso, etc. e invertir en tales acciones montos que no pongan en riesgo la existencia de la empresa si se pierden.