Methodological and data issues

Por responsabilidad social entendemos comportamiento ético.

Tiene su base en conceptos simples y profundos a la vez: la humanidad, la solidaridad y por qué no decirlo, la inteligencia y el sentido común. No es incompatible con el éxito económico, es más, ambos convergen en el me- diano y largo plazo (cada vez es más frecuente que también este alinea- miento se de en el corto plazo).

La responsabilidad social no consiste en dar limosnas52 ni salirse de la mi- sión de la empresa, es… integrarla.

En la responsabilidad social no se trata de aplicar el conocimiento despro- visto de emoción, sino que avanzamos hacia el entendimiento, el cual nos lleva al desarrollo, directamente relacionado con el aumento en la calidad de vida.

Russell L. Ackoff reitera en sus libros este mensaje, más valioso que la

información y el conocimiento, es el entendimiento, o la comprensión del significado del fenómeno. El conocimiento nos puede dar dinero de corto

plazo, pero el entendimiento nos conduce al desarrollo personal y social, a mejorar nuestra calidad de vida (y a más dinero en el mediano y largo pla- zo, porque el altruismo es también rentable).

En cuanto a las empresas, podemos citar a María de los Ángeles Gil (2003, p. 50): “La empresa, en el desarrollo de sus funciones, se proyecta más allá de sí misma e incide así en todo el sistema social que le rodea”.

Entonces, desde el punto de visión sistémica que impregna este libro, la responsabilidad social es una palanca para lograr cambios permanentes en un sistema, por ejemplo, puede ser el propósito que el trabajador se está haciendo de cuidar su integridad física para no afectar a sus hijos.

Recuérdese que cada uno de nosotros normalmente está donde quiere es- tar. Ya aprendimos (supone el autor) que no somos víctimas de las circuns- tancias sino dueños de nuestro destino.

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Una reacción típica cuando se menciona la responsabilidad social es algo así “¡esta empresa no es de caridad!” y no se profundiza más. Es un ejemplo del bloqueo mental que se produce cuan- do alguien dice a priori, “no puedo” o “no se puede” (lo que sea: ser socialmente responsable o estudiar una carrera…). Aquí se puede apreciar con claridad cómo el lenguaje condiciona la conducta.

Evitar la trampa de la homeostasis

Enlazando con un interesante artículo de los psicólogos Marcel Boerner y Kurt Reinke (citado con mayor detalle en 6.6 Análisis de riesgos) acerca de homeostasis de la seguridad, donde las personas “deciden” quedarse en un cierto nivel de riesgo y entonces, aunque se aumente la inversión el ni- vel de riesgo (y la tasa de accidentabilidad) se mantiene igual porque a mayor disponibilidad de recursos las personas asumen riesgos mayores (también existe la homeostasis de la pobreza, de los accidentes de tránsito, de nuestras relaciones y mucho más).

Pero. ¿qué es la homeostasis? Es un concepto de visión sistémica que se refiere a las acciones que realiza un sistema para mantener una variable en un determinado nivel, por ejemplo, las “medidas” que toma el cuerpo cuando hace calor o frío para mantener la temperatura interna en un nivel constante. Formalmente, es un efecto de retroalimentación negativa o de mantención del efecto.

¿Cómo salir de la trampa de la homeostasis? Recurriendo a otro concepto vital de la visión sistémica: la retroalimentación positiva o de cambio de resultado, una palanca de ese tipo es la responsabilidad social.

Productividad y eficiencia

Podemos establecer una relación directa entre responsabilidad social y va- lor agregado, porque definitivamente con la responsabilidad social se crea riqueza. Luego podemos agregar otra palabra: productividad, muy cercana a la eficiencia, base directa de la rentabilidad.

Una faceta de la responsabilidad social es el necesario avance hacia la productividad y la eficiencia, haciendo cada vez mejor lo que hacemos bien. Corregir lo que está mal es obvio, como en el kaizen.

Se trata de un mandato social de creación de riqueza, porque debemos administrar con eficiencia y efectividad los bienes que tenemos a cargo, como en la parábola de los talentos (Mt. 25,14). No es suficiente con man- tener algo, porque tal vez los recursos que ahí se emplean podrían invertir- se en otras tareas con mayor impacto. Es decir, hay que considerar el costo de oportunidad.

Cabe indicar que la variable más importante en la productividad es el tiempo. En un artículo en El Mercurio de Santiago (2004, p. D23) se refieren al Valor de la puntualidad y explican: “El costo económico pa-

ra Chile ante la posibilidad de que cada trabajador tenga un atraso pro- medio semanal entre siete y quince minutos fluctúa entre 51 mil y 110 mil millones de pesos”.

Evitar despidos

En esto la idea es realizar un pacto social con los colaboradores, que sería más o menos así, ellos cooperan en facilitar el cambio para lograr produc- tividad y la empresa conserva los empleos, aunque no necesariamente los mismos puestos de trabajo, porque con el rediseño de procesos muchos puestos desaparecerán y otros tantos pueden ser creados.

Un ejemplo de este pacto social se aprecia en el caso BancoEstado presen- tado en la Quinta Parte de este texto. Otro ejemplo es la alianza estratégica que realizaron los trabajadores y administración de la Fundición y Refiner- ía Ventanas de la Empresa Nacional de Minería (ENAMI).

¿Por qué darnos el trabajo de evitar despidos?

Porque el mundo se ha vuelto muy complejo para dejar el desempleo so- lamente en manos del Estado, todos debemos involucrarse en el desafío de generar empleos.

Porque cuidar el empleo de las personas facilita notablemente los cambios. Es decir, el clima interno mejora y es factible una buena gestión de los cambios.

Porque el mayor incremento de la productividad más que financia el pe- queño riesgo de nuevas actividades para quienes se liberan.

Porque una vez que se abandona el paradigma de que las personas libera- das de un proceso serán despedidas, es relativamente sencillo considerar esta variable y hasta resulta fácil encontrarles un destino.

El mismo F. W. Taylor ya lo aplicaba cien años atrás (1969, p. 51): “Cuando uno renuncia a agrupar a los hombres en grandes cuadrillas o equipos y procede a estudiar individualmente a cada obrero, si éste no logra realizar su tarea, debe enviársele un instructor competente que le indique exactamente cómo debe conducirse para efectuar su trabajo, que lo guíe, lo ayude, lo aliente y al mismo tiempo, estudie sus posibilidades como obrero. De manera que, con este sistema individual, en lugar de despedir brutalmente al obrero o rebajar su salario por no haber salido airoso inmediatamente, se le da tiempo y la ayuda necesaria para que

adquiera competencia o se le asigna otra clase de trabajo para el cual esté mental y/o físicamente capacitado”.

Un ejecutivo53, a cargo de un departamento en un conocido banco, debía transmitir la noticia del despido a cinco de sus colaboradores como pro- ducto de una fusión. Normalmente, bajo el paradigma tradicional, proba- blemente la comunicación se hubiera realizado con mucho pesar pero igual las personas hubieran salido. Bajo el paradigma de responsabilidad social, este ejecutivo decidió “jugársela” y hacer un esfuerzo por reubicar a esas personas… y, por supuesto, lo consiguió. Porque… si uno cree que se puede, se puede. Obviamente que con una dosis de esfuerzo.

Generalmente, la mejor forma de llevar adelante estos cambios es en una alianza con los colaboradores, porque estos se verán afectados por el cam- bio en sus rutinas de trabajo. Otra faceta es cuidar que su retribución económica permanezca y ojalá aumente en este proceso.

En otro banco54, la política general fue evitar los despidos y no sólo se “salvaron” 1.100 empleados sino que fue necesario contratar a más perso- nas porque la creación de puestos de trabajo productivos fue “demasiado” eficiente. Es necesario destacar lo de empleo productivo, porque no se tra- ta de amparar ineficiencia, por otro lado, insistir en el cambio, porque evi- dentemente los nuevos empleos son diferentes a los anteriores.

Bien común siempre creciente o mantener al menos el nivel de servicio previo al cambio

En general, el paradigma predominante ha sido anteponer el progreso a las condiciones humanitarias y aceptar bajas transitorias en el bien común en vista de un eventual beneficio futuro, tal como los inconvenientes en la reparación de un camino… si 30.000 personas pierden una hora al día de trabajo durante algunos meses por las incomodidades, más el combustible adicional, el costo real y concreto para la comunidad se eleva a decenas de millones de dólares… Es decir, se aceptó una baja transitoria en el bien

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Se trata de Nolberto Troncoso, en un banco transnacional, quien comentó con emoción su caso en un curso cerrado (Universidad de Chile, octubre de 2002) dictado por el autor donde partici- paban 25 ejecutivos de ese banco, el resto de los participantes confirmó la veracidad de los co- mentarios. En el mismo banco existían varios otros ejemplos de evitar despidos.

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BancoEstado (Chile), donde la dirección ha promovido sistemáticamente la práctica de evitar despedir, incorporándola en el rediseño de los procesos. Este ejemplo del BancoEstado fue in- corporado como un caso en la quinta parte de este libro.

común que se hubiera evitado gastando algo así como el 1% de la pérdida real que pagó… la comunidad (pagó Moya se dice en Chile).

Esta es la cuenta más habitual, cuando el proyecto se diseña, un pequeño costo permite evitar una importante pérdida social, la cual, por lo demás, debiera estar legislada para que la asuma quien corresponda.

El nuevo criterio es evitar disminuciones transitorias en el bien común porque resultan ser focos de creación de pobreza. En los proyectos de ges- tión de procesos o de tecnología el objetivo es mantener durante el cambio

al menos el nivel de servicio previo al proyecto.

En otros proyectos específicos, la responsabilidad social se manifiesta en asegurarnos que el beneficio total del proyecto es mayor que el costo total y que los intereses de todas las personas involucradas han sido considera- dos, incluyendo a quienes no participan en la toma de decisiones, por ejemplo:

• Generar espacios para toda clase de personas, los mayores y hasta los débiles pueden tener un lugar en la organización. No se trata de contra- tar solo a los mejores, ese no es el espíritu del trabajo en equipo que de- biera animar la compañía. Hasta en el libro El mundo feliz de Aldous Huxley había espacio para todos55.

• Evitar daños ambientales y si llegaran a ocurrir, en el proyecto conside- rar las compensaciones necesarias a quienes resulten afectados, resulta- do de negociaciones realizadas antes de realizar el proyecto, como parte del plan de proyecto.

El criterio general es: bien común siempre en aumento. Se trata de una visión de tipo evolutiva, a diferencia de la opción revolucionaria, la que tantos riesgos acarrea y normalmente genera mucho dolor.

Esto es importante, la visión sistémica pone el énfasis en la evolución de los sistemas.

Es como la diferencia entre la adhesión forzada de las naciones en la ex Unión Soviética que tanto dolor produjo, en comparación con el entusias- mo y solidez del proceso de integración de Europa, donde la mayoría de los países del sector libremente desea adherirse a la Unión Europea. Por otra parte, al apreciar la forma de realizar esta exitosa integración se ob-

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En El mundo feliz, relata que un experimento de tener solamente Alfas+ derivó en guerras que acabaron con toda la población del territorio asignado.

serva un gran cuidado en la forma de realizar el cambio, ayudando a quie- nes van quedando en el camino, empresas o sectores económicos afectados por la integración disponen de fondos y beneficios mientras replantean sus actividades.

Evitar la irresponsabilidad social o “Efecto hoyo en la calle”

Responsabilidad social también es evitar la irresponsabilidad social, aque- lla que nos empobrece en mucho porque alguien no asume un costo pe- queño, que a veces ni siquiera es económico, por ejemplo:

• En una organización no solucionan una cola de clientes, hacen perder mucho tiempo a los clientes del servicio. A razón de un valor hora bajo, cualquier espera sostenida acumula una pérdida social de varios millo- nes de dólares y normalmente el costo del cambio sólo llega hasta algu- nos miles de dólares. A veces sólo significa salir de la zona de comodi- dad de la inercia.

• En una comunidad no se repara un hoyo de una calle. Costo de reparar: US$ 100. Costo a la comunidad por reparaciones de automóviles y ac- cidentes menores en seis meses: US$ 80.000 (estimaciones muy con- servadoras con base en muchas situaciones reales e incluso obviando que a veces se producen accidentes graves). De aquí hemos derivado el “Efecto hoyo en la calle” para indicar que estamos tan mal organizados para la responsabilidad social que por no gastar 1 perdemos mil. Es real, los perdemos. Podemos imaginar el enorme beneficio social y económi- co de tener equipos de reacción rápida para tapar los hoyos en la calle, con personas comprometidas y bien pagadas.

• En una compañía hacen uso exagerado de bienes públicos, tal como las carreteras o aguas, traspasando a la comunidad costos (reparaciones, congestión, polución, accidentes, etc.) que son de su responsabilidad y que conducen a una utilidad. La idea general es que los costos se asu- man donde corresponden.

Son muchos los ejemplos del diario vivir donde, por un pequeño y discutible beneficio, se generan grandes pérdidas sociales, tal como la bella entrada de la casa central de una prestigiosa institución, con pisos de mármol, lamenta- blemente resbalosos y donde a diario se producen incidentes o accidentes. Las autoridades prefieren no poner cubrepiso de goma (u otra solución) por- que afectaría la solemnidad del ambiente…

Es el Efecto hoyo en la calle…

Evitar la improvisación en los cambios

Vemos a nivel social que muchos cambios son realizados en forma poco planificada y apresurada. Si se trata de una empresa privada, quebraría. Si se trata de organizaciones públicas, “sólo” provocan mayor pobreza a la comunidad. En otras palabras, la escasa efectividad o eficiencia del cam- bio transforma a la institución en un foco de creación de pobreza. ¿Qué tipo de cambios? De todo tipo, por ejemplo, eliminar una unidad de la es- tructura y después volver a crearla porque en realidad era necesaria, des- mantelar un proceso manual e incorporar tecnología que luego no funcio- na…

¿Cómo evitar la improvisación y el apresuramiento? No se trata de ofrecer respuestas simplistas, en realidad acerca de esto versa todo el texto y en particular el capítulo séptimo.

Hacernos responsables

Los costos sociales son concretos, reales y los asumen personas con nom- bre y apellido. Si se evitaran dejaría de filtrarse tanta riqueza. Aquí hay amplia oportunidad de abordar pequeños proyectos con una rentabilidad

social espectacular: cien veces lo invertido, mil veces y más, todo por…

hacernos responsables.

Incluso, mantener la responsabilidad de largo plazo. Es decir, aunque el responsable del proyecto cambie de puesto —e incluso de compañía o de ministerio— debiera conservar su responsabilidad respecto a las medidas que decidió aplicar, eso permite evitar sacrificar el proceso, o la empresa, o el país en beneficio de resultados de muy corto plazo56.

VAN social

En el desarrollo de proyectos debemos incorporar en forma rutinaria y obligatoria el cálculo del VAN social (VAN = Valor Actual Neto o benefi-

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Los llamados Yuppies en el Wall Street de los 80 hacían un juego de evitar inversiones en las empresas para mejorar los resultados de corto plazo y vender rápidamente las acciones a inver- sionistas incautos, encandilados con utilidades anuales superiores al 20%… quienes luego veían desaparecer su inversión al quebrar la empresa.

cio actual de un proyecto de inversión, ver anexo 7) como complemento del VAN interno del proyecto.

Es algo que ya está sucediendo, poco a poco se toma consciencia del im- pacto en el medio producto de las mejoras internas57, como, por ejemplo, un cambio que evita a los clientes cuentacorrentistas tener que desplazarse a las sucursales del banco, así se ahorran millones de horas que pueden destinarse a labores productivas y se crea valor social (VAN social).

Por ejemplo, en un banco el VAN interno de un proyecto de ese tipo era de alrededor de US$ 200.000 a cinco años plazo. El VAN social, consideran- do el mismo plazo fue de US$ 5.000.000 (surge de valorar el tiempo de las personas a US$ 2 por hora).

Esta es la característica de la responsabilidad social, un pequeño esfuerzo interno (que además normalmente genera beneficios) provoca grandes efectos en el VAN social (o riqueza social o bien común).

Caso de renovación de licencias de conducir en una municipalidad58

Cuando las personas están perdiendo su tiempo esperando ser atendidos, hay un costo individual y social muy grande. Justo es que la respectiva institución se responsabilice por ello. Tomemos como ejemplo una expe- riencia de renovación de licencia de conducir en una municipalidad de ta- maño medio en Chile, donde es necesario ir tres veces para completar el trámite. Si el diseño del proceso de atención que hizo la institución hace perder dos horas a sus clientes (sin considerar el tiempo y costo del des- plazamiento) y si consideramos que ellos atienden, conservadoramente, 5.000 personas al mes sólo en ese servicio, entonces la pérdida social es de 10.000 horas mes, lo cual significa aproximadamente 120.000 horas año, las cuales, valoradas conservadoramente a un costo de US$ 2 cada una, dan como resultado ¡un empobrecimiento de la zona de US$ 240.000!, digamos un millón de dólares cada cuatro años desperdiciados porque tal vez nadie tenía tiempo para hacer un diseño más inteligente y humano. Si agregamos otros servicios municipales, y sin desconocer lo valioso que es otorgarlos, la forma de realizarlos hace que la comunidad (los clientes)

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En el BancoEstado incluso se está incorporando en la metodología formal interna de evalua- ción de sus proyectos.

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que atiende ese municipio se vuelva más pobre en varios millones de dóla- res cada año.

A la luz de esas cifras y considerando que la productividad es una impor- tante fuente de generación de riqueza, se puede concluir que las institucio-

nes públicas o privadas que hacen perder tiempo a los clientes son verda- deros focos de generación de pobreza.

Es problema del proceso, no de las personas

A comienzos de 2009 fui a una municipalidad (da lo mismo cual, porque hay muchos ayuntamientos o Municipios de Latinoamérica que funcionan de esta forma) a renovar mi licencia de conducir,

Fui 3 veces, tiempo de espera promedio de 100 minutos y de traslado 50 minutos (ida y vuelta). Total 450 minutos, es decir 7 horas y media, de las cuales considero perdidas 7. Es que en otras Municipalidades, donde apli- can las mejores prácticas, el tiempo de este trámite no excede la media hora y veremos que no es casualidad que son las municipalidades donde los ciudadanos progresan con más rapidez.

En el año realizan este trámite unas 50.000 personas

¿Cuánto vale la hora promedio de una persona? Es el valor que agrega $ 10.000 en promedio

Entonces ¿Cuánta pobreza genera esta Municipalidad al preferir hacer las cosas mal? 3500 millones de pesos chilenos al año. En dólares, son 5.4 millones, los cuales, en una simple proyección a tres años plazo provocan generar pobreza por $ 15 millones de dólares.

Este valor se incrementa prácticamente al doble, es decir, 30 millones de dólares de fabricación de pobreza, al considerar los impactos negativos en