Results of compromise programming model

Una variante de la visión sistémica es el desarrollo de la investigación en comunicación, también llamada “redes de conversaciones”. Las declara- ciones de necesidades que realizan personas u organizaciones (la deman- da) produce el surgimiento de procesos que pueden satisfacerla (la ofer- ta), proceso que también puede ser inverso, como cuando una oferta nos hace darnos cuenta de necesidades antes desconocidas. Esta oferta es la misión del proceso que debe estar en armonía con los intereses del resto del sistema.

Para efectos de esta revisión conceptual, suponemos que los procesos son independientes entre sí y que cada uno es ofrecido por diferentes organiza- ciones, en una estructura de mercado con oferentes altamente focalizados y clientes que tienen esa necesidad. Cuando sintonizan, se establece un vínculo en una conversación más profunda.

El biólogo chileno Humberto Maturana (1991), autor de la teoría de la evolución humana colaborativa, explica que todas las actividades humanas ocurren como conversaciones en un coordinar del “lenguajear” y el emo- cionar, o más bien aún, todas las actividades humanas ocurren como redes

de conversaciones. Precursores

Ver los procesos como redes de conversaciones enlaza bien con el trabajo de muchos investigadores en los temas de: comunicación, lenguaje y cola-

boración, muy cercanos a la visión sistémica. Además de Humberto Matu- rana, aunque con mensajes cercanos a su obra, existen otros investigadores chilenos trabajando en el tema:

Fernando Flores, empresario y político, autor del libro “Inventando la

empresa del siglo XXI” y otras obras, es un exitoso empresario internacio- nal y cercano colaborador del gobierno de Chile en la creación de una mentalidad más emprendedora.

Francisco Varela, recientemente fallecido, doctor en biología por la Uni-

versidad de Harvard, publicó artículos acerca de la fisiología sensorial, el modelado biológico y la inmunología. Es autor de otros libros, tal como El

Árbol del Conocimiento, junto a Humberto Maturana.

Julio Olalla es experto en comunicación interpersonal de línea sistémica,

se refiere a los territorios del observador: el lenguaje, el mundo emocional y el cuerpo. De la coherencia entre lenguaje, emoción y cuerpo, explica, surge la cultura de una persona o de cualquier grupo organizado, como un país. Venimos de tradiciones tan profundas que llegamos a pensar que lo que vemos es la realidad. En otras palabras, la explicación del fenómeno, o

evento observable, no pertenece al fenómeno, ¡pertenece al observador!. Rafael Echeverría49 es doctor en Filosofía por la Universidad de Londres, Algunos de sus mensajes más recurrentes son (1998, pp. 28-47): no existe la neutralidad en el mensaje, todo lo que decimos y escuchamos influye… Escuchar es más importante que hablar… Cuando alguien se refiere a un objeto o circunstancia exterior, sus observaciones le reflejan a él más que al objeto en estudio, porque nosotros siempre interpretamos la “realidad”. La ontología del lenguaje surge desde la propuesta que la capacidad de hablar es la característica humana más distintiva. Y sobre estos postulados se están construyendo muchas aplicaciones prácticas, desde una perspecti- va de la organización que enfatiza las interacciones entre las personas has- ta aplicaciones tecnológicas que ayudan en la “administración de los com- promisos”. Señala que cualquiera sea el problema que una empresa esté enfrentando, éste puede ser examinado por medio de la observación de su estructura conversacional.

49

Rafael Echeverría ha sido Presidente de The Newfield Group, en San Francisco, California, empresa dedicada al desarrollo del enfoque conocido como “La Ontología del Lenguaje” y a la formación de personas en la disciplina emergente del “Coaching Ontológico”.

También adhieren a esta postura personalidades como Paul Watzlawick, Carl Rogers, Russell Ackoff, Henry Mintzberg y Peter Senge, sólo por nombrar algunas.

Diálogo entre el cliente y el proceso

Una vez identificado el proceso que puede satisfacer determinado tipo de necesidades, vienen las transacciones específicas, y ahí podemos aplicar el esquema de la figura 5-2, tal como si el proceso fuera una “caja negra”50. Como clientes, estamos tomando en forma integral la oferta del proceso, el cual puede tener a su vez otros proveedores, como cuando se subcontrata alguna actividad. Hablamos de tomar un servicio focalizado, tal como sa- tisfacer la necesidad de los pasajeros respecto a bebidas gaseosas a bordo de los buses, diferente a otras ofertas, como sería satisfacer necesidades de comunicación ofreciendo servicio de alquiler de teléfonos móviles.

En esta figura (5.2) interesa el nombre del proceso, el cual debe ser repre- sentativo de su objetivo. El proceso existe porque hay alguien que hace una oferta para satisfacer una necesidad (tal vez al inicio desconocida) del cliente. Por ejemplo, “venta de bebidas gaseosas en los buses interprovin- ciales entre Santiago y Valparaíso en el verano”, es una oferta reconocida y útil para clientes. Sin embargo, la venta de pasteles puede ser una oferta pero no satisface una necesidad. Cabe señalar que la simple mención de la oferta incorpora el compromiso de cumplimiento cabal y de calidad (y si no fuera así, estaríamos frente a un conflicto, o un quiebre).

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El concepto de caja negra proviene también de la visión sistémica: corresponde a una forma de estudiar sistemas con elementos e interacciones muy difíciles de conocer —como los procesos al principio—. La forma de abordar estos sistemas es observando sus entradas, salidas y las interac- ciones con otros sistemas. Un proceso puede abordarse según el concepto de caja negra comen- zando por el entorno y luego avanzando hacia definir las actividades y el flujo interno de trabajo. Una precaución al trabajar con esta técnica es aclarar los límites de la caja y saber cuál es real- mente el insumo de entrada, distinguiéndolo de un producto intermedio. Lo mismo es aplicable a las salidas de la caja negra, ¿realmente es el producto final o sólo uno intermedio?…

Este tipo de figura es también compatible con los modelos informáticos UML (Unified Modeling Language / lenguaje unificado de modelamiento), en particular, los modelos: casos de uso, dia- gramas de secuencia y contratos (ver anexo 1).

Nombre del Proceso cliente del proceso (1) Preparación: pedido (2) Negociación: aceptación (3) Realización: declaración de completitud (4) Aseguramiento: declaración de satisfacción

Figura 5-2. Transacciones del cliente con el proceso. El tipo de conversación del cliente

con el proceso se aprecia en cuatro etapas: (1) Preparación

(2) Negociación (3) Realización (4) Aseguramiento

Luego vienen las etapas de este diálogo, por una parte implícito y por otra explícito.

1. Preparación

La preparación consiste en un “juego” de llegar al intercambio a través de afinar tanto la oferta como la petición. Esto supone un contexto de capacidad del cliente para recibir y procesar el resultado del proceso. Asimismo, suponemos que el proceso puede hacer lo que ofrece y que el medio permite la transacción: líneas de comunicación disponibles, auto- rizaciones legales, etc.

La condición de término de esta etapa es un pedido al proceso con plazos, costos y otras condiciones de satisfacción. Por ejemplo, una solicitud de mercaderías en el proceso de compras, o una bebida en el bus.

2. Negociación

La negociación consiste en negociar la transacción específica hasta lograr su aceptación por parte del proceso (el “proceso” responde finalmente algo así como “Sí, puedo”). Las condiciones de satisfacción, especialmente los plazos, deben quedar claramente establecidos.

La condición de término de esta etapa es la aceptación del pedido nego- ciado. Por ejemplo, mercaderías disponibles en costos y plazos factibles o una bebida existente y con elementos para poder tomarla en el bus.

3. Realización

La realización trata de cumplir el requerimiento del cliente, por ejemplo, la entrega de la mercadería en el proceso de compras junto con los docu- mentos correspondientes.

La condición de término de esta etapa es la declaración de completitud del proceso, cuando se dice: “terminé” y se muestra el resultado y la informa- ción adjunta.

4. Aseguramiento

Durante el aseguramiento el cliente verifica el cumplimiento de su pedido y de las condiciones de satisfacción pactadas, tácita o explícitamente. Una expectativa que se provoca en esta etapa es agradecer.

La condición de término de esta etapa es la declaración de conformidad del cliente, dice: OK, excelente, buen trabajo o algo así, junto con la firma o elaboración de los documentos correspondientes y el pago al contado, si corresponde.

Descripción preliminar del proceso

Ahora podemos profundizar otro paso para conocer algo del interior de cada proceso seleccionado: propietario, datos, actividades, etc. Lo que haremos será describir el proceso con base en la visión sistémica, haciendo una representación gráfica del proceso.

En la figura 5-3 se muestra una forma de representar el proceso con el ob- jetivo de tener una visión global del mismo.

Es una visión simplificada, porque estamos dejando fuera las interacciones entre las actividades y los participantes del proceso. Puede servir para comprender el funcionamiento del proceso en una etapa preliminar (el modelo que finalmente adoptamos como parte del método es el flujograma de información).

Proceso Dueño Datos Actividades cliente del proceso (1) Preparación: pedido (2) Negociación: aceptación (3) Realización: declaración de completitud (4) Aseguramiento: declaración de satisfacción

Figura 5-3. Representación gráfica de un proceso, ahora el proceso dejó de ser como

una caja negra y aparece parte del detalle interior: (1) Dueño del proceso

(2) Datos (3) Actividades

En este caso agregamos nuevos aspectos del proceso que permiten una mirada interior.

• Dueño del proceso: definido en el capítulo 1, en todo caso, vela por el buen desempeño del proceso y lidera el rediseño y la mejora continua. • Datos: definido en el anexo 10 (detalle del flujograma de información),

en todo caso son los formularios, informes, archivos, formulario, panta- llas, y otros contenidos.

• Actividades: corresponden a la lógica del proceso, por ejemplo, en el proceso de compras algunas actividades serían: cotizar y emitir orden de compra.

En la figura 5-4 se presenta un ejemplo de la misma representación gráfica con base en un proceso de compras. Esta forma de representar el proceso presenta varias ventajas:

• Se reconoce con precisión el objetivo del proceso, así estamos en mejores condiciones para discutir las características del rediseño.

• Al tener la visión de conjunto, podemos apreciar si una solución genérica resuelve el problema, en tal caso podemos acceder a excelentes

soluciones en el mercado para todo tipo de procesos: compras, ventas, etc.; capturando también toda la inteligencia de personas que han aportado su conocimiento durante años.

• No estamos atados a las unidades organizacionales que pueden estar cumpliendo cada actividad y así logramos una visión de conjunto independiente de la estructura.

• Podemos apreciar rápidamente si es posible que una persona realice todas las actividades.

• Sabemos cuáles son los conjuntos de datos que interactúan. De esta forma, es posible detectar la eventual introducción de tecnología (o eli- minación de esta).

Proceso

COMPRA DE MATERIAS PRIMAS (MP)

Dueño JEFE DE ADQUISICIONES Datos ARCHIVO DE PROVEEDORES ARCHIVO DE ARTÍCULOS RESUMEN DE COTIZACIONES ÓRDENES DE COMPRA FACTURA DEL PROVEEDOR SOLICITUD DE COMPRA EGRESO

CHEQUE

Actividades

RECIBIR SOLICITUD COTIZAR

HACER RESUMEN DE COTIZACIONES SELECCIONAR PROVEEDOR EMITIR ORDEN DE COMPRA PROVISIONAR EGRESO RECIBIR LA MERCADERÍA ENTREGAR ARTICULO AL USUARIO

EMITIR CHEQUE Y EGRESO FIRMAR EL CHEQUE ENTREGAR EL CHEQUE Gerente de Producción (1) Solicita MP (2) Acepta pedido (3) Despacho de la MP (4) MP llegó OK

Figura 5-4. Descripción gráfica de un proceso de compras. Se describe gráficamente el

flujo, tanto interno como en la interacción con el cliente, en este caso el gerente de pro- ducción. Las condiciones de término de cada etapa son:

(1) Pedido: solicita materias primas en documento ad-hoc (2) Aceptación: envía copia firmada del documento de pedido

(3) Completitud: envío de las materias primas y documento de despacho.

De aquí se puede inferir un mensaje muy importante del rediseño: el pro-

ceso precede a la estructura, porque de otra forma nos quedaríamos “en-

ganchados” en el actual diseño organizacional y sólo podríamos efectuar mejoras menores.