Choosing the Correct High Availability Architecture

A

sus 37 años, Mori Tomoko es una mujer activa y satisfecha consigo misma. Vive en Tokio y trabaja en el servicio comer- cial de un gran grupo hotele- ro estadounidense. Acaba de obtener un ascenso a un cargo directivo, anuncia con orgullo. “Mi horario de trabajo se extendió considerablemente, pero estoy contenta. La empresa confía en mí”. Casada recien- temente, le gustaría tener un hijo antes de los 40 años. Pero confiesa tímidamente: “Eso podría ser un freno para mi carrera”.

Aún hoy, las japonesas parecen tener que elegir entre empleo y maternidad. Mo- ri busca desdramatizar: “Si pudiera reci- bir a la vez el apoyo del gobierno y el de mi empresa, podría criar un hijo...”. Pero, co- mo a pesar suyo, expresa inmediatamente sus reparos y termina eludiendo el tema. En Japón, una mujer que se convierte en madre tiene pocas posibilidades de que le asignen responsabilidades: los directivos de la empresa consideran que su mente es- tá demasiado concentrada en lo que suce- de en el hogar.

La constatación es implacable: mien- tras que nunca fueron tantas las japonesas que realizan estudios superiores, el 60% de las mismas deja de trabajar al dar a luz a su primer hijo. En treinta años, su situa-

la lengua: “La sociedad japonesa tiene un problema estructural de desprecio y falta de respeto hacia las mujeres. Por más que la promoción del trabajo femenino sea ob-  jeto de políticas oficiales, difícilmente son consideradas verdaderas protagonistas en el mundo laboral. Y la proporción de con- tratos precarios no deja de aumentar. [...] La pobreza de las mujeres constituye un verda- dero problema, al igual que el acoso” (3).

Desde hace varios años, Muta Kazue de- fiende los derechos de las mujeres. En 1989, apoyó a una trabajadora que había denun- ciado a un colega por dichos injuriosos y la propagación de rumores sobre su vida se- xual; el primer caso de acoso sexual mencio- nado públicamente y juzgado en Japón. A lo largo de este proceso, también hizo su apa- rición la palabrasekuhara _{(“acoso sexual”).}

Según la policía, en 2013 se registra- ron 21.089 casos, es decir, el doble que en 2002. Según las estimaciones de la organi- zación no gubernamental (ONG) Mataha- ra Net, una de cada cuatro mujeres sería víctima de acoso a causa de un proyecto de maternidad o por tener un niño pe- queño. Si bien la licencia por maternidad existe, en los hechos, son pocas las que la utilizan (17%), ya que sufren presiones de sus superiores. Se creó un término especí- fico:matahara_{, “acoso maternal”. Se puso}

de moda desde que, en 2014, una japone- sa de 37 años decidió crear una asociación para defender a las víctimas. Fundadora de Matahara Net, la propia Osakabe Sa- yaka fue obligada por su empleador a ha- cer diariamente horas extras, a pesar de su embarazo y los dolores de vientre. Las presiones y el estrés le hicieron perder dos embarazos consecutivos. “En Japón, las mujeres que desean tomar una licencia por maternidad son señaladas con el de- do por los empleadores, objeto de burla de sus colegas –nos explica–. Hasta que esta- llan.” Luego de su segundo aborto espon- táneo, renunció y presentó una denuncia. “Me sentía tan triste. Tuve tanta bronca contra esa empresa. Me trataron de men- tirosa e intentaron tergiversar los hechos en el tribunal. Cuando la víctima era yo.”

Desde que sus presentaciones públicas se multiplicaron, muchas mujeres se iden- tificaron con su testimonio. Ciento ochen- ta confiaron sus historias a la ONG, confir- mando las prácticas de algunos empleado- res: dichos injuriosos, despidos abusivos, etc. Este tipo de trato es aun más frecuen- te con las empleadas precarias (casi una de cada dos trabajadoras) y en algunas profe- siones: enfermeras, educadoras, auxiliares de enfermería, empleadas de oficina. “No es más que la punta del iceberg –precisa la  joven–. Cada día recibimos más, de todas las edades y actividades. La mayoría no se da cuenta de que es víctima de acoso.” En un país donde resulta difícil decir “no”, muchas sufren en silencio.

Una vez que estas futuras madres de-  jan de trabajar, “no tienen otra alternati- va que interrumpir su carrera profesio- nal –concluye Osawa–. Cuando, después de haber parido, quieren volver a trabajar, sólo podrán acceder a empleos precarios. Su capacidad es anulada”.

El uso del tiempo

El gobierno llama a las japonesas a tomar la delantera, pero la mayoría de ellas no está preparada para hacerlo. “Tienen la capacidad, pero no saben cómo hacer- la valer”. Habiendo estudiado en Esta- dos Unidos antes de regresar a Japón en 1987, en el preciso momento de la aproba- ción de la ley sobre la igualdad de género, Osawa recuerda sus primeras conferen- cias en la universidad: “Al expatriarme, había adquirido una confianza en mí de la que las japonesas tristemente carecen”. En la Universidad de la Mujer de To- ción profesional se deterioró considera-

blemente: apenas el 44,2% tiene un em- pleo estable y de tiempo completo, contra el 67,9% en 1985. Paralelamente, el po r- centaje de aquellas que ocupan puestos de tiempo parcial se disparó, pasando del 28,5% en 1985 al 43,9% en 2015.

El gobierno de Abe Shinzo afirma que esta cuestión es una de sus prioridades. En marzo de 2014, el primer ministro creó un consejo para la promoción del empleo femenino. En abril de 2013, ya había he- cho que se aprobara una “Declaración de acción para una sociedad donde las muje- res brillen” y lanzado lo que se denominó las “Womenomics”, que tiene como ob-  jetivo que el 30% de las mujeres ocupen

puestos de responsabilidad en 2020. Por el momento, se está lejos de esa ci- fra. La proporción actual de trabajadoras activas es del 64% (tiempo parcial inclui- do), contra el 84% de trabajadores activos (1). Si la actividad femenina fuese equi- valente a la de los hombres, “la fuerza de trabajo aumentaría un 14%”, señala Take- gawa Keiko, directora general de la Ofici- na de Igualdad de Género del gobierno. Acoso maternal

Desde luego, a partir de la ley sobre la igualdad de género, en 1987, las japonesas

se lanzaron a la conquista del mundo pro- fesional. Su tasa de actividad era de apenas el 53% en 1985. Pero, con la llegada de un hijo, abandonan el trabajo y sólo el 11% de ellas ocupa puestos de responsabilidad.

En 2011, la Universidad de la Mujer de Tokio realizó una encuesta entre cin- co mil mujeres con el fin de comprender qué las hacía abandonar. “La primera ra- zón mencionada, por lejos [63%], era la falta de perspectivas profesionales –de- talla Osawa Machiko, directora de la Uni- versidad–. Las más ambiciosas son las primeras en abandonar.” Luego seguían la educación de los hijos (32%), que se vol- vió más difícil por la ausencia de vacantes en guarderías, y el cuidado de un parien- te anciano (38%), que a menudo le corres- ponde a la esposa.

Esta situación se explica también por una flagrante discriminación, que hizo que el Foro Económico Mundial clasifica- ra al país en el puesto 104 de 142 en mate- ria de igualdad de género (2). Confinadas a las tareas menos calificadas, conscientes de que, con la misma capacidad, el hom- bre siempre tendrá prioridad, las mujeres se amargan.

Especialista en Sociología Histórica y Estudios de Género de la Universidad de Osaka, Muta Kazue no tiene pelos en

kio, existe un programa especialmente concebido para apoyar a las madres jóve- nes en su regreso al empleo. “Las ayuda- mos a encarrilarse –explica Osawa Ma- chiko–. Desde 2008, trescientas pudieron recuperar un puesto estable. Pero no po- demos responder a todos los reclamos.”

En 2013, para solucionar el problema del cuidado de los niños, el gobierno in- crementó la capacidad de las guarderías. “En dos años, se crearon 200.000 vacan- tes más. Deseamos duplicar la c ifra de aquí a 2018”, asegura Takegawa. A pesar de ello, aún se estima en 23.000 el núme- ro de niños que podrían permanecer en lista de espera al final del programa, se- gún el diario económico Nikkei Shimbun

(30 de septiembre de 2015).

Paralelamente, el gobierno lanzó a fi- nes de 2015 un plan de acción para el con-  junto de emp resas privada s jap onesa s con más de trescientos empleados. Te- nían tiempo “hasta el 1º de abril de 2016 para presentar un programa de acciones positivas en favor de las mujeres –explica Takegawa–. Sus esfuerzos serán evalua- dos durante diez años y, si es necesario, el plan se prorrogará. Asignaremos puntajes que les permitan ser valoradas a través de una clasificación”. Sus ideas “deberán im- plementarse inmediatamente”. Para las empresas de menos de trescientos traba-  jadores, “no existen obligaciones, aunque

se les pide que hagan esfuerzos”. Esta iniciativa es posterior al fracaso de otro programa, puesto en marcha en 2014, destinado al mismo tipo de empresas. Pro- metía una compensación de 300.000 ye- nes (aproximadamente 2.350 euros) por empleada admitida en un puesto de res- ponsabilidad. Se esperaban cientos de pos-

tulaciones; se había destinado una partida de 120 millones de yenes. Pero, al finalizar el programa, a fines de septiembre de 2015, ninguna empresa se había postulado. “La compensación económica era escasa para asumir ese riesgo: se pedía que la designa- ción de mujeres en puestos de responsabi- lidad fuera inmediata, cuando éstas nece- sitan previamente una formación –explica Kawaguchi Akira, profesor investigador de la Universidad Doshisha de Kioto y espe- cialista en igualdad de género–. El plan ima- ginado para este año es mucho más prome- tedor. Cada empresa podrá tratar de apor- tar una solución a su medida. Declarando públicamente sus programas, las empresas se sentirán obligadas a implementarlos.”

Por su parte, Sakuma Hidetoshi, direc- tor general del Chiba Bank, es el impulsor de un manifiesto que reúne a 27 grandes directivos de empresas donde el rol acti- vo de las mujeres en la economía es muy valorado. Esta iniciativa, llevada a cabo si- multáneamente con el programa estatal, apunta a eliminar la imagen machista de los empleadores nipones. Desde julio de 2015, se tomaron medidas: permitir que las mujeres conserven su empleo adaptando o reduciendo su horario de trabajo al regre- sar de una licencia por maternidad (Cross Company); crear áreas de capacitación (Mitsubishi), o incluso recompensar eco- nómicamente a los empleados –hombres o mujeres– que regresen a sus casas a horario (Johnson & Johnson) ofreciéndoles la su- ma simbólica de 50 yenes adicionales (me- nos de 40 centavos de euro) por día...

Este último punto puede sorprender, pero, en virtud de una particular costum- bre japonesa, el trabajador debe supues- tamente permanecer en su puesto hasta

la partida de su superior jerárquico, aun cuando haya terminado sus propias tareas. Alrededor del 20% de los empleados hom- bres de entre 30 y 50 años trabajan sesenta horas o más por semana. Para Kawaguchi Akira, la clave de una nueva dinámica re- side en la reducción del tiempo de trabajo, tanto para los hombres como para las mu-  jeres: “El tiempo de trabajo semanal pro- medio es de cuarenta y cinco horas, al que hay que sumarle diez horas extras consi- deradas como debidas a la empresa. ¡Es de- masiado!”. Takegawa agrega: “Semejante amplitud horaria crea un gran cansancio y afecta el cumplimiento de las tareas”.

Un uso del tiempo más flexible po- dría jugar a favor de un mayor equili- brio entre el empleo y la familia para la madre, pero también para el padre, que actualmente dedica sólo una hora de su jornada a su hogar (contra 2 horas y 12 minutos para un padre asalariado francés) (4). La imagen del hombre en el trabajo y la mujer atareada en el ho- gar sigue muy arraigada. Desde abril de 2014, las licencias para ocuparse de un hijo están dirigidas a ambos padres y la s asignaciones aumentaron: 67% del últi- mo salario, en lugar del 50%. A pesar de ello, sólo el 2,3% de los padres la utili- zan (2,03% antes del aumento). Cuando el niño nace, en el 85% de los casos es la madre la que deja de trabajar.

Otro obstáculo para la carrera de las mujeres: el traslado del esposo a otra sede de la empresa o a otra ciudad, indispensa- ble para su ascenso. “Cuando un tokiota desea un ascenso, debe aceptar previa- mente un puesto en el interior –agrega Osawa–. Las esposas los siguen, sin solu- ción profesional detrás.”

Sometidas a todas estas restricciones, las japonesas se casan menos: 5,3 de ca- da 1.000 por año actualmente, contra 1 0 de cada 1.000 en los años 1970. Y esa tasa arrastra en su caída a la tasa de natalidad: 1,42 hijo por mujer contra 2,2 en 1970. Ya que en Japón, los niños nacen rara vez fuera del matrimonio (menos del 2%).

Osakabe cuenta esta anécdota signi- ficativa: por su desempeño a la cabeza de su asociación, recibió en marzo de 2015, de manos de la propia Michelle Obama, el premio internacional al coraje de las mu-  jeres. Confiesa no haber sabido, durante la ceremonia, si debía estar feliz o profunda- mente ofendida por esta distinción: “Este premio está reservado a los países en vías de desarrollo. Como japonesa, no entendía pues por qué lo recibía. Y luego vi esa clasi- ficación mundial donde Japón estaba lejos del podio en materia de igualdad de géne- ro. Entonces me dije: ‘Es verdad, hay que admitirlo: en esta cuestión estamos en vías de desarrollo’”.g

1. _{Estadísticas publicadas por la Oficina de Igualdad}

de Género dependiente de la Oficina del Gabinete (dirigida por el Primer Ministro), “Women and men in Japan 2015”, Tokio, www.gender.go.jp

2. El Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD), que establece un índice con diversas variables, ubica a Japón en el 26º puesto (Francia se encuentra en el 12º).

3. www.nippon.com, 13-4-15 (en japonés).

4. _{Cécile Brousse, “Travail professionnel, tâches}

domestiques, temps ‘libre’ : quelques déterminants sociaux de la vie quotidienne”, Economie et statistique, N° 478-479-480, Institut National de la Statistique et des Etudes Economiques (INSEE), París, octubre de 2015.

*Periodista, Tokio. Traducción: Gustavo Recalde

Del derecho a la caridad

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