Las personas deben innovar para ser más; las empresas deben innovar si no quieren quedarse atrás; los países tienen que inno- var para estar a la cabeza. Así reza la noción popular acerca de la innovación. Cuanto más, mejor. Y tal vez sea cierto. Pero lo que tiene que ser perfectamente claro es que la innovación no trae consigo
en forma automática la ventaja competitiva.
En los años 70 –cuenta John Kay de la London Business School– dos compañías británicas desarrollaron importantes nuevos pro- ductos. Y ambas colocaban la mayor parte de sus ventas en los Estados Unidos. Glaxo fabricó una droga antiulcerosa a partir de la imitación de un competidor. EMI desarrolló un scanner que fue considerado el avance más importante en radiología desde los Rayos X. El destino de ambas ideas fue bien dispar. Glaxo se convirtió en una de las compañías europeas más exitosas, mientras que EMI sufrió enormes pérdidas y terminó vendiendo su idea a un precio bajísimo.
Y esto es cierto, también, para los países. El Reino Unido tiene grandes científicos, pero su competitividad viene languidecien- do. El Concorde fue parcialmente desarrollado en la isla, pero los aviones más rentables pertenecen a la Boeing.
Esto no es para decir que la innovación no importa, sino que, tanto sea de producto o de proceso, no es un asunto simple y directo. Una cosa es la idea innovadora en sí y otra su aplicación. A veces son las propias empresas las que innovan (por ejemplo, los laboratorios). Otras veces son ingenieros que nada tienen que ver con el destino comercial de sus ideas (el caso de los códigos de barras en los supermercados).
Por otra parte, los designios de una innovación son insonda- bles. El motor a vapor fue inventado allá por el siglo XVIII para desagotar minas inundadas. En el siglo siguiente se lo aplicó al transporte y, más tarde, a la generación de electricidad. Pero todo este desarrollo llevó más de cien años.
¿Cuánto tardan las empresas en adoptar una innovación? Depende de su costo. La maquinaria a comando numérico fue introducida en las firmas grandes de 1968. Hoy algunas empresas chicas no la han incorporado. Y en esto tiene que ver la expectativa de la evolución del costo de la tecnología. Así como muchas perso- nas esperaron a que el precio de los equipos de discos compactos se redujese para comprarlos, las compañías racionales esperan que la nueva generación de maquinaria baje sus precios.
Sin duda que, por más atractiva que suene la palabra, la inno- vación es un asunto riesgoso. La historia está llena de ejemplos de innovadores que terminaron viendo cómo el que les venía atrás sacó todo el provecho de la nueva tecnología. No todo el mundo lo sabe, pero un británico –Sir Clive Sinclair– fue el pionero del reloj digital y la computadora en el hogar. Claro, no todo el mundo lo sabe porque no fue él quien se llevó los frutos. Una empresa norteamericana, Ampex, inventó la videocasetera, pero fueron los japoneses los que se quedaron con la parte del león. El buen empre-
sario no siempre es el que baja la curva de costos sino, a veces, el que percibe que ha descendido.
¿Qué hace que algunos países sean más propensos a la inno- vación que otros? Henri Ergas, de la OCDE, aisló tres tipos de factores: (1) aquellos que tienen que ver con los inputs del proceso innovativo como la calidad de la base científica y la educación de la gente; (2) aquellos que influencian la demanda, como compra- dores receptivos y exigentes; (3) una estructura industrial muy competitiva con algún mecanismo para que la firmas compartan el financiamiento y la difusión de la investigación científica.
A la búsqueda de la política
La reflexión acerca de la política innovativa es una novedad. Se alude, con el concepto, al paquete de medidas destinadas a la promoción y adopción de nuevas tecnologías, a desarrollar comercialmente los frutos de la investigación básica. Es que en los países de la OCDE la competitividad se convirtió en una razón de Estado. Y los
economistas olfatean que la base innovativa de una sociedad tiene mucho que ver con la posición competitiva global.
Cada vez más se discute acerca de este nuevo aspecto de la vieja política industrial. Algunos economistas –en esta cuestión no existe consenso– apuran a los gobiernos para que “elijan a los ganadores”. Es decir, algún ministerio (del tipo MITI) debe- ría tener a su cargo la promoción de sectores estratégicos. Syl- via Ostry, economista canadiense, advierte sobre la cuestión que “muchos gobiernos pueden equivocarse al elegir los ganadores correctos; en cambio, los perdedores pueden ser muy hábiles en elegir gobiernos”.
Pero, aunque los economistas discutan, lo cierto es que los gobiernos tienen política innovativa y política industrial. El caso japonés es el paradigma del gobierno dando forma al patrón industrial de inversión e innovación. En su historia, el paquete de medidas incluyó subsidios directos e indirectos, proteccionismo, transferencia tecnología, programas de Investigación y Desarrollo y muchas otras variantes de intervención.
Los estilos de política innovativa varían entre los distintos paí- ses. Estados Unidos, Francia y Gran Bretaña tienen una política tecnológica “orientada por misiones”. Desde arriba hacia abajo se establecen las metas de importancia nacional –en general, la defensa– y se concentra la plata del gobierno en pocas empresas que hacen Investigación y Desarrollo.
Alemania, Suiza y Suecia tienen un estilo de “difusión”. Son las señales del mercado en las que –fundamentalmente –dan el des- tino de los fondos para I&D. El papel del Estado es el de proveer educación y estándares industriales altos, que ayuden a elevar la calidad y la difusión de las nuevas tecnologías.
Japón, como se dijo, hace de todo un poco. Cuando se trata de empresas japonesas que intentan acercarse a la frontera tecnoló- gica mediante la imitación, el MITI viene en su ayuda como un agente financiero más. De esta manera, el riesgo de la innovación se difunde para toda la sociedad.
A pesar de todo lo que se diga, en los Estados Unidos está buena parte de la investigación y el desarrollo. El sector privado gastó en 1987 cerca de 85.000 millones de dólares contra 30.400 de los japoneses y 16.900 de los alemanes. Fue en Estados Unidos donde se empezó utilizar la inversión en I&D como un mecanismo deliberado para incentivar el crecimiento de la corporación.
La lección para los países en desarrollo es simple. El punto de partida más importante es la educación. Un país puede tener una elite científica (Gran Bretaña, por ejemplo) pero si no tiene una fuerza de trabajo educada cualquier innovación se aprovecha fuera de casa.
La habilidad de la mano de obra para sacar lo mejor de las nue- vas tecnologías bien puede ser la ventaja competitiva más impor- tante para un país. La dotación de recursos naturales, que fue el fundamento de la riqueza de las naciones doscientos años atrás, poco importa hoy: cualquiera puede comprar las materias primas. A medida que disminuyan los costos de transporte, la proximidad a los mercados importa menos. Las tecnologías pueden imitarse, siempre y cuando se cuente con gente en condición de mirar y entender. El único activo imprescindible e intransferible es la capa- citación de la fuerza de trabajo. Y ésta empieza por las escuelas.