Compressed Data Cache Architecture

Descripción del tipo de monitoreo. Aspectos claves a monitorear. Indicadores relevantes. El monitoreo se diseña en base al “seguimiento continuo de las acciones y los beneficios”, con cortes evaluativos periódicos. Permitirá evaluar el nivel de progreso en áreas claves del desarrollo, así como su concordancia con los principios esenciales de sostenibilidad que dieron origen al proyecto, tanto financieros y contables, como relacionados con los beneficios esperados en los ámbitos: económico, social y cultural.

En tal sentido la evaluación requerirá varios momentos:

Primero: Al inicio del proyecto para corroborar la situación de partida. Requerirá la participación mixta de los responsables del proyecto y de expertos ajenos al mismo.

Segundo: La evaluación simultánea como fase final del proceso de seguimiento y que será responsabilidad interna de los responsables del proyecto.

Tercero: La Evaluación Final al cierre de cada etapa para comprobar el grado de progreso y que será de carácter externo.

Final: Una evaluación retrospectiva con el objetivo de validar el proceso y medir la capacidad de replicación que ha generado el proyecto en relación con aspectos medulares como: participación democrática, descentralización, gobernabilidad, desarrollo humano local, enfoque de género, sostenibilidad, etc. La evaluación “ex post” se planifica al cierre del segundo año.

Se requerirá el apoyo en múltiples técnicas de interpretación y medición, cuantitativas y cualitativas: La encuesta, la observación, la medición directa, la entrevista, entre otras.

En tal sentido constituyen aspectos claves a monitorear:

 Reconocimiento por la comunidad Universitaria

 Competencia demostrada por los gestores de proyectos.

 Funcionamiento del grupo gestor

 % de actividades cubiertas con los recursos que demanda

 % de cubrimiento de la plantilla demandada

 % de ejecución del presupuesto

101

 % de carreras con proyectos incluidos en sus currículum propios y aprobados por el VRDE

 Cantidad de acciones de capacitación realizadas

 % de actores sociales identificados que han sido capacitados por algunas de las vías previstas en al Plan

 Cantidad de actividades por local

 Relación visitantes / locales promedio

 Evaluación del Estado técnico constructivo de las instalaciones.

 Estado técnico del equipamiento

 % carreras con proyectos implementados en la beca

 Reconocimiento del impacto positivo de los proyectos

 Posicionamiento en los medios.

 % actividades y acciones promocionadas y cubiertas

 Efectividad de la comunicación demostrada a través del nivel de información de los públicos

 Consolidación de la comunidad expresado en: Niveles de participación, Alianzas de Cooperación, Proyectos Comunes

 Disminución de las acciones de vandalismo contra la Universidad

El control estará a cargo del grupo gestor del proyecto. La contraparte externa estará formada por:

 Especialistas del Vicerrectorado de Extensión y Comunicación.

 Cuerpo de Auditores internos de la Universidad

 Auditorías externas.

La evaluación se hará con cierre parcial en julio y cierre final en Diciembre. Se requerirán informes puntuales de cumplimiento y evaluación al cierre de cada acción elaborados por parte de los responsables. Los documentos formarán parte del expediente de implementación del proyecto. Los indicadores, metas y resultados deberán ser evaluados de forma participativa.

102 CONCLUSIONES PARCIALES

 El Centro Cultural Casa del Estudiante surge en respuesta a una demanda sentida de la comunidad universitaria. No obstante la iniciativa de gestión es institucional y la participación de los estudiantes y los restantes actores sociales muy limitada.

 La aplicación de la matriz DAFO y su análisis ratificó que el problema esencial de la implementación del proyecto que ampara al Centro Cultural Casa del Estudiante es la carencia de un modelo de gestión económica que respalde la visión sociocultural que este propone.

 La falta de legitimidad jurídica y la carencia de recursos humanos propios conspiran contra el posicionamiento y cumplimiento de los objetivos del Centro. No obstante, el reconocimiento que ha ido ganando en la comunidad universitaria por la diversidad y calidad de las actividades que desarrolla favorece su institucionalización.

 La falta de una visión estratégica conspira con la implementación del proyecto sociocultural, hecho que se agudiza ante el débil posicionamiento de la Universidad en la comunidad.

 Las alianzas con la comunidad y el contexto de la integración pueden constituir un marco oportuno para la implementación y gestión del proyecto, que contribuya a mitigar las acciones vandálicas y agresivas de la comunidad extrauniversitaria hacia la institución.

 La elaboración de un modelo de gestión requerirá la articulación de todos los actores sociales en una dirección participativa que conduzca al fortalecimiento de la comunidad y con ello a su desarrollo social.

 La sostenibilidad del proyecto será posible en la medida en que se articulen en sus objetivos la gestión económica a la gestión de la cultura en una práctica integrada, hecho en el que resulta imprescindible desarrollar alternativas de comunicación social del proyecto que faciliten su credibilidad, demuestren su pertinencia y transparencia y contribuya a movilizar a todos a los actores sociales.

 La correcta planificación de la implementación del proyecto, a partir de la identificación de objetivos que respondan coherentemente a los problemas

103

identificados y jerarquizados, y a metas factibles con indicadores de medición verificables constituye una guía certera para conducir la gestión del proceso, previendo eficientemente los recursos materiales y humanos demandados y los costos económicos en que se incurrirá.

 Los costos elevados de desarrollar un programa sociocultural de esta envergadura, atendiendo a las demandas explícitas en la comunidad intra y extrauniversitaria y en concordancia con el llamado del País a hacer de la universidad cubana un verdadero agente de cambio de la sociedad cubana, requiere de la evaluación de fuentes alternativas de financiación que contribuyan a su eficiencia y sostenibilidad más allá a la del ámbito exclusivo de la cultura y que contribuyan a hacer de este un hecho no totalmente subvencionado.

104

CONCLUSIONES

- Los estudios que en el ámbito nacional e internacional se han desarrollado en el plano de la gestión de proyectos socioculturales ratifican el supuesto de que la sostenibilidad de estos solo es posible si se combinan aspectos económicos y culturales que se expliciten en una correcta relación costos-beneficios.

- La aplicación de la Matriz de Marco Lógico, como parte del método “IFPE”: Identificación, Formulación, Puesta en marcha y Evaluación de proyectos constituye una herramienta idónea en función de incorporar la dimensión económica a la formulación de proyectos socioculturales pues garantiza la coherencia entre las demandas explícitas de la comunidad y su jerarquización con el sistema de objetivos, las estrategias y líneas de acción, los recursos humanos y materiales necesarios y la planificación presupuestaria; a la vez que establece los mecanismos para su monitoreo y control.

- La visión humanista que caracteriza la extensión universitaria en la Universidad Central “Marta Abreu” de Las Villas constituye un marco adecuado para la incorporación de la dimensión económica a la sociocultural en el proyecto para el Centro Cultural Casa del Estudiante en tanto se basa en un concepto de cultura que articula sus ámbitos político, ambiental, económico y social como parte de la búsqueda permanente de formas sostenibles de equidad, inclusión y justicia social.

- La formulación del Proyecto Centro Cultural Casa del Estudiante carece de visión económica. El desarrollo de esta dimensión debe ser capaz de nuclear de forma participativa, como grupo gestor, a los actores sociales relevantes en la Institución y la localidad.

- Existen condiciones adecuadas en la Universidad para gestionar e implementar el Proyecto Sociocultural Centro Cultural Casa del Estudiante a partir de la reformulación que se propone de forma que se logre su sostenibilidad.

105

RECOMENDACIONES:

- Proponer la reformulación del Proyecto Sociocultural para el Centro Cultural Casa del Estudiante para su aprobación institucional a fin de garantizar las condiciones adecuadas para su implementación.

- Tributar los resultados del estudio a la línea de investigación del proyecto de prácticas culturales del Centro de Estudios Comunitarios de la Facultad de Ciencias Sociales por el aporte que en materia de gestión económica realiza esta investigación.

- Evaluar formas alternativas de financiación para contribuir a la sostenibilidad del proyecto disminuyendo las acciones subvencionadas por la institución.

- Replicar los resultados de este estudio a las restantes instituciones culturales de la Universidad Central “Marta Abreu” de Las Villas: Sala de Historia y Teatro Universitario.

106

SIGLAS EMPLEADAS:

BD. Beneficiarios Directos

BI. Beneficiarios Indirectos. Se reconocen entre estos dos tipos: legítimos (BIL) e ilegítimos (BII)

BUS. Buró Universitario Sindical.

Institución que agrupa a los trabajadores en la Universidad. Esta es la máxima instancia. A él se subordinan las estructuras

homónimas de las facultades, centros de investigación y de las diferentes áreas de la Universidad Central “Marta Abreu” de Las Villas

CBU. Centro de Bienestar Universitario. Institución de investigación asociada a la Facultad de Psicología de la Universidad Central Marta Abreu” de Las Villas con logros significativos en la prevención y el desarrollo de una cultura de la convivencia armónica desde supuestos del

reconocimiento del derecho a la diversidad CCCE. Centro Cultural Casa del Estudiante, de la Universidad Central “Marta Abreu” de Las Villas

CD. Consejo de Dirección. Una de las estructuras directivas de la Universidad CDR. Comité de Defensa de la Revolución. Organización de masas a nivel barrial CES. Siglas empleadas para identificar a los Centros de Educación Superior en Cuba COPESUM. Instancia provincial que articula a los rectores de los diferentes centros de educación superior y que permite dirigir su accionar hacia metas comunes

CPEU. Consejo Provincial de Extensión Universitaria

CUFB. Colegio Universitario de Formación Básica. Institución de la Universidad Central “Marta Abreu” de Las Villas, fuera del recinto de la Institución que agrupa a estudiantes de los primeros años de algunas carreras de ingeniería y estudiante de último año de preuniversitario que optan por este tipo de estudios

CUJAE. Ciudad Universitaria José Antonio Echevarría de la Ciudad de La Habana, también conocido por ISPJAE: Instituto Superior Politécnico José Antonio Echevarría

DAFO. Matriz empleada para el análisis de las Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades, también conocida como FODA o DOFA. Permite el análisis de las interacciones entre variables, sus

interacciones, jerarquías y relaciones de causalidad

DEPCOM. Departamento de

Comunicación. Subordinado al Vicerrectorado de Extensión y

Comunicación de la Universidad Central “Marta Abreu” de Las Villas

DEU. Departamento de Extensión

Universitaria. Subordinado al Vicerrectorado de Extensión y Comunicación de la

Universidad Central “Marta Abreu” de Las Villas. En otras universidades también Dirección de Extensión Universitaria. EU. Refiere al proceso de Extensión

107 de Formación del Profesional y de

Investigación e Innovación tecnológica en la educación superior cubana

FEU. Federación Estudiantil Universitaria. Organización de masas que agrupa a los estudiantes cubanos y que tiene ámbitos de dirección a diferentes niveles: institucional, municipal, provincial y nacional

FMC. Federación de Mujeres Cubana. Organización de masas a nivel barrial se ha caracterizado por una fuerte lucha en función del reconocimiento de los derechos de la mujer desde una postura de equidad y justicia social

IFPE. Identificación, Formulación, Puesta en marcha y Evaluación de proyectos. Método aplicado internacionalmente empleado para la formulación y gestión de proyectos. Referido también en el

documento por sus siglas originales en alemán ZOPP: “Ziel Orientierte ProjektPlanung”.

INDER. Institución que rectorea en el país la activas deportiva y la recreación a diferentes niveles

ISPEJV. Instituto Superior Pedagógico Enrique José Varona

MES. Ministerio de Educación Superior. Máxima instancia directiva y metodológica de la educación superior cubana

MININT. Ministerio del Interior. Se refiere a la instancia local que subordina a los cuerpos controladores de la seguridad ciudadana y de la protección de los recursos del Estado

MML. Matriz de Marco Lógico. Referido también en el documento por sus siglas en inglés: LFA o “Logical Framework Approach” y EML: enfoque de marco lógico.

PCC. Partido Comunista de Cuba.

Organización política. Se refiere a la de la Universidad Central “Marta Abreu” de Las Villas

SEDER. Departamento de Cultura Física y Superación de Atletas en la Universidad Central “Marta Abreu” de Las Villas SGC. Sistema de Gestión de la calidad. También, SGS. Sistema de Gestión de la sostenibilidad

TPI. Trabajo Político Ideológico. Una de las principales estrategias de la educación superior cubana

UH. Universidad de La Habana UJC. Unión de Jóvenes Comunistas. Organización política. Se refiere a la de la Universidad Central “Marta Abreu” de Las Villas

UO. Universidad de Oriente, una de las tres más importantes universidades cubanas, la segunda por orden de fundación

VRE. Vicerrectorado Económico VREC. Vicerrectorado de Extensión y Comunicación

VRGA. Vicerrectorado de Gestión Administrativa

VRIP. Vicerrectorado de Investigación y Postgrado

108

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111

ANEXOS

ANEXO 1. Estructura metodológica de la investigación

ANEXO 2. Organigrama que ilustra las relaciones funcionales que se establecen entre las dependencias subordinadas al Departamento de Extensión Universitaria. (DEU)

ANEXO 2.1 Estructura organizativa de Extensión Universitaria

ANEXO 2.2 Diagrama de relaciones funcionales de las instituciones subordinadas al DEU ANEXO 3. Proyecto formulado para el Centro Cultural Casa del Estudiante” por los estudiantes de la UCLV asesorados por el Departamento de Extensión Universitaria. (DEU)

ANEXO 4. Proyectos extensionistas de alcance universitario que se implementan en el Centro Cultural Casa del Estudiante. Fichas de proyectos.

ANEXO 5. Caracterización del proceso de Extensión Universitaria.

ANEXO 6. VREC. Proyecciones de trabajo para el curso 2013-2014. Ideas preliminares. ANEXO 7. Entrevista y encuesta aplicada en el primer nivel de acercamiento.

ANEXO 7.1. Entrevista a especialistas. ANEXO 7.2. Encuesta

ANEXO 8. Entrevista y encuesta aplicada en el segundo nivel de acercamiento. ANEXO 8. 1. Entrevista a especialistas.

ANEXO 8. 2. Encuesta

ANEXO 9. Transcripción de las entrevistas realizadas.

ANEXO 10. Tabla para el procesamiento de la encuesta aplicada en el 2do nivel de acercamiento.

ANEXO 11. Informe de las sesiones de trabajo del grupo gestor para la reformulación del proyecto sociocultural “Centro Cultural Casa del Estudiante

112

ANEXO 1. ESTRUCTURA METODOLÓGICA DE LA INVESTIGACIÓN

Fuente: Elaboración propia

FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA DE LA GESTIÓN ECONÓMICA DE PROYECTOS SOCIOCULTURALES

DIAGNÓSTICO DE LA GESTIÓN ECONÓMICA DEL

PROYECTO SOCIOCULTURAL “CENTRO CULTURAL CASA DEL ESTUDIANTE” DE LA UCLV

Caracterización del Proyecto Sociocultural

La UCLV como enclave del proyecto sociocultural

El DEU como marco físico de la gestión e implementación del proyecto sociocultural

“Centro Cultural Casa del Estudiante”

El proyecto para el “Centro Cultural Casa del Estudiante” DIAGNÓSTICO DE LA IMPLEMENTACIÓN

DEL PROYECTO SOCIOCULTURAL “CENTRO CULTURAL CASA DEL

ESTUDIANTE”

Análisis de documentos Observación participante Aplicación y análisis de encuestas a

especialistas y clientes. Síntesis del diagnóstico.

DIAGNÓSTICO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL PROYECTO SOCIOCULTURAL

“CENTRO CULTURAL CASA DEL ESTUDIANTE”

Aplicación y análisis de encuestas Aplicación y análisis de entrevistas

Identificación de Debilidades Amenazas

Fortalezas y Oportunidades

MATRIZ DAFO SÍNTESIS INTEGRADA FINAL DEL DIAGNÓSTICO

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ANEXO 2. ORGANIGRAMA QUE ILUSTRA LAS RELACIONES FUNCIONALES QUE SE ESTABLECEN ENTRE LAS DEPENDENCIAS SUBORDINADAS AL

In document Exploiting Program Redundancy to Improve Performance, Cost and Power Consumtion in Embedded Systems (Page 95-105)