Concepto de reclutamiento
El reclutamiento (concepto que ya hemos analizado al inicio del Capítu- lo 3) es un conjunto de procedimientos orientados a atraer e identificar can- didatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización, a fin de seleccionar a alguno/s de ellos para que reciba/n el ofrecimiento de empleo.
Dentro del reclutamiento hay que tener en cuenta la información me- diante la cual la organización divulga, en el mercado de recursos humanos, las oportunidades de empleo que ofrece, a fin de cubrir una posición vacante.
Los métodos son diversos y cada vez más apelan a recursos imaginativos. La imagen institucional es un punto muy importante; las empresas muy co- nocidas están a la cabeza de las preferencias de los buscadores de empleo, que se postulan en ellas en forma espontánea4.
Si de anuncios imaginativos se trata, lo invitamos a ver los que en la Ar- gentina y en otros países del mundo, en todos los idiomas, se publican para
captar a jóvenes profesionales (ponemos algunos ejemplos en otra obra5).
Fuentes de reclutamiento
Nos ocuparemos de todas las fuentes disponibles frente a una vacante a cubrir, pero antes de ello haremos un breve análisis comparativo entre el re- clutamiento interno y el externo, conscientes de que no siempre es posible elegir libremente. Dice Fitz-enz6sobre el particular, que se trata de una “deci-
sión de hacer o comprar”: Las organizaciones tienen dos posibilidades al adquirir
activo humano, pueden formar personal interno para que tenga una mayor responsabi- lidad (hacerlo), o pueden ir al mercado y contratar a alguien (comprarlo). Una de las variables fundamentales en la decisión de hacer frente a comprar es el costo. Dice más 4. Desde mi experiencia profesional
He visto en estaciones de subterráneo en otros países, concretamente en el Reino Unido, publici- dad institucional invitando a acercarse a una compañía (una consultora internacional) a aquellos que se sintieran con el perfil competitivo que caracterizaba a esa organización. Una publicidad si- milar pude ver, meses después, en el aeropuerto de la ciudad de México.
5. Alles, Martha. Dirección estratégica de Recursos Humanos. Gestión por competencias. Ediciones Granica, Buenos Aires, 2006. Capítulo 9.
adelante que existe una idea errónea: cuanto menos se gaste en adquisición, más se puede destinar a otros ítems en principio más productivos. Irónicamente, el
proceso de adquisición (selección) tiene una gama de efectos más amplia sobre la or- ganización de lo que generalmente nos imaginamos. La rentabilidad con respecto al costo de cualquier contratación dada no termina cuando se hace la oferta. Entonces es cuan- do realmente comienza. Ciertos indicadores de costos comienzan con la selec-
ción; por ejemplo, la rotación de personal.
Todos conocemos casos, en la experiencia profesional, de empresas con altos índices de rotación donde estos bajaron luego de mejorar el proceso de selección, aun sin solucionar otros problemas internos que originaban la rotación. Un método de selección que utilice modernas herramientas y téc- nicas de reclutamiento y selección puede dar como resultado una mejora sustancial y un impacto positivo a largo plazo.
Para que pueda existir reclutamiento interno deben cumplirse ciertos pasos que no siempre, por uno u otro motivo, las organizaciones están dis- puestas a realizar:
• Colocar avisos de empleo en carteleras u otros medios internos (job
posting).
• Llevar un eficiente inventario del personal, con un banco de datos in- dicando habilidades o aptitudes.
• Planificar reemplazos y sucesiones. El reclutamiento
interno tiene una serie de ventajas y desventa- jas que se enumeran en el gráfico.
Las ventajas y des- ventajas del recluta- miento interno tienen “casi” su contrapartida en una serie de venta- jas y desventajas del re- clutamiento externo, que se enumeran en el gráfico de la página si- guiente.
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Reclutamiento interno
Ventajas
■ Más económico
■ Más rápido
■ Más seguro en cuanto a los resultados finales
■ Motiva a los empleados
■ Es un retorno de la inversión de la organización en formación de personal
Desventajas
■ Exige potencial de los empleados para poder ascender y que la organización ofrezca oportunidades de progreso
■ Puede generar conflictos de intereses
■ Puede elevar a empleados a su máximo de
incompetencia
■ Evita la renovaci ón que la gente nueva aporta (statu
quo).
Director General C.E.O.
Las búsquedas pueden realizarse a través de la contratación de un con- sultor externo o mediante la propia estructura interna. Esta última opción es frecuente cuando las empresas cuentan con un Departamento de Recur- sos Humanos. Aun así pueden existir circunstancias en las que sea más con- veniente la contratación de un consultor externo:
• Búsquedas confidenciales.
• Búsquedas que excedan el nivel de la persona que internamente po- dría manejarlas.
• Cuando la complejidad del tema requiera un especialista. • Cuando el proceso requiera una visión imparcial.
• Cuando se opte por el outsourcing del área de Recursos Humanos a fin de disminuir costos fijos de la organización.
Éstas son las principales razones; pueden existir otras. En cualquiera de estas situaciones será conveniente que la empresa posea una política defini- da, aunque no rígida.
Luego de decidir si la búsqueda se hace interna o externamente, deberá definirse el o los mejores canales de búsqueda o acceso al mercado o fuentes de reclutamiento, según el nivel y la complejidad de la posición a cubrir.
Las fuentes de reclutamiento o canales de acceso al mercado pueden dividirse en:
Reclutamiento externo
Ventajas
■ Renueva los recursos humanos de la empresa
■ Aprovecha inversiones en formación y desarrollo profesional efectuadas por otras organizaciones o por los propios postulantes
Desventajas
■ Tarda más que el reclutamiento interno
■ Es más costoso
■ Es menos seguro que el reclutamiento interno
■ Puede ser visto por los empleados como una deslealtad hacia ellos
■ Puede traer aparejado problemas salariales a la organización (por ejemplo, cuando un candidato externo pretende más de lo previsto inicialmente)
1. Fuentes desde la empresa, cuando se decide hacer la búsqueda sin recurrir a una firma consultora externa, usualmente a cargo del área de Recursos Humanos.
2. Fuentes externas, cuando se decide hacer la búsqueda utilizando la ayuda de un consultor externo.
Continuando con otros autores que se han referido a esta temática, y asu- miendo el riesgo de superponer conceptos, citaremos a George Milkovich y John Boudreau7y a Diane Arthur8, quienes presentan una serie de fuentes de
reclutamiento y canales de comunicación, haciendo alusión además a los soli- citantes de empleo espontáneos. Las empresas de puertas abiertas pueden au- mentar la cantidad de aspirantes espontáneos al invitar a miembros de la co- munidad, estudiantes, etc., a que visiten la empresa y aprendan acerca de sus productos y tecnología. Dentro de estas fuentes es importante incluir las refe- rencias de los propios empleados; es decir, aquellos que presentan a personas conocidas a fin de que se integren a la organización.
Los planes de referir empleados9 con premios concretos a los que lo ha-
gan constituyen una excelente fuente de reclutamiento. En nuestro país al- gunas empresas los aplican, tal como lo hemos relevado en una investiga- ción realizada10sobre el particular.
La consultoras internacionales de management y otras organizaciones transnacionales suelen establecer programas orientados a tal efecto en los que pueden participar todos los empleados, en ocasiones con excepción de socios y directores.
Los participantes reciben un premio en billetes que varía en relación con el nivel del empleado presentado. En el ejemplo que se consigna más adelante, el premio es cobrado cuando la persona ingresada cumplió tres
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7. Milkovich, George y Boudreau, John. Dirección y administración de recursos humanos. Un enfoque de es-
trategia. Addison-Wesley Iberoamericana. México, 1994, cap. 6.
8. Arthur, Diane. Selección efectiva de personal. Grupo Editorial Norma. Colombia, 1992.
9. Referir empleados es una adaptación del inglés Referral Program. Estos planes propician que los mismos empleados presenten a su empleador buenos candidatos. Si los candidatos ingresan, los empleados que los referenciaron reciben un premio, frecuentemente en dinero.
10. Para una obra anterior, Cómo manejar su carrera, se realizó una investigación sobre job posting, mé- todo no muy desarrollado en la Argentina, y se encontró en aquel momento el caso de una em- presa que en lugar de job posting había implementado un sistema similar al que usan las tarjetas de crédito cuando se les presentan nuevos socios: se le daba un regalo al empleado que había re- comendado a una persona para una búsqueda (la cual se publicitaba en cartelera) cuando ésta era efectivamente seleccionada.
meses de trabajo, y no se aplica en casos de becarios o trainees, sino sólo pa- ra aquellos que pasan a integrar la planta efectiva. Los premios estipulados por la consultora tomada como ejemplo, en el área Europa, Australia y Es- tados Unidos11, responden a un esquema por rangos similar al siguiente:
Nivel salarial anual del empleado ingresante Premio a recibir
Hasta 25.000 700.-
Entre 25.000 y 37.500 2.250.-
Superior a 37.500 3.000.-
Nota: Valores expresados en dólares estadounidenses
Fuentes para una empresa
Solicitantes espontáneos y referidos
• Solicitantes espontáneos. Algunos proponen que la recepcionista del
Departamento de Recursos Humanos debería estar entrenada para manejar solicitudes y poseer, además, un listado de posiciones abier- tas para informar a los espontáneos sobre las oportunidades disponi- bles en la organización.
• Referidos por el personal. Política de puertas abiertas antes mencionada.
Base de datos
Cada vez más compañías tienen sus propias bases de datos12, práctica
que en sus inicios sólo era posible encontrar en las grandes consultoras. A
11. Employee Referral Program Starter Kit. 12. Desde mi experiencia profesional
Recuerdo que hace algunos años nos visitó un colega de un país latinoamericano, quien comentó que en la empresa donde se desempeñaba hacían búsquedas laborales, aunque ésa no era la prin- cipal actividad de consultoría que realizaba la empresa, más enfocada a sistemas. En un momento de la conversación le conté sobre nuestra base de datos. En una primera instancia se produjo una situación “casi cómica” porque no nos entendíamos. El colega no comprendía para qué teníamos archivos de tamaña envergadura –en ese entonces aún no habíamos implementado la base de datos computarizada–, y nosotros no entendíamos cómo se trabajaba en su firma, hasta que por fin me di cuenta: ¡luego de un tiempo (3 a 6 meses) de haber finalizado un proceso de selección, cuando ellos suponían que el cliente no haría ningún reclamo, tiraban todas las cartas y antecedentes recibidos! En ese período, si algún cliente pedía una búsqueda similar, ellos no tocaban ese material: ¡publica- ban otro anuncio! Le expliqué nuestro sistema, le di modelos de nuestros formularios, le mostré
veces se pueden economizar los gastos de recurrir a una agencia o de poner un anuncio simplemente revisando los archivos de personas de la compañía. Es muy posible que alguien haya solicitado un puesto parecido no hace mu- cho tiempo. Que el aspirante no fuera contratado en aquella oportunidad no quiere decir que no sea idóneo; bien pudo haber sucedido que había va- rios bien calificados, entre los cuales solamente podía elegirse a uno. O tal vez no había una vacante apropiada cuando el individuo presentó su solici- tud. También es posible que las aspiraciones del solicitante en materia de sueldo excedieran lo que la compañía podía ofrecer en ese momento.
Internet
Las bases de datos de los distintos sitios web que ofrecen currículum de postulantes son y serán una rápida y económica fuente de reclutamiento. Las mismas permiten la consulta parametrizada de sus bases e insertan en sus páginas web anuncios con los pedidos de las empresas abonadas.
Un sitio laboral en Internet es una bolsa de trabajo virtual cuyo objeti- vo principal es brindar la posibilidad de encontrar empleo a postulantes y ayudar a las empresas a encontrar la persona adecuada frente a una búsque- da, con un método fácil. Es un canal directo entre empresas y postulantes. Desde la empresa, facilita el proceso de selección y reclutamiento de perso- nal. Actualmente, en EEUU y Europa los sitios de trabajo se encuentran en- tre los más visitados tanto por empresas como por postulantes.
Los denominados sitios laborales (cuando es seria la compañía que ofrece el servicio) presentan diversas ventajas, entre ellas que por su inter- medio resulta sencillo obtener información segmentada por género, edad, nivel de educación, etc., y que la extensión del servicio a otros países permi- te acceder a una base de datos regional.
Si bien aún se considera baja la cantidad de personas de América Lati- na que usan Internet, al momento de escribir estos párrafos la tasa de creci- miento que se prevé es muy elevada, con lo cual en los próximos años se for- talecerá la tendencia a utilizar los servicios web en los procesos de selección. El arancelamiento de estos sitios a nivel mundial presenta variaciones: en algunos el servicio es abonado por las empresas; en otros, por los postulantes.
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cómo guardábamos los datos, etc., y me olvidé de él, concentrada en mis propias prioridades. Al año recibí una carta donde me decía que en su empresa habían implementado nuestro esquema de trabajo, que estaban muy felices y nos agradecían nuestro apoyo.
En Latinoamérica y en la Argentina en particular, el arancelamiento está mayoritariamente a cargo de las organizaciones que consultan las bases de datos, aunque un muy conocido matutino de la ciudad de Buenos Aires ha lanzado un sitio sobre empleos donde el postulante debe abonar una peque- ña cuota para que sus antecedentes sean incorporados y luego se manten- gan activos por un lapso establecido.
El modelo de negocios de los sitios laborales en Brasil, mayoritariamen- te, está basado en un esquema donde el postulante abona un cierto monto de dinero para ingresar sus datos.
En un esquema u otro, los sitios laborales constituyen en la actualidad un método alternativo a la clásica publicación de anuncios en periódicos, y presentan menores costos directos e indirectos; entre estos últimos se pue- den mencionar:
• Recibir sólo las postulaciones deseadas. • Los tiempos de respuesta son más cortos.
• No se requiere personal para recibir postulaciones. • Las postulaciones pueden ser rápidamente segmentadas.
Podemos decir, entonces, que las bolsas de trabajo digitales, sitios labo- rales o portales de empleo acortan el período de reclutamiento y facilitan los primeros tramos del proceso de selección, que no es reemplazado. La comparación de las postulaciones con el perfil requerido y las diferentes ins- tancias de selección (entrevistas, evaluaciones, etc.) no difieren de los pasos necesarios en cualquier otro proceso de incorporación de candidatos.
Fuentes de referencia externa
Las universidades son una fuente indiscutible de personal. Las empresas compiten por seleccionar, preparar y desarrollar a los recién graduados de las mejores instituciones educativas del país. Muchas organizaciones llevan a ca- bo presentaciones destinadas a estos jóvenes, para dar a conocer los beneficios y ventajas que ofrecen a quienes trabajan para ellas. También suelen enviar cartas a los graduados más prometedores invitándolos a solicitar trabajo.
En la Argentina, muchas universidades tienen estos encuentros; por ejemplo las de San Andrés, Torcuato Di Tella, Palermo, Belgrano, entre otras, y agrupaciones de estudiantes como la AIESEC, con centros en Buenos
Aires, Rosario y Córdoba. Nos hemos referido a programas de jóvenes pro- fesionales (JP) en otras obras.
Las fuentes más frecuentes de referencia de personas, además de las universidades, son:
• Institutos técnicos y vocacionales.
• Escuela de segunda enseñanza y de comercio. • Asociaciones profesionales.
• Sindicatos.
Para atraer a los mejores estudiantes y/o posibles candidatos, interesán- dolos en la organización, se preparan presentaciones atractivas con la utili- zación de videos, por ejemplo.
Reclutamiento por correo directo
Una fuente de reclutamiento de personal que se emplea con menos fre- cuencia, pero que puede dar muy buenos resultados, es la campaña por co- rreo directo, mediante la cual una compañía que tiene vacantes se pone en contacto con individuos específicos con la esperanza de encontrar a quienes las ocupen. En este método de reclutamiento el primer paso es determinar a quiénes dirigirse. Para empezar se necesitarán listas de nombres y direcciones de las personas adecuadas para que el reclutamiento sea efectivo. En la actua- lidad el correo deberá entenderse, además, como correo electrónico.
Servicios de colocaciones
• Servicios estatales de colocaciones13. Si bien las agencias oficiales sue-
len ser muy útiles, con frecuencia pecan por seleccionar candidatos que no están calificados para el cargo, a pesar de haberse estipulado los requisitos que debían cubrir.
• Agencias privadas de colocación. • Empresas de personal temporario.
• Otras instituciones (por ejemplo, parroquias).
Consultoras
Para búsquedas de diferentes niveles; su variedad de servicios abarca desde los head hunters internacionales hasta selectoras de niveles intermedios y jóvenes profesionales.
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13. Nota de la autora. Usualmente dependientes del Ministerio de Trabajo (o el organismo equiva- lente, según el país de que se trate).
Celebraciones especiales
Las ferias de trabajo no son frecuentes en la Argentina ni en otros países de Latinoamérica. Se trata de reuniones subvencionadas por empresarios, donde los estudiantes pueden hablar con los representantes de una o más or- ganizaciones acerca de las oportunidades de carrera que estas ofrecen.
En la actualidad se organizan “ferias”, como las mencionadas, también a través de Internet (on line).
Ventajas y desventajas de las diferentes fuentes de reclutamiento
Fuentes de reclutamiento
Promoción interna
Información verbal o “de boca en boca”
Anuncios
Ventajas
Crea vacantes a niveles inferiores, más fáciles de cubrir.
Economiza tiempo y dinero. Levanta la moral de los empleados.
Revela talentos escondidos. Es económica y rápida. Las bonificaciones, cuando existen, levantan la moral de los empleados.
Llegan a una vasta audiencia. Los anuncios en revistas pueden enfocarse a categorías ocupacionales específicas.
Desventajas
Los gerentes sienten que ya no pueden escoger a los que quieren.
Los gerentes se resienten con los empleados que buscan puestos fuera de sus departamentos. Se puede perder tiempo esperando el reemplazo. Se presta a acusaciones de discriminación o favoritismo si no se usa junto con otras fuentes.
Pueden resultar muy costosos. No es conveniente la
publicación de avisos ciegos. En los casos en que no se pueda dar a publicidad el nombre de la organización, será
conveniente recurrir a un consultor externo.
Puede demorar la cobertura del cargo.
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Fuentes de reclutamiento
Agencias de empleo y otras consultoras
Bases de datos de la propia organización
Bases de datos digitales (Web)
Sitio laboral en Internet
Visitas, llamadas telefónicas y cartas espontáneas
Ventajas
Tienen acceso a grandes bases de datos del mercado de trabajo.
Pueden ayudar a ocupar rápidamente un cargo. Bajo costo.
Muestran una buena imagen institucional.
Poseen rapidez para cubrir vacantes.
Son más económicos y rápidos que la publicación de
anuncios en periódicos o revistas especializadas. Llegan a una audiencia cada vez más vasta (en crecimiento) Bajo costo.
Muestran una buena imagen institucional.
Desventajas
Pueden resultar demasiado costosas.
Pueden mandar aspirantes mal calificados si las firmas no son serias.
Con sistema manual se puede utilizar mucho tiempo. Instalar un sistema computarizado puede ser costoso.
Las anotaciones deficientes del primer entrevistador pueden distorsionar la idoneidad de un aspirante.
La solicitud sólo llega a aquellos que posean Internet, pero esto mismo puede ser positivo según la búsqueda que se realice.
Un sistema mal controlado puede dar como resultado la pérdida de aspirantes. Entrevistar aspirantes
espontáneos y contestar llamadas telefónicas pueden incrementar el trabajo normal de los entrevistadores.
Fuentes de reclutamiento
Reclutamiento universitario o realizado entre potenciales