Initial Findings Discrete-time Survival Analysis for Provinces and

Los aspectos en relación con la remuneración no integran la descripción

del puesto; sin embargo, será un aspecto sumamente importante en el mo-

mento de realizar el proceso de selección e integra, como otra información más a tener en cuenta, el perfil de la búsqueda a realizar. Por lo tanto, éste será otro elemento clave a determinar antes del inicio del proceso de selec- ción: la remuneración asignada a la posición a cubrir. En ocasiones, este fac- tor hará imposible la resolución de la selección3_.

3. Desde mi experiencia profesional

En la Consultura se presentan pedidos de clientes con dificultades por este motivo. Es frecuente, por ejemplo, que las organizaciones multinacionales tengan mayores dificultades para compren- der los mercados locales. Siempre existe algún grado de limitación en este aspecto. La función del especialista será, en estos casos, informar y –siempre– ofrecer ayuda. Un ejemplo de solución pa- ra un problema de desfase entre el perfil requerido y la remuneración asignada: el salario previs- to corresponde a la mitad de lo que se paga en el mercado. Ante este caso, el consejo no debe ser intentar conseguir una persona circunstancialmente desempleada que acepte el puesto por la mi- tad del pago normal y que cuando encuentre algo de su nivel deje la posición, sino buscar un jo- ven con potencial y motivación y desarrollarlo en el puesto. Es decir, ofrecer ideas de solución fac- tibles de tener éxito sostenido en el tiempo, y no resolver el tema sólo en el corto plazo.

El rol de asesor/consultor del área de Recursos Humanos deberá in- cluir4_{un claro asesoramiento sobre si ese perfil requerido, con el salario o}

remuneración previsto para el mismo, será posible encontrarlo o no, en el mercado. Se ha analizado en el capítulo anterior la distorsión que un fenó- meno como el alto desempleo introduce, como factor adicional de comple- jidad, con relación a este aspecto.

La retribución prevista en una selección se constituye, de este modo, en un dato más del perfil; no es posible definir un perfil sólo con los requisitos en materia de conocimientos, experiencia y competencias, como se verá en el capítulo siguiente. Reiteramos: la remuneración prevista será un elemen- to más a tener en cuenta y, como se ha dicho, puede llegar a ser determinan- te en el resultado de la búsqueda.

Cómo analizar un puesto nuevo en la organización

Cuando la selección a realizar se relacione con una nueva posición den- tro de la organización, el rol de asesor o consultor por parte del área de Re- cursos Humanos será aún más importante; cuando la retribución no está de- finida y, adicionalmente, no se cuenta con un punto de comparación interna, se deberá buscar un punto de referencia externo.

Con frecuencia se encara en forma inadecuada la comparación interna,

se supone que el puesto nuevo es como tal o cual, y luego el mercado indica otra

cosa. Se puede iniciar un proceso iterativo5_{buscando en el mercado prime-}

ro y definiendo el nivel de remuneración una vez que se cuenta con referen- cia externa al respecto. Es aconsejable, si es posible, realizar una encuesta sa- larial para conocer el valor de la posición en el mercado.

Si la organización no cuenta con presupuesto para realizar una encues- ta de mercado con la profesionalidad que implica, de todos modos el respon- sable de Recursos Humanos podrá hacer alguna compulsa informal pregun- tando a sus colegas sobre el particular. No tendrá la misma rigurosidad técnica, pero igualmente será útil. No es aconsejable realizar un proceso de selección sin información de mercado. Como responsable de dicho proceso

Inicio de un proceso de selección 111

4. Si no se conoce a priori el valor de mercado del puesto a cubrir, se sugiere realizar una pequeña investigación e informar al cliente interno.

5. Iterativo: reiterativo. Se llega por aproximaciones sucesivas. Primero se averigua en el mercado pa- ra luego, en base a esa información y las propias escalas salariales, definir el salario.

se tiene la obligación de asesorar al cliente interno o externo sobre las reales posibilidades de encontrar ese perfil en el mercado6_.

Relacionar los aspectos económicos con las reales posibilidades de encontrar el perfil buscado en el mercado

El responsable de un proceso de selección deberá asumir –además del rol de consultor ya mencionado– un compromiso ético, porque deberá lle- var adelante una delicada tarea, que comprende desde enfrentarse a la ne- cesidad de informar o decir a un alto ejecutivo –quizá con un rango jerár- quico más alto que el propio– que aquello que desea hacer no se puede por... y explicar la causa o fundamento, hasta llegar a conocer información confi- dencial tanto de la organización para la cual trabaja como de los postulan- tes. Sobre el final de este capítulo se hará un mención acerca del nivel que el responsable de una selección (selector) debe tener para realizarla y las competencias necesarias para llevar a cabo esa delicada función.

En el Capítulo 5 se tratará el planeamiento de un proceso de selección. Determinar la posibilidad de encontrar lo requerido en el mercado es un elemento muy importante a tener en cuenta al trazar el plan de selección. Es decir, si la selección a encarar es razonablemente sencilla –referida a una posición que es factible encontrar en el mercado–, o si, por el contrario, se trata de una posición difícil –como cuando se desea encontrar una perla ne-

gra o rara avis–, ya sea porque es escasa en el mercado o porque la estructu-

ra de salarios dificultará la búsqueda.

Con frecuencia, el responsable de Recursos Humanos no sabe, en el mo- mento en que le plantean la posición a cubrir, el grado de dificultad implíci- to en la búsqueda. En esos casos será aconsejable no asumir conocimientos que no se poseen, solicitar un plazo razonable de tiempo e informarse sobre

6. Desde mi experiencia profesional

Una vez más, es importante el rol de Recursos Humanos. En una ocasión, tuvimos un caso que de- vino en conflicto con un cliente que encargó un servicio de recolección de valores salariales de mer-

cado y que a partir de allí utilizó este como arma para luchas internas con el único objetivo de ob-

tener mejoras salariales para dos altos ejecutivos de esa organización (el gerente general y el número uno de administración y finanzas de la filial local). La información sobre el mercado –co- mo todo lo realizado en la tarea diaria– debe ser utilizada profesionalmente y no para réditos per- sonales de quien maneja la información. La ética es un valor que debe aplicarse en toda gestión; el área de Recursos Humanos maneja temas muy especiales, como, por ejemplo, las remuneracio- nes de los funcionarios de la organización.

el grado de dificultad de la selección a encarar. El cliente interno estará, de ese modo, más satisfecho que si se le dan respuestas que no están bien fundadas. Cada nueva selección requiere un momento inicial de análisis y búsque- da de información. Éste será el momento de revisar los aspectos económicos inherentes a la posición a cubrir.