Cox Semi-parametric Model

Antes de comenzar a abordar los diferentes temas de este capítulo creo importante enfatizar que no existe un único camino para resolver una selec- ción. Como se dijo en la Presentación, en este libro trabajaremos sobre el proceso de selección para diferentes niveles o tipos de búsqueda. Por ello se sugerirán diferentes secuencias o pasos a realizar según las distintas situacio- nes, y las evaluaciones más apropiadas en cada caso. Los caminos a seguir son diversos.

En este capítulo usted verá los siguientes temas:

❖ Planificación en selección

❖ 20 pasos para un proceso de selección

❖ Elección de métodos y canales de búsqueda según el nivel de la selección a realizar

❖ Las consultoras en Recursos Humanos

❖ Pasos del proceso de selección a cargo del área de Recursos Humanos

❖ El anuncio ❖ Cómo planificar

❖ Ejemplos de cómo encarar la planificación de un proceso de selección

Cada proceso de selección puede requerir pasos diferentes; el selector experimentado sabrá que es “un arte” definir la mejor manera de encarar- lo. Sin embargo, existe una constante o denominador común en todas las posiciones a cubrir: la importancia de realizar una correcta planificación.

Una vez que la decisión de cubrir una posición está tomada y se ha re- colectado toda la información necesaria sobre el perfil, la persona respon- sable de llevar a cabo o dirigir el proceso de selección debe planear cómo realizarlo.

Se dedicará este capítulo a este tema en particular, a sabiendas de que es un aspecto de la tarea que suele darse por sobreentendido; quizá puede ser considerado como superfluo para aquellos que tienen experiencia en se- lección, y también dejado de lado por personas inexpertas, bien porque no saben que debe hacerse una planificación detallada de cómo encarar la se- lección, o bien porque no saben cómo hacerla. Una adecuada planificación debe realizarse no sólo para que la selección sea exitosa sino también, y no menos importante, para que tenga el menor costo posible. Se tratará este te- ma en el Capítulo 10.

Cada organización en particular maneja determinadas normas inter- nas, explícitas o no, que inciden en la modalidad de encarar cada etapa del

Pasos de una selección ecesidad de cubrir una posición olicitud de personal Revisión de la descripción del puesto Recolección de información sobre el perfil re uerido Análisis sobre eventuales candidatos internos rimera revisión de antecedentes Recepción de candidaturas Entrevistas o rondas Evaluaciones espec ficas y psicoló icas ormación de candidaturas Confección de informes sobre finalistas resentación de finalistas al cliente interno elección del finalista por el cliente interno roceso de admisión nducción e ociación ferta por escrito Definición de las fuentes de reclutamiento Decisión sobre reali ar b s ueda interna o no Comunicación a postulantes fuera del proceso

proceso de selección. Por ejemplo, recurrir sólo a fuentes internas de reclu- tamiento, transferir el proceso a una consultora externa, etcétera.

Lo importante es, más allá de las particularidades de cada organización, que el proceso de selección no pierda de vista su objetivo principal: cubrir la

posición con quien más se adecue a los requerimientos definidos.

La implementación de técnicas permite, en cierta forma, aproximarnos al hecho objetivo. El soporte básico para dicha aproximación es la entrevis- ta, que no necesariamente deberá ser una sola durante el proceso de selec- ción; ello dependerá de la búsqueda en particular, de los interrogantes que surjan y de la posibilidad de implementar una nueva ronda de entrevistas, incluso con otros sectores de la organización que puedan brindar una pers- pectiva diferente.

La tendencia general y la experiencia indican la necesidad de realizar una evaluación psicológica que aporte información sobre aspectos de la per- sonalidad de los candidatos y de sus habilidades intelectuales. Esta evalua- ción también permitirá detectar la capacidad actual y potencial del candida- to para desempeñar distintas funciones. Nos ocuparemos de las distintas evaluaciones adicionales a la entrevista en el Capítulo 7.

En algunos casos, especialmente en aquellas posiciones estrictamente técnicas, también se recurre a una evaluación específica –por ejemplo, acer- ca de un lenguaje de computación o sobre impuestos, en el caso de especia- listas en estas áreas–. En ocasiones, el futuro jefe u otro entrevistador idóneo en el tema evalúan los conocimientos específicos del postulante. Asimismo, siempre que sea posible se realizará de manera temprana una evaluación de conocimientos en la etapa que se ha dado en llamar “preselección”.

¿Quiénes participan en el proceso de selección? Imaginamos dos esce- narios posibles:

1. La organización deriva el proceso de selección a una consultora, la cual, una vez realizado el mismo, presenta una carpeta de candida- tos finalistas al responsable de la búsqueda.

2. Los especialistas de Recursos Humanos de la propia organización lle- van a cabo el proceso, a través de un área específica de Selección o Empleos. En ocasiones, el área específica donde se encuentra la po- sición a cubrir (cliente interno), encara de manera directa el proce- so de selección. Esta última variante es poco frecuente en la actuali- dad. Cuando el cliente interno se ocupa directamente de un proceso

de selección, lo usual es derivar el tema a una empresa consultora (punto 1).

En cualquiera de los dos casos es la organización la que toma la deci- sión sobre la forma de encarar el proceso.

En síntesis, el proceso de selección implica tomar decisiones permanen- temente, ya que cada etapa aportará información necesaria para la realiza- ción de la etapa siguiente.