Determining Planetary Parameters

La estrategia “Hecho por Orden” o Build to Order en inglés es definida por Vollman (1993) como aquella en que una compañía no tiene inventarios de productos terminados y ensambla el producto de acuerdo a la orden del cliente. Cox y Blackstone (1998) definen esta estrategia como un ambiente de producción en el que un servicio o producto puede ser producido después de recibir una orden de producción.

La estrategia de fabricación por orden se utiliza cuando se requiere tener flexibilidad para producir una alta variedad de productos y al esperar la orden del cliente, su tiempo de entrega es mucho mayor que la de su contraparte “Hecha para inventario” o Build to Stock en inglés.

La idea de manufacturar autos por orden no es nueva y ha sido discutida por años (Delbridge y Oliver, 1991) (Hall 1991). Ejemplos de esto, son los siguientes proyectos: 3-Day Delivery Car desarrollado por diversos patrocinadores como es el Gobierno Inglés, el Lean Production Research Center at Cardiff Business School, the Bath University’s School of Management, the International Car Distribution y 24 organizaciones más. Otros ejemplos son mencionados por Holweg y Miemczy (2003) como son: el proyecto Ford con su iniciativa de entregar un auto en 15 días llamado Project Nouvelle Distribution; la iniciativa de Renault llamada 14-Day Car, la iniciativa de Nissan y BMW con sus respectivos proyectos SCOPE y 10-day Car.

Por otro lado, el “Reporte del Siglo 21” para varios sectores industriales del Japón incluyendo el automotriz, mostró los retos principales de estos, entre los cuales se mencionan: el romper la dependencia de las economías de escala, reducir la entrega de un auto a tres días, permitir configurar el producto final en diversas maneras (Hall, 1993).

También la aparición del Internet y la integración de sistemas de información han favorecido la posibilidad de pensar en proyectos de producir por orden.

Una oportunidad para implantar la estrategia de producir por órdenes y personalizando el producto en el sector de los autos, puede ser explicada con el modelo de Pareto y las ideas de racionalización de producto de Slywotzky (1997) quien sugiere que las empresas deben enfocarse en los mejores productos y eliminar o subcontratar los que tienen una contribución marginal. Su procedimiento de racionalización clasifica a los productos en cuatro zonas. La primera es la de las “vacas lecheras” que aportan el mayor número de beneficios al negocio. La zona 2 es la de los productos mejorables, en donde requieren diferenciación para aportar más beneficio al negocio, aquí una de las opciones es la aplicación de la estrategia “hecho por orden”. La zona 3 menciona productos que aparecen en catálogo y que complementan a las líneas y que se sugiere que sean diseñados y producidos fuera de las plantas propias, subcontratando su ensamble. La zona 4 contiene los productos que deben ser eliminados. Dadas las exigencias por parte de los consumidores y la complejidad del cambio a la estrategia de producir por orden, el sector automotriz se encuentra explorando en diversos nichos de mercado para diferenciar productos en la zona 2.

Por otra parte, la “Personalización Masiva” o Mass Customization en inglés es definida por Cox y Blackstone (1997) como una estrategia de mercadotecnia y producción en la que se requiere un volumen alto de productos con una alta variedad de los mismos que son personalizados para el consumidor.

Ejemplo de uso de estas estrategias combinadas de producir por orden y personalizando el producto se tiene en la industria de las computadoras principalmente representadas por Dell y Gateway cuyos modelos de cadenas de suministros les permiten la flexibilidad y los costos para usar estas estrategias con éxito; no siendo el caso de la cadena de suministro de la industria de los autos, en la cual se ha llegado a fabricar autos con estrategias de producción por orden y con opciones de personalización para segmentos altos, principalmente en Europa.

Alford y Nelder (2000) definen las siguientes tres estrategias de “Personalización Masiva” para el sector automotriz: Principal, Opcional y de Forma. En la primera se incluye al cliente en el diseño del vehículo y se realiza para opciones de automóviles de bajos volúmenes de producción y de demanda, aunque el alcance de la participación del cliente es limitado. La estrategia “opcional” es adecuada para vehículos de alto volumen

de producción, con esta se le permite al cliente escoger su vehículo de un conjunto de opciones pero no se permiten cambios en el diseño del producto. Por último, en la estrategia de forma, se permite hacer cambios posibles a opciones sencillas por parte de los distribuidores. En México la tercera es la encontrada pero de manera limitada.

La estrategia de cadena de suministro de Toyota es una aproximación limitada de una estrategia “opcional” ya que brinda a los clientes la oportunidad de seleccionar y colocar su orden a partir de pocas opciones disponibles desde el sistema de los distribuidores, el cual está conectado a la fábrica y con ayuda de una estrategia esbelta de manufactura, entrega al cliente su auto en tiempos de ciclo más rápidos que sus competidores de Detroit de acuerdo con Bower y Hout (1988).

Anderson (2003) identifica tres formas de lograr la personalización del producto: la modular o el ensamble de módulos, que amplían la variedad de productos finales al combinar varios de ellos; la segunda es la personalización ajustable que consiste en hacer ajustes de adecuación sobre el diseño final del producto y por último, la dimensional la cual es permanente desde la producción. En el sector automotriz, la primera se presenta para ciertos nichos y productos de alto valor. Otros sectores pueden incluir las tres como es el caso de las bicicletas. Por ejemplo, para el caso de los productos de la empresa Matsushita, los pedales, sistema de cadena, las llantas, son ejemplos de la modular; el ángulo del asiento de la ajustable y la manufactura de la estructura tubular y el marco que son de acuerdo a la estatura del consumidor son ejemplos de la dimensional.

A la combinación de las estrategias “hecho por orden” y “Personalización Masiva”, Anderson (2003) le llama BTO & MC por sus siglas en inglés.

A continuación se revisarán argumentos de por qué estas estrategias combinadas son una opción para la industria automotriz en los diversos segmentos de autos.

El modelo actual de cadena de suministro de la industria para productos de alto volumen, no responde a los requerimientos de los consumidores, por lo que una posible solución es evolucionar a la estrategia “Hecho por Orden y Personalizando el Producto”

Holweg y Miemczyk (2003) mencionan diversas iniciativas de investigación de trabajar un diseño estratégico y operativo de producir por orden ante el problema que enfrenta el sector automotriz de exceso de capacidad global y altos inventarios dado el sistema de producción actual basado en la estrategia “hecho para inventario” para segmentos de alto volumen y la presencia de una fuerte competencia mundial.

Goldman Sachs reporta a su vez un ahorro posible de 3,625 dólares por vehículo, 60 mil millones de dólares de ahorros para Norteamérica, por el cambio de estrategia de manufactura a “Hecho por orden” (Lapidus, 2000) y el International Car Distribution Porgramme o ICDP menciona un ahorro de 11 mil millones de euros totales.

De acuerdo con Anderson (2003) el manejo de una estrategia producir por orden y personalizando el producto genera un incremento en la variación de opciones de producto final. Para la implantación de esta estrategia, se requiere de partes estandarizadas, productos modulares y racionalizados, subcontratar la producción de partes a proveedores con alta velocidad y alta capacidad de respuesta ante los cambios de demanda, reducir los tiempos de entrega de los proveedores, desarrollar sus capacidades del diseño de partes y módulos, trabajar opciones de preingeniería para soportar la variación y personalización, usar sistemas de diseño CAD/CAM, usar en la manufactura tornos de control numérico y tecnologías flexibles, usar de tecnologías de información y medir y controlar el costo total.

El sector automotriz tiene evidencias de lo anterior y se ven en que los autos son productos modulares manejados en base a plataformas tecnológicas de productos, las cuales permite incrementar el número de opciones de autos, se cuenta con estandarización de partes, aplicación de prácticas esbeltas para reducir tiempos de entrega, subcontratación del diseño y ensamble de módulos a proveedores de nivel 1, sistemas jalar en pisos de producción y en requerimientos hacia proveedores de nivel 1 de acuerdo con la demanda y entrega de módulos en punto de uso. Las evidencias anteriores favorecen a una estrategia de producir por orden.

Otro argumento es dado por el Programa Internacional del Vehículo el cual identifica los siguientes beneficios de trabajar con estrategias de producción por orden y personalizando el producto: 1) los clientes adquieren el auto que quieren, 2) los

tiempos de entrega son confiables, 3) se mejoran las condiciones para los distribuidores al reducir los inventarios de producto terminado, 4) se re-segmenta el mercado, 5) se racionaliza la cadena de suministro, 5) se minimiza el riesgo de obsolescencia, y 6) se mejora de la calidad de la información del cliente.

En el Reino Unido se encontró que un 25 por ciento de los clientes no obtuvo el auto que deseaba y que otro 53 por ciento recibió incentivos de precio y promociones para tomar la opción disponible (Holweg, 2001).

Retomando lo anterior, el modelo de cadena automotriz tiene potencial y una necesidad implantar la estrategia de producción por orden y personalizando el producto. Ahora su modelo de cadena de suministro no es tan flexible ante cambios y requerimientos de los consumidores, como los son otros modelos de otras industrias que responden mejor a las necesidades y cambios del mercado. Adicionalmente el sector tiene serios problemas ya mencionados como lo son la sobrecapacidad que le genera la restricción de producir a niveles mínimos de utilización para mantener los costos en sus plantas y los sobre inventarios que hay sobre todo a niveles de proveedores y distribuidores.

Hasta hoy, los esfuerzos de manufactura esbelta muy usados en la industria, han “suavizado” e incrementando las velocidades de flujo en pisos de producción de los participantes en general y han apoyado mejoras para reducir costos e inventarios pero no necesariamente han mejorado la flexibilidad de la cadena de suministro a los niveles requeridos y muestra de esto son los excesos de inventario de acuerdo con las investigaciones de Holweg (2001).