La segunda fase de la metodología de implementación es el análisis del flujo de valor, esta etapa será de gran ayuda para identificar el estado actual del flujo de valor para desarrollar un mapa o “fotografía” del proceso. Al igual que en las herramientas de
calidad o mejora continua, para la manufactura esbelta lo que no se puede medir no se puede mejorar, o en este caso, no se puede detectar el desperdicio existente. Así mismo, la información del mapa del estado actual ayudará a diseñar la imagen esbelta del proceso hasta obtener el mapa del estado futuro e identificar las mejoras que deben implementarse para alcanzarla. La fase de análisis se compone por 4 pasos, los cuales son:
- Establecer los objetivos.
- Análisis de la demanda y financiero. - Mapeo del estado actual.
- Diseño del estado futuro.
3.2.1 Paso 4. Establecer los objetivos
El primer paso de la fase de análisis busca entender la problemática y antecedentes que rodean al flujo de valor seleccionado y determinar el alcance del proyecto que ayude a guiar al equipo esbelto en las siguientes etapas de la implementación.
El equipo esbelto debe reunirse para contestar las siguientes preguntas y documentarlas, ya que serán publicadas para comunicar a toda la empresa el inicio del proyecto y la problemática a solucionar.
• ¿Cuál es el flujo de valor? La respuesta ayudará a situar la problemática en un flujo de valor específico.
• ¿Qué procesos están involucrados? Aquí deben listarse los procesos y sistemas que están involucrados con la cadena de valor y que luego serán incluidos en el mapa del estado actual.
• ¿Cuáles son los requerimientos del cliente? Volumen de la demanda, tiempos de entrega, nivel de rechazo y cualquier requerimiento especial solicitado por el cliente.
• ¿Qué problemas deben ser resueltos? Listar los problemas identificados durante la primera visita al piso hecha durante el paso 1 y que impiden que se cumpla con
los requerimientos del cliente. Cabe mencionar que en este punto sólo se definirán los problemas que se detectaron a simple vista ya que durante los análisis posteriores la problemática será ajustada al estado real del negocio.
• ¿Cuál es la meta específica del equipo? Definir objetivos y metas preliminares en base a la problemática actual y al futuro deseado que se espera obtener después de la implementación.
Se puede utilizar la forma que se muestra en la figura 3.2 para publicar los objetivos del proyecto, esta información debe ser colocada en un lugar que sea visto regularmente por el personal de la planta, así como en la sala en donde sesionará el equipo esbelto para mantener su enfoque.
Equipo Flujo de valor Problemática
Fecha
Requerimientos del cliente
Objetivos y metas Procesos involucrados
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
Figura 3.2 Formato de establecimiento de objetivos
3.2.2 Paso 5. Análisis de la demanda y financiero
Ya que se ha definido la problemática, los objetivos y metas preliminares a ser mejoradas con la implementación de la manufactura esbelta, el equipo “esbelto” debe iniciar el análisis de la demanda y el análisis financiero del flujo de valor, tomando en consideración tanto la demanda de los productos que se producen en él, como su significado financiero para la organización, esta información será útil para identificar los mayores desperdicios.
a) Análisis de la demanda
Es importante hacer un análisis de la demanda del flujo de valor seleccionado antes de iniciar con el mapeo del estado actual para tener un claro entendimientos del producto o familia de productos que se analizarán y conocer su demanda, ya que es más sencillo buscar la mejora cuando se sabe hacia que meta se quiere llegar. En esta etapa se transformará la demanda del cliente en tiempo “takt” y “pitch” para definir los requerimientos del cliente en términos que puedan ser usados a través del proceso de mejora.
1. Demanda actual de los productos del flujo de valor.
En esta metodología se presentan dos herramientas para obtener la información actual de la demanda, la primera es mediante el pronóstico de la demanda, ya sea siguiendo el método cualitativo, de proyección histórica o causal, o mediante la demanda del año anterior. Cabe mencionar que ambas herramientas son recomendadas de igual manera, la razón para su elección debe consistir en la similitud con los métodos utilizados en la empresa o en la facilidad para obtener la información relevante.
a) Pronóstico de la Demanda
Si decidió utilizar el pronóstico de la demanda debe tomar en consideración el método que más le conviene, incluyendo la técnica a seleccionar dependiendo del plazo de tiempo deseado. Recuerde tomar las siguientes consideraciones para diseñar su sistema de pronósticos: asegure la disponibilidad y calidad de los datos, defina los patrones intrínsecos y las relaciones extrínsecas, identifique la periodicidad, tiempos de entrega y horizonte de pronósticos, evalúe modelos para costo, exactitud y apropiabilidad, establezca banderas para monitorear el desempeño del sistema de pronóstico y revise periódicamente su desempeño.
Algunas de las técnicas recomendadas son: • Delphi (mediano-largo plazo).
• Investigación de mercado (mediano-largo plazo). • Consenso de panel (mediano-largo plazo). • Modelo de regresión (corto-mediano plazo). • Modelo econométrico (corto-mediano plazo). • Box-Jenkins (corto-mediano plazo).
• Promedios móviles(corto plazo).
• Ajuste o suavización exponencial (corto plazo). b) Demanda del año anterior
La demanda del año pasado se utiliza cuando el comportamiento de la demanda es estable en base al tiempo, si la demanda no es estable y la empresa no tiene ningún sistema de pronósticos establecidos, es posible utilizar la demanda del año anterior pero sólo mientras se recolectan datos que puedan ser utilizados para pronosticar la demanda con alguno de los métodos antes mencionados.
2. Cálculo del “Takt Time” y “Pitch”.
El siguiente paso es determinar el tiempo takt y pitch del proceso tomando la demanda actual calculada anteriormente. El tiempo takt o ritmo de producción se deriva de la palabra alemana “takt” que significa golpe de música o ritmo debido a que se dice que el tiempo takt lleva el ritmo o velocidad de la producción para cumplir la demanda del cliente. Producir al tiempo takt significa sincronizar el paso de la producción con el paso de las ventas.
Para calcular el tiempo takt ideal para una familia de productos en particular o flujo de valor, se divide el tiempo total disponible entre el total de productos requeridos por día como se muestra a continuación:
Volumen Tiempo o e diariament requerida total Cantidad producción de disponible Tiempo ideal takt Tiempo =
Nota: si los volúmenes son muy altos se recomienda calcular en segundos.
El tiempo takt ideal esta sujeto a la variabilidad de los procesos, por lo que debemos agregar un factor de variación al tiempo takt que compense dicha situación, el tiempo takt práctico se calcula de la siguiente manera:
0.90 * ideal tack tiempo práctico takt Tiempo =
El estado ideal en cualquier sistema jalar es eliminar todo el desperdicio y crear un flujo pieza a pieza en todo el sistema de producción, desde el embarque hasta el almacén de materia prima. Sin embargo, sabemos que el cliente no ordena usualmente producto de pieza en pieza, pero si en paquetes de cantidad estándar que son empacados en un contenedor de algún tipo. Cuando esto ocurre, debemos convertir nuestro tiempo takt práctico en una unidad llamada “pitch”.
Pitch es la cantidad de tiempo (basada en el tiempo takt) requerida para producir un lote o paquete estándar de producto en proceso. Pitch, por lo tanto, es el producto del tiempo takt práctico y el tamaño de lote o paquete estándar. La fórmula para obtener el pitch es la siguiente: estándar paquete del cantidad x práctico takt tiempo Pitch =
Nota: el tiempo takt está dado por la demanda del cliente, la cantidad empacada puede ser dada por el cliente o puede que no.
No siempre se resulta útil utilizar el tiempo takt práctico debido a las condiciones del cliente, sin embargo el usar el pitch ayuda a que los lotes no sean de tamaños tan grandes y se aproxime lo más que se pueda al flujo ideal pieza por pieza. El tamaño de lote depende muchas veces de la unidad que se maneje en la compañía para moverlos en tarimas o para empacarlos.
b) Análisis financiero
Después de realizar el análisis de la demanda se requiere hacer un análisis financiero del flujo de valor para identificar los rubros que tienen una mayor contribución en los ingresos de la cadena de valor, esto ayudará posteriormente a seleccionar las métricas esbeltas más adecuadas para identificar los desperdicios y a estimar los ahorros esperados con la implementación de las mejoras.
Las maquiladoras no siguen el modelo financiero tradicional basado en ganancias ya que sus productos no tienen un precio de venta establecido, por lo que definen un costo de transferencia para sus productos basado en sus costos de operación como mano de obra, material prima y el presupuesto necesario para operar la empresa (como mano de obra indirecta, gastos de mantenimiento, pago de servicios, capacitación etc.), esto se debe a que las empresas operan como un centro de costos para la organización y las ganancias se obtienen de las áreas de ventas o centros de distribución que pueden no estar localizadas en la misma ciudad.
Debido a lo anterior, el método a utilizar para el análisis financiero será el de contribución al ingreso de transferencia. En las maquiladoras se puede analizar el porcentaje de contribución de sus costos y activos principales para evaluar el impacto que tienen con respecto al ingreso de transferencia de la cadena de valor.
Para el análisis de contribución al ingreso de transferencia se requiere obtener la siguiente información del producto o familia de productos seleccionada previamente y después hacer el cálculo en una tabla de Excel.
1. Ingresos de transferencia anuales de la cadena de valor Para obtener los ingresos por transferencia anual:
• Listar la demanda por período para cada tipo de producto del flujo de valor (el período puede ser un mes, un trimestre o un año).
• Multiplicar la demanda de cada producto por su precio de transferencia para obtener los ingresos por transferencia por período de la cadena de valor. • Sumar los ingresos por período de cada producto para obtener los ingresos por
transferencia totales anuales.
2. Cálculo de los costos de la cadena de valor
Después de calcular los ingresos anuales de la cadena de valor es requerido calcular los costos de la empresa para fabricar los productos de la cadena de valor. Estos costos son: materia prima, costos fijos (ejem. renta de local o pago de algún crédito), mano de obra (directa, indirecta, tiempo extra), energía y otros (ejem. insumos). Todos estos costos se calculan por período, preferentemente anual y se obtiene el porcentaje que representan dentro de los ingresos.
En caso de que los costos estén mezclados con diferentes familias de productos, se cargará la proporción del costo que corresponda a la demanda de la familia de producto a analizar, en algunos casos es fácil identificar tal proporción como el tiempo máquina o tiempo operador, pero en otros no. En estos casos, se asigna de acuerdo a la proporción que representan los productos de la cadena en los ingresos totales de la compañía.
A continuación se explica en que consiste cada uno de los costos y como calcularlos:
Costo de Materia Prima
Para calcular el costo de la materia prima es necesario listar toda la materia prima utilizada por período para fabricar los productos del flujo de valor (incluyendo factor de scrap y pruebas destructivas) y su costo unitario, posteriormente se multiplican estos valores para obtener el total de material prima a utilizar y se suman todos los costos finales para obtener el costo total de la materia prima utilizada.
Costo Fijo
Para calcular los costos fijos se requiere listar todos los costos fijos por período en los que incurre la empresa, después se determina el porcentaje que equivale a la cadena de valor, esto puede obtenerse al multiplicar el costo fijo por el porcentaje de los ingresos de la cadena de valor. Se hace el mismo cálculo para cada costo fijo y se hace la suma total.
Costo de Mano de Obra
Para calcular el costo de la mano de obra se suman los costos de mano de obra directa y de tiempo extra por período, al igual que en los demás costos se recomienda que el período sea anual y posteriormente se suma el porcentaje de mano de obra indirecta utilizada en dicha cadena de valor, como se especificó anteriormente, este valor se obtiene al multiplicar el porcentaje de los ingresos de la cadena de valor por la cantidad total de mano de obra indirecta utilizada en la planta.
De la misma manera que se calcula el costo fijo y el de mano de obra, se calculan los costos de energía y otros.
3. Valor de los activos (inventarios, activos fijos, cuentas por cobrar)
De la misma manera en qué se obtienen los costos, se recopila el valor de los activos fijos (máquinas, edificio, transporte, etc.), del inventario y de las cuentas por cobrar.
Valor del inventario
Para calcular el inventario es importante saber cuánta materia prima, producto en proceso y producto terminado se encuentra almacenado, una vez que se obtienen las cantidades hay que multiplicarlo por valor del mismo, ya sea como componente de materia prima o producto final. Para la materia prima y producto en proceso se toma como valor unitario el costo de la materia prima, siempre y cuando el producto en proceso esté en unidades de materia prima, es decir, no como pieza terminada. Y para el producto terminado y producto en proceso que esté como piezas se calcula con
base al precio del producto terminado. En el caso en el que alguno de los inventarios no sea propiedad de la empresa, éste no deberá de tomarse en cuenta en el cálculo.
Valor de cuentas por cobrar
Es el valor promedio del dinero que se encuentra retenido por el cliente hasta que venza el período de crédito que se le dió.
Valor de activos fijos
Los activos fijos están conformados por el valor de las máquinas utilizadas para la fabricación del producto, medios de transporte (montacargas, grúas, bandas transportadoras), el edificio, etc. Y para calcularlos es necesario determinar cuál es el porcentaje de utilización de la máquina/edificio/transporte para ese producto o familia de producto, una manera de asignarle ese porcentaje puede ser a través de la demanda o a través del porcentaje de utilización de acuerdo con las rutas de trabajo. Posteriormente se calcula el valor del activo multiplicando el costo de la máquina/edificio/transporte por el porcentaje de utilización determinado
4. Calcular la contribución al ingreso de transferencia
Una vez que se han obtenido los ingresos, costos y activos, el siguiente paso es hacer el análisis financiero. Éste análisis consiste en calcular el porcentaje de contribución de cada uno de los costos y activos en los ingresos de transferencia de la cadena de valor. El indicador se representa como porcentaje, a continuación se muestran ejemplos de como puede calcularse:
cia Transferen de Ingresos Prima Materia de Costo CMP= cia Transferen de Ingresos Inventario CINV =
desperdicios, además de dar pauta para la priorización de las mismas de acuerdo al mayor impacto en ahorros.
3.2.3 Paso 6. Mapeo del estado actual
Tras analizar la demanda y el estado financiero, estamos listos para mapear el estado actual del flujo de valor seleccionado en el paso 2. Un mapa de proceso es la representación gráfica de información exacta y en tiempo real relacionada con la cadena de valor seleccionada. El proceso de mapeo da una imagen clara del desperdicio que inhibe el flujo.
a) Especificar el valor desde el punto de vista del cliente
Antes de poder mapear el estado actual del flujo de valor se requiere identificar que es lo que el cliente considera valioso de los productos y procesos del flujo de valor seleccionado, esto con la finalidad de facilitar la identificación del desperdicio y para seleccionar las métricas a usar para diseñar el estado futuro.
Para especificar el valor, primero debemos identificar al cliente que intentaremos satisfacer, esto significa, definir si nos enfocaremos a satisfacer los requerimientos y expectativas de los consumidores, de cliente externo o el cliente interno.
Ya que hemos decidido el tipo de cliente al que se enfocará el proyecto, se deben establecer los requerimientos básicos de dicho cliente. En el paso 4 se establecieron objetivos preliminares, en este momento se deben depurar un poco más, detallando lo que el cliente seleccionado considera como valioso. Unos ejemplos de requerimientos por tipo de cliente pueden ser:
• Consumidor o cliente final
o Producto libre de defectos.
o Relación valor-precio razonable.
• Cliente interno
o Disponibilidad adecuada del producto.
o Producto libre de defectos.
o Flexibilidad del proceso para incorporar cambios en la demanda.
Existen tres métodos para seleccionar los requerimientos del cliente dependiendo de su tipo. Para los clientes externos se puede utilizar la técnica del valor relacionado al producto, esta técnica fue propuesta por el Dr. Noriaki Kano y consiste en identificar los factores básicos, de desempeño y placenteros que rodean a un producto y cuya presencia o ausencia puede causar disgusto o placer en el cliente. El cumplimiento de los factores básicos y de desempeño es esperado de antemano por el cliente, por lo que si no se encuentran, el cliente estará a disgusto con el producto, sin embargo, su satisfacción se relacionará con el grado de cumplimiento de dichos factores, a mayor cumplimento mayor satisfacción; por otro lado, los factores placenteros son aquellos cuya ausencia no genera disgusto en el cliente debido a que no esperaba encontrarlo, pero si los encuentra se sentirá realmente emocionado con el producto.
La técnica de valor de la cadena de suministro es utilizada para identificar los requerimientos de los clientes internos y está relacionada con el desempeño de la cadena de suministros, algunos requerimientos definidos con esta técnica pueden ser la confiabilidad, flexibilidad y efectividad de los costos.
Otra técnica para determinar el valor desde el punto de vista del cliente interno es organizar una junta en donde los clientes sean cuestionados sobre sus requerimientos y el estado actual del cumplimiento de los mismos, además de establecer metas reales para que su proveedor (cadena de valor) realice mejoras en su proceso para cumplirlas. Estas juntas deben de hacerse individualmente para cada departamento o cliente interno.
b) Mapear el estado actual del flujo de valor
El proceso de mapeo del flujo de valor esta basado en el método propuesto por Don Tapping en el libro Value Stream Management y se describe a continuación:
• Dibujar un diagrama a groso modo de las operaciones principales del flujo de valor, este ayudará a que los miembros del equipos identifiquen las áreas y se den una idea general del flujo que analizarán.
• Hacer el mapa del flujo de valor en grande utilizando la simbología estándar (storyboard), este primer bosquejo del mapa debe realizarse a lápiz debido a que sufrirá cambios y modificaciones durante su construcción. En la figura 3.4