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A. TECNOLOGÍA

• Desconocimiento sobre el uso de proyecciones en las áreas de operaciones y logística: Actualmente, el área Comercial de CSG (Corporativo) tiene un sistema que genera proyecciones sobre posibles negocios a desarrollar, pero no existe un pronóstico formal en el que se base toda la gestión logística de ventas de Hewlett Packard. El área comercial lo emplea como una herramienta para la obtención de oportunidades.

Operaciones y logística no tienen en ningún momento acceso a este sistema y su respectiva información, para la planeación de la operación como tal.34

Actualmente, cuando se tienen que manejar volúmenes altos de mercancía en el centro de distribución se debe incurrir a horas extras. Pasan de jornadas de 8 horas a jornadas de 14.4 horas diarias35, requiriendo a la vez personal adicional, en los picos (finales de Q) en promedio se requieren 7 personas. Mientras que en otros momentos se trabajan flujos muy bajos de producto.

34 _{BOTERO, NATALIA. Partner Sales Representative IPG, Hewlett Packard Colombia. Entrevista} realizada en Bogotá el 16 de Septiembe de 2004

35 _{GAITAN, ANDRES. Coordinador de distribución DHL – Danzas Bogotá, Entrevista realizada en} Agosto de 2004.

• Poco conocimiento acerca de los sistemas de HP: El personal de las distintas áreas, específicamente en operaciones, no conocen en su totalidad el manejo de los sistemas y las formas en que ayudaría a evitar procesos manuales actualmente realizados. La herramienta es una ayuda en la obtención de la información sobre las órdenes ingresadas, mediante reportes, pero en la actualidad esto no se hace.

De acuerdo a la tabulación de las encuestas realizadas (Anexo I), el cliente focalizado le da una prioridad de 5 (máximo puntaje) a la información suministrada por Hewlett Packard sobre el estado de las ordenes con una satisfacción de 4.44, mientras que para los clientes mayoristas esta información tiene una importancia de 4.6 pero se cumple tan sólo 3.12.36

• Elaboración dispendiosa y manual del informe de tránsito: El informe de tránsito internacional de producto, elaborado en logística, es un consolidado de información trabajado manualmente, que proviene de la páginas de rastreo 1 y 2, las cuales se alimentan de una base de datos del sistema 8. Ésta base a su vez, se alimenta de los datos ingresados por el operador logístico y datos en los sistemas de HP, lo que a final de cuentas, puede resultar no tan veraz.

La persona de logística está continuamente actualizando éste informe durante todo el día, lo que es muy dispendioso.

B. PERSONAS

• Falta de delimitación de las funciones de los cargos entre las áreas de operaciones y logística: El desconocimiento de responsabilidades por parte y parte, entre operaciones y logística, genera confusión y entorpece la labor. Estas dos áreas no realizan un trabajo en equipo, considerando

ciertas funciones como ajenas y en el peor de los casos, realizan la misma función por aparte, como es el caso de los seguimientos de órdenes. Esto produce problemas en el clima organizacional37 y evidentemente disminuye la eficiencia de la gestión para las dos áreas y el proceso en general.38

Esta problemática se ve reflejada en la documentación de los procesos de ingresos de órdenes y tránsito internacional. (Anexo F)

• Ingreso incorrecto de órdenes: Éstos generan facturas de importación con valores errados en su mayoría debido principalmente a los descuentos. El 6% de las facturas mal generadas son por valores negativos y el 4,8% por valores en cero. Además, el 28.8% de facturas erradas son por

cantidades incorrectas39. El 36% del total de facturas de importación

presentan errores en su generación.40

Este error en las facturaciones produce demora en los procesos de entrega al cliente, mientras se generan correctamente las mismas. Este tiempo de respuesta promedio es de 4.812 días41 incrementando el tiempo de entrega al cliente.

C. PROCESOS

• Desconocimiento de procesos de otras áreas: En las entrevistas realizadas a personas de las diferentes áreas se encontró que ninguna de ellas conoce los procedimientos de las otras y no lo consideran esencial para el desempeño de sus labores. Si se desconocen las funciones y

37 _{ESTUDIO DE CLIMA ORGANIZACIONAL. Hewlett Packard Colombia, 2004.}

38 _{MEDINA, LUISA. Transportation Specialist and Customs Analyst. Entrevista realizada en Bogotá,} Julio 2004

39

MARTINEZ, ANDREA. Customs Operational Asistant. Reporte Facturas Octubre 01. Hewllet Packard 2004.

40 _{MARTINEZ, ANDREA. Customs Operational Asistant. Entrevista realizada en Bogotá, Julio 2004}

41 _{MARTINEZ, ANDREA. Customs Operational Asistant. Reporte Facturas Octubre 01. Hewllet}

procesos de los otros cargos, es difícil trabajar en equipo y colaborarse mutuamente hacia un objetivo común y más aún, cuando el cliente ve a Hewlett Packard como un todo, no fraccionado por áreas42.

Al no conocer como funcionan los otros procesos se genera una estimación errada de las posibles demoras y causas de éstas en el proceso, al igual que, una falta de colaboración entre áreas, concibiendo tiempos e información no confiables para el cliente.

El cliente percibe un desorden general en el área de principal contacto con ellos: logística.43

• Desinformación hacia el cliente: No hay un procedimiento de retroalimentación en la entrega de la información clara y confiable al cliente. No se les actualiza sobre el estado de las ordenes, tiempo estimado de entregas y causas de demoras cuando existen. Se necesita actualmente de un requerimiento del cliente para informar el estado de la orden.

Como se puede observar en la encuesta realizada a los clientes (Anexo I), éstos califican la importancia de tener una buena información sobre el estado de la orden en un nivel de 4.8 siendo 5 el máximo y consideran que Hewlett Packard los satisface en un 3.84 en lo relacionado a este aspecto.44

• Comunicación ineficiente entre operaciones y logística: A las personas de operaciones no les queda fácil visualizar las órdenes cuando están dentro de las guías de tránsito internacional, la búsqueda resulta tediosa e ineficiente.

42

TORRES, DANIEL. Practicante en el área de Logística. Documento observaciones sobre las encuestas realizadas a los clientes más importantes. Septiembre 2004.

43 _{DE PABLOS, TATIANA. Encuesta realizada a MPS mayorista. Bogotá 22 Junio del 2004.}

Pregunta 4.

En promedio el Transportation Specialist and Customs Analystde logística se demora un tiempo de 10.8 horas para determinar el estado de las guías en donde venga contenida la orden entre correos electrónicos (240 diarios) y llamadas telefónicas (18 diarios) y 4,8 horas promedio para determinar si las ordenes se encuentran nacionalizadas. La persona de operaciones tarda 9 horas para poder realizar el seguimiento a todas las ordenes que tiene bajo su control que en promedio son 30 ordenes. Anexo T.

Esto debido a que estas dos áreas no manejan un mismo lenguaje: el foco de la operación logística son las guías y los deliveries, mientras que para la persona de operaciones son las órdenes de los clientes, la cual puede arribar en varias guías y ser despachada en varios deliveries. De esta forma, logística no contempla las órdenes incompletas de los clientes y la importancia de entregarlas rápidas, sino que se dedica al despacho de éstos deliveries.

El 9,6% del valor total que se factura son órdenes abiertas promedio en un mes pendientes por entregar.45

5.3.2. NIVEL OPERATIVO: ASPECTOS QUE REPRESENTAN ÁREAS DE