Disadvantage for TSS

Betancourt (2014) afirma que el entorno se conoce como lo que está alrededor de un ente especifico previamente definido, el cual se constituye en su núcleo. Este núcleo puede ser un individuo, una familia, una empresa, un grupo social o una nación. A excepción del individuo, los demás tienen posibilidad de constituirse en entornos, así por ejemplo la familia es el entorno del individuo y la región el entorno físico de la empresa. En el caso donde la empresa es el núcleo el impacto por los factores del entorno puede ser negativo o positivo en uno o en varios componentes internos e influir en el desarrollo de las actividades propias de la organización. El entorno de una organización se divide en varias dimensiones y por tal circunstancia se hace referencia a entornos específicos como el económico, político, tecnológico, cultural y social.

El entorno como núcleo y objeto de estudio en sí mismo busca conocer y evaluar el impacto que sobre las empresas generan los cambios que se presentan en este, para aprovechar las oportunidades o defenderse de las amenazas derivadas de dichos cambios. Visto así, el entorno tiene una naturaleza que es dinámica que es

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necesario conocer previamente y así hacer los pronósticos relacionados con los cambios a futuros o posibles.

En general las organizaciones se encuentran sometidas a múltiples presiones no solo globales y competitivas, sino también de carácter social e institucional, que las han ido impactando con unos niveles de complejidad. Para percibir que ocurre en el entorno se requiere tomar una información y darle sentido, así que la fuente de la que se nutre la organización es la información acerca de los sucesos que se detectan en el entorno.

El entorno se distingue entre general y específico. El entorno general se refiere al medio externo que rodea la empresa desde una perspectiva genérica, es decir, todo lo que rodea a la empresa derivado del sistema socioeconómico en el que se desarrolla su actividad, teniendo en cuenta que en él se encuentran los factores económicos, socioculturales, tecnológicos, políticos y legales.

Mientras que, el entorno específico se refiere a la parte del entorno más próximo a la actividad habitual de la empresa, es decir, al sector o industria en el que la empresa desarrolla su actividad. El entorno específico consta de una serie de factores que afectan o influyen a las empresas pertenecientes a un mismo sector y sobre los cuales la organización tiene cierta capacidad de control. Para Porter (1979) los factores del entorno específico son: los clientes, los proveedores, los actuales competidores, los competidores potenciales y los productos sustitutivos.

Vacas, Gracias & Rojo (2000) explican que el entorno interno incluye el conjunto de fuerzas que operan dentro de la organización y que tienen implicaciones específicas para la gestión empresarial.

 La organización

Las organizaciones según Rodríguez (2008) están constituidas por unidades sociales o agrupaciones humanas que se organizan de manera intencional para

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conseguir los objetivos trazados. Es importante que la organización explore su entorno e identifique las variables o fuerzas que pueden afectar el presente o el futuro de la empresa; así mismo conocer el grado de impacto que pueden ejercer sobre la organización y las posibilidades que tiene para poder controlarlas. En esta misma dirección Betancourt (2014) explica que se establece una estratégica para reorientar las fuerzas del entorno y generar dinámicas que mejoren las condiciones organizativas y productivas favorables.

Según Kaplan & Norton (2004), las organizaciones describen sus estrategias de modo diferente, algunas se centran en los planes financieros de ingresos y crecimientos de utilidades, otras en los productos o servicios, en clientes objetivo y en empresas hablan de calidad y orientación al proceso o tienen en cuenta una perspectiva de recursos humanos o de aprendizaje.

Cada estrategia es clave según el director especializado de una organización, los directores financieros (CFO4_{) contemplan las estrategia desde una perspectiva}

financiera, los ejecutivos de ventas y marketing observan las perspectiva cliente, los operacionales considera la calidad, el tiempo de ciclo y otras perspectivas del proceso, los profesionales de recursos humanos se centran en las inversiones hechas en las personas y los directores de sistemas (CIO5_{), se enfocan en las}

tecnologías de información. Pero para conseguir éxito en todas las perspectivas es necesario que el director general piense globalmente en todas las perspectivas y no en una sola.

 Perspectivas

Las organizaciones contienen dimensiones que describen el desempeño estratégico, estas pueden ser clasificadas externa e internamente. Una herramienta moderna diseñada por Kaplan & Norton (2004) a principios de los años 90, permite

4_{CFO:Chief Financial Officer: Director Financiero.} 5 _{CIO:Chief Technology Officer: Director de Tecnología.}

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analizar dichas dimensiones denominada por los autores como Balanced Scorecard (BSC) que traduce “la estrategia en un conjunto de medidas de la actuación”, las cuales proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición, donde se enfatiza en la creación de valor de todo el sistema de gestión a través de las cuatro perspectivas:

 Perspectiva financiera: indicador de resultado. La estrategia describe la forma en que la organización se propone en crear un crecimiento sustentable en el valor para los accionistas.

 Perspectiva Cliente: define la propuesta de valor para los segmentos determinados como clientes; mide los indicadores de resultado del éxito obtenido con los clientes, satisfacción, retención y crecimiento.

 Perspectiva procesos internos: los procesos internos crean y entregan la propuesta de valor para los clientes. El desempeño de los procesos internos es un indicador de tendencias de las mejoras subsiguientes en los resultados financieros y del cliente.

 Perspectiva aprendizaje y crecimiento: describe la forma en que personas,

tecnología y entorno organizacional se combinan para apoyar la estrategia. Las mejoras las mediciones aprendizaje y crecimiento son indicadores de tendencia del desempeño relacionado con el proceso interno, clientes y los aspectos financieros.

La misión de las organizaciones se cumple satisfaciendo las necesidades de sus clientes, las cuales llegan al éxito mediante el desempeño de procesos internos que tienen el apoyo de sus activos intangibles (aprendizaje y crecimiento). La perspectiva financiera, refleja los objetivos de un grupo importante: constituyentes o donantes que aportan la financiación. La financiación de las partes interesadas, tanto financieras como de los clientes, crea una arquitectura estratégica de temas de eficiencia y efectividad que refleja los temas de productividad y crecimiento de ingresos usados por las organizaciones del sector privado y que se fundamentan en la implementación de sistemas de gestión que no solo se ocupan de la calidad de la gestión en diversos ámbitos, sino también de buscar mayores estándares de

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atención que puedan ser evidenciados en los impactos a nivel interno y externo (Plazas, 2002).

 Calidad en la administración

La calidad en administración corresponde a la organización, innovación, certificación y calidad que se desarrolle en la empresa. Escobar (2010) señala que el concepto de calidad desde el punto de vista técnico, es la aptitud para el uso de un bien o servicio, introduciendo el concepto de mejora continua en cualquier organización, a todos los niveles de esta, procesos y personas

La calidad es usada por las organizaciones que buscan ser competitivas en tres objetivos:

i. Satisfacción del cliente, incluyendo el campo de las necesidades y expectativas, y nuevas especificaciones a los productos y/o servicios ofrecidos al cliente, para satisfacerlos.

ii. Orientar la cultura de la organización, de manera que se pueda orientar sus esfuerzos hacia la mejora continua e introduciendo métodos de trabajo que faciliten el logro de los resultados previamente planeados.

iii. Motivar a los colaboradores en la organización, para que sean capaces de

producir productos y/o servicios con la calidad intrínseca esperada por los clientes (Escobar, 2010).

Muchas de las organizaciones en Colombia y en el mundo han aplicado un esquema de gestión integral, conocido mundialmente con los nombres de Calidad Total, Proceso de Mejoramiento Continuo, Gerencia de la Calidad Total o simplemente “Filosofía de la Calidad”.

Los principios en los que está fundamentada la “filosofía de la calidad” son relativamente simples, pero muchas organizaciones han tenido dificultades en su aplicación, ya que implica una transformación hacia la cultura de la organización,

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fundamentada en los principios, valores, enseñanzas, muchas veces contrarias a lo que tradicionalmente tienen las organizaciones (Tarí, 2000).

Otras organizaciones han encontrado cambios en su cultura de acuerdo a los postulados de la filosofía de la gestión encontrando compatibilidad en las creencias básicas, en los valores compartidos por sus integrantes, en la manera de encarar las oportunidades para mejorar. La gran dificultad de las organizaciones radica en involucrar todos los aspectos inherentes a la filosofía de tal manera que se obtengan los resultados esperados a largo plazo.

Para muchos gerentes los resultados económicos son lo único que cuenta, debido a que su gestión se evalúa a través de esos resultados económicos obtenidos por la organización, en un periodo determinado, por lo general asociado a los indicadores de utilidades obtenidas.

Muchas organizaciones no han establecido una relación directa entre el mejoramiento y los resultados económicos, aplicando enfoques de gestión y herramientas que se distinguen como ejercicios individuales sin encontrar coherencia con los resultados económicos: Kaizen, Círculos de Calidad, el Despliegue de la Función Calidad, el Control Estadístico de Procesos, la Normalización, la Estandarización, la Gerencia de Procesos.

Los resultados económicos de las organizaciones constituyen una de las responsabilidades principales de un buen administrador; sin embargo, queda la incógnita si al interior de las organizaciones existen factores que determinan incluso la permanencia de resultados exitosos.