Para el análisis de cada empresa se agruparon en 9 aspectos que se consideran relevantes para determinar la madurez organizacional: estilo de liderazgo, cultura prevaleciente en los directivos, administración del capital humano, toma de decisiones, nivel de coordinación y administración, grado de información, capacidad de decisión, grado de definición de los estatutos de dirección y nivel de apoyo al capital humano.
Cada uno de los aspectos se evalúo en una escala del 1 al 6 según fuera el cumplimiento de los puntos cubiertos en cada aspecto. Por ejemplo, en el caso del estilo de liderazgo, los puntos básicos fueron: delegar actividades y
responsabilidades, involucrar en la toma de decisiones e infundir confianza en su personal.
En el anexo Xl se presenta la guía que se siguió para evaluar la madurez organizacional en las empresas.
Para efectos de la presente tesis, el grado de madurez organizacional fue estructurado en tres categorías principales: inmadurez, en desarrollo hacia la madurez y madurez. Para entender mejor, este concepto se presenta la tabla 5.3.
Inmadura
j
En desarrollo MaduraEstilo de liderazgo autocrático Estilo de liderazgo consultante Estilo de liderazgo participativo
Toma de decisiones Toma de decisiones en vías Toma de decisiones
centralizada de descentralización descentralizada
.. Asignado confusa ~ Nivel defi n de actividades .. . Administracion de funciones y . asignacion de actividades Colaboración y coordinación .
entre las funciones
departamentos y personas
..
ciente de informacion Nivel de información parcial.
(limitado, no continuo)
.
Nivel de informacion completo No deleg no permit tomar de mismos an responsabilidades, en a sus empleados cisiones por sí Delegación de responsabilidades y control de las decisiones de los
empleados Delegación de responsabilidades y libertad de decisión en su capital humano No imparten cursos de . capacitacion, ni apoyan la •. educacion . .. Capacitacion en areas . . laborales unicamente. Capacitación y educación en . cuestiones laborales yde desarrollo humano. ..
No tienen una definicion de
• ..
mision, vision y valores
..
Definicion de m~sion, vision y
. .. .
valores. Difusion nula o parcial de estos estatutos
Definición de misión, visión y
.
valores, ademas de su
...
difusion a todos los niveles
. organizacionales No han e de negoc . clientes • .. stablecido politicas • •.
iacion con los
Poseen políticas de
. .. •
negociacion con los clientes pero les hace falta apegarse
. mas a ellas .. Poseen politicas de . negociacion y se apegan a ellas. Aspecto económico -predominante en la cultura Aspecto administrativo predominante en la cultura
Aspecto de desarrollo humano predominante en la cultura •. Evaluacio • unicamen .. n del desempeno ‘ te
Evaluacion del desempeno y
..
la evolucion en el
. . . .
cumplimiento de objetivos
Evaluación del crecimiento
.
personal, ademas del
. .
cumplimiento de los objetivos laborales
No se premia ni reconoce al personal por un buen desempeño
Los premios, recompensas y reconocimientos se empiezan a introducir
Los premios, recompensas y reconocimientos son
integrados dentro de la organización para reforzar el desarrollo humano
Fig 5.3 “Clasificación de la madurez organizacional”
Madurez organizacional es la capacidad de la empresa de adaptarse al medio ambiente a través de un firme sistema interno.
En el anexo XII se presenta el análisis para cada una de las empresas visitadas.
Como resumen, se puede mencionar que en todas las empresas se visualizaron cambios(pequeños o radicales) para mejorarlas según su estado de madurez. Lo triste es que sólo una de ellas evoluciona dentro de un sistema maduro, las demás requieren seguir un proceso más amplio.
Es importante considerar que el proceso de mejora nunca termina, aún cuando el sistema organizacional sea maduro, siempre existe alguna meta que alcanzar.
En el siguiente capítulo se presentan las conclusiones finales de esta investigación.
CAPÍTULO 6
Conclusiones
En este capítulo se presentan las conclusiones finales del trabajo de investigación. Para mayor claridad, se agruparon en conclusiones del proceso de investigación, del diseño del modelo propuesto, del análisis de los resultados y de la factibilidad del modelo en la actualidad, además se proponen recomendaciones para futuras investigaciones.
6.1 Conclusiones del Proceso de Investigación
Estas conclusiones se originaron analizando el proceso de administrativo y de planeación del proceso investigación, además se consideraron algunos aspectos que se percibieron durante las visitas a micro y pequeñas empresas textiles. A continuación se presentan:
• Es sumamente importante definir los límites de la investigación para encaminar todo el tiempo y los recursos en temas que estén dentro de ellos, de manera que la investigación pueda elaborarse de una forma más eficiente y profunda.
• El juicio crítico de las referencias bibliográficas que se estudien a lo largo del proceso de investigación es fundamental. Es preciso, entender y analizar los puntos de vista de los diferentes autores para poder formar el carácter distintivo de la tesis.
• En la creación de un modelo es necesario pensar siempre en los destinatarios del mismo, considerando los paradigmas que conducen su comportamiento. • La planeación de la tesis es indispensable para coordinar y administrar el
tiempo y las actividades durante el proceso de investigación. De lo contrario, la desorganización del estudio se reflejará en el escrito final.
• El diagnóstico del entorno interno y el estudio del ambiente externo que rodea el problema de investigación facilita la creación de un modelo, metodología o herramienta factible.
• Las estrategias para evolucionar en el grado de madurez empresarial dependen de la situación real de la empresa, de las decisiones de los altos directivos y de la cultura prevaleciente en la misma. En el caso de la presente tesis se enfatizó el enfoque en el desarrollo humano como estrategia porque se consideró esencial para alcanzar la madurez empresarial y poder competir exitosamente con mayor calidad, flexibilidad y a la larga, a menor costo. Nc obstante, ésta estrategia no es la única, podría combinarse con otras como
enfoque en atención a clientes, mejorar relación con proveedores,
modernización de equipo industrial, enfoque en calidad, entre otros.
• El desarrollo deficiente del capital humano dentro de la industria textil y de cualquier otra industria es un problema de causa extrema. En otras palabras, es el generador de inmadurez en la toma de decisiones, comportamientos y
actitudes no deseadas, falta de coordinación y colaboración, pobre
participación e innovación.
• Una de las razones por las que predomina el estilo de liderazgo autocrático en las micro y pequeñas empresas textiles es que pertenecen a negocios familiares. Los directivos gobiernan sus empresas como lo hacen con sus familias, poseen una cultura autoritaria. Un punto a favor, es que cada vez más son los hogares mexicanos en los que se consideran las opiniones de los demás miembros de la familia.
• Es importante considerar que la apertura para brindar información por parte de las empresas micro y pequeñas es cerrada, por ello, se necesitan habilidades especiales para captar su interés. Posteriormente, que la empresa ha decidido participar en el proyecto de investigación, es recomendable: brindarles discreción de los datos proporcionados y darles retroalimentación sobre los resultados finales de la investigación.
A continuación se presentan las conclusiones exclusivas del diseño del modelo para desarrollar el capital humano.