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La detección de oportunidades de mejora depende de la postura estratégica,

de la misión, visión y valores. Es pieza fundamental para planear claramente cuáles son los objetivos y los requerimientos para satisfacerlas, entre ellos los relacionados con el desarrollo del capital humano. No obstante, el compromiso de este desarrollo en la empresa depende de la valoración que le den los directivos.

La adopción de cualquier nueva estrategia empresarial, en este caso: “Ej enfoque en el desarrollo del capital humano”, empieza con la verdadera convicción y compromiso del nivel más alto de la compañía: el director general.

Por consiguiente, el modelo considera como punto de partida, el proceso de concientización. Por medio de este proceso, con la ayuda de un consultor externo, se detectan los requerimientos generales para lograr el desarrollo eficaz del capital humano, se definen los indicadores de éxito y si es necesario, se habilita a los directivos en cuestiones de comunicación, solución de conflictos interpersonales y grupales, entre otras cuestiones útiles para desempeñar sus tareas principales: delegar responsabilidades, planear el futuro organizacional, y administrar los recursos humanos y económicos. De esta manera, se involucra a los altos directivos en el diseño de un plan de desarrollo humano.

Dentro de este plan se establecen los cursos de capacitación y de desarrollo de habilidades incluyendo las personales, grupales y organizacionales en los diferentes ámbitos del ser humano: emocionales-espirituales, de convivencia o de vida social y de trascendencia al realizar sus labores profesionales.

Entre estos cursos se pueden mencionar los siguientes: autocontrol,

autoadministración, técnicas de solución de problemas, comunicación

interpersonal (solución de conflictos como SPOP1, entre otros), técnicas administrativas (filosofías de mejora continua, calidad total, sistemas de información) y del área de especialidad (estadística, muestreo, control, química, electrónica, mercadotecnia, etc.). Además de los cursos de capacitación, entrenamiento y educación se incluyen dentro del plan aspectos que refuerzan y motivan a seguir comportándose correctamente de acuerdo a lo establecido en la misión y en la cultura organizacional, entre ellos, los elogios y retroalimentación positiva por parte de los directivos, reconocimientos económicos, de promoción, publicas ó en reuniones especiales.

Para lograr que el Plan de Desarrollo sea efectivo, es necesario involucrar en

la toma de decisiones al capital humano. Sin embargo, para que realmente su

participación sea relevante se requiere mantenerlo informado de la visión, misión, estrategias, políticas y cultura organizacional, además de las expectativas de los clientes; todo ello, con el fin de que el capital humano se identifique con la misión y los valores organizacionales, dirigiendo su comportamiento a través de ellos. Cabe hacer notar, que si el capital humano no esta preparado para tomar decisiones debe de habilitarse primero. Cuando el capital humano ha madurado en este proceso, es posible aceptarle sugerencias para efectuar el diseño del plan de desarrollo.

Por otro lado, el sistema de comunicación se ve mejorado debido a que con

el involucramiento del capital humano en la toma de decisiones se agiliza su compromiso con la empresa y por ende, mejora la colaboración y coordinación.

1 Solución de Problemas Orientado a Personas. Referencia: Administración por Valores, pp 92

Otro punto por el que se ve eficientizado el proceso de comunicación es por el uso de los sistemas de información entre áreas funcionales, especialmente.

Diseñar un plan de desarrollo humano facilita el proceso de mejora en el área humana, porque por medio de éste se concretizan acciones para que el capital humano perfeccione las habilidades, actitudes y conocimientos relevantes.

Otro punto importante es: asegurar el cumplimiento del Plan de Desarrollo. Para ello se necesita gente sensitiva, intuitiva y madura capaz de prever posibles barreras durante la implementación del plan y de elaborar un plan de contingencia que permita controlar la influencia de estas barreras sobre el alcance de objetivos del mismo.

Posteriormente, se lleva a cabo la implementación del plan, mediante esta fase se evalúa el cumplimiento de los objetivos planteados al diseñarlo y se establecen medidas correctivas si la tendencia hacia ellos es negativa.

La realización de las labores diarias, el seguimiento de los planes generales y específicos, así como la planeación de nuevos objetivos y nuevos retos sería imposible sin una asignación de recursos adecuada. Por ello, se recomienda que el sistema administrativo asigne los recursos necesarios para desempeñar los diferentes roles dentro de la empresa. Aunado a esto, se recomienda promover el uso optimo de los mismos a través de la cultura organizacional. De este modo, se asegura el cumplimiento eficiente de las metas propuestas.

Por último, es necesario dar seguimiento y control sobre el cumplimiento de los objetivos planteados al realizar el plan de desarrollo y los cursos específicos, sobre las metas individuales del personal y de cada área, y sobre la utilización adecuada de los recursos asignados. También se debe de llevar seguimiento de las oportunidades de mejora que se van detectando a través del diagnóstico del entorno externo.

Dependiendo de los resultados obtenidos con el seguimiento, se retroalimenta el diseño del plan de desarrollo o el plan de contingencia, además se informa al equipo administrativo de la eficacia en la asignación de recursos.

En la siguiente sección se presenta cada una de las actividades descritas a un mayor nivel de detalle, diferenciando la forma en que se implementan de acuerdo al estilo de liderazgo.

Se eligió diseñar el modelo en función del estilo de liderazgo porque éste representa el pivote sobre el que se mueven los demás elementos que definen el grado de madurez organizacional. Es decir, del liderazgo depende el apoyo al capital humano, el nivel de información brindado a los demás, entre otros.

MDCH2 según Estilo de Liderazgo

Se han identificado diferentes estilos de liderazgo de los directivos, director general y los altos directivos, se han agrupado en tres categorías para efectos de esta tesis: autocrático, consultante y participativo [RamírezDavid N., 1997].

En la industria textil como en las otras industrias se presentan estos tres estilos de liderazgo, las definiciones para cada uno de ellos es la siguiente:

• Estilo autocrático: Autoritario y dictador de ordenes y tareas, impone los planes de acción. Administra de acuerdo a los resultados que obtiene el personal, no los capacita, ni los recompensa por una buena labor, por tanto, no permite que su capital humano participe en la toma de decisiones, aún sean de su propia área

• Estilo consultante: Consulta con sus empleados los planes de acción previamente él ha seleccionado. Esta abierto a sugerencias sólo cuando él las solicita, se preocupa por desarrollar las habilidades laborales y administra a su capital humano en función de los objetivos logrados

• Estilo participativo: Permite la participación de los empleados en la formación de planes de acción, adquiere un rol de guía o facilitador en la generación de objetivos y planes de acción, se preocupa por centrar todos los planes y actividades en los valores y objetivos comunes dentro de la organización

En este modelo se muestra las acciones que se pueden llevar a cabo para desarrollar al capital humano dependiendo del estilo de liderazgo que la empresa en particular posea: autocrático, consultante o semi-participativo y participativo.

En las siguientes secciones, se detalla cada una de las actividades principales del modelo. Por el momento, se presenta una lista que incluye las subactividades de cada una de ellas.manera de introducción se enlistan:

2 Modelo para el Desarrollo del Capital Humano

Actividad del modelo

1. Detectar oportunidades de mejora • Establecer misión, visión y valores • Analizar entorno externo

• Hacer diagnóstico organizacional • Determinar cambios internos 2. concientización en directivos

• Dictar criterios de evaluación de desarrollo humano • Establecer metas generales del desarrollo humano • Planear desarrollo humano

• Proporcionar _{o evaluar herramientas e información sobre cómo desarrollar al} capital humano

• Establecer políticas de participación 3. Involucrar en la Toma de Decisiones

• Comunicar misión, visión y valores • Difundir criterios de evaluación generales • Proceso de retroalimentacióri

• Administrar al personal

e Definir indicadores y metas individuales 4. Mejorar Sistema de comunicación

e Registrar información

• Establecer información relevante

• Dar seguimiento al cumplimiento de metas e Coordinar actividades

• Colaborar en situaciones problemáticas

• Libertad de Convocar a junta interpersonales

5. Diseñar un plan de desarrollo humano • Evaluar habilidades y conocimientos • Determinar perfiles deseados

• Clasificar habilidades generales y específicas

• Seleccionar mejor alternativa de desarrollo de habilidades o conocimientos • Establecer metas de mejora para cada habilidad a desarrollar

• Dar seguimiento al cumplimiento de metas • Establecer sistema de premios y recompensas

• Conocer aspiraciones y necesidades de los trabajadores (capital humano) 6. Aseguramiento cumplimiento del plan

• Identificar barreras

e Establecer plan de contingencia 7. lmplementar plan de desarrollo 8. Optimizar recursos

• Identificar recursos disponibles • Asignar recursos

• Evaluar su uso adecuado 9. Seguimiento y control

• Seguimiento del logro de metas • Tomar acciones de control

4.2.1 Detectar Oportunidades de Mejora

El objetivo de esta actividad es definir las áreas de oportunidad que lleven a la

empresa a cumplir con las objetivos globales.

En esta etapa las actividades realizadas en los tres estilos de liderazgo son similares, y a continuación se presentan:

a) Establecer misión, visión y valores

La única diferencia entre en los estilos de liderazgo es la forma en que se establecen la misión, visión y valores.

En el caso del estilo autocrático, la misión, visión y valores son establecidos por el director general y un consultor externo. En el consultante, el director general los define con la ayuda de un consultor externo, posteriormente consulta sugerencias con el equipo administrativo para asegurar la integración de todos los puntos importantes dentro de ellos. En el participativo, en una misma sección en la que intervienen el director general, el equipo administrativo, además de un facilitador o consultor externo, se definen la misión, visión y valores.

Para la aprobación final de estos estatutos de dirección (misión, visión y valores) se exponen al consejo directivo, el cuál, puede estar integrado por: el director general, el dueño o accionistas. Lo más común, en la micro y pequeña empresa, es que el dueño juegue los roles de director general y de consejo directivo.

Para resumir lo anterior se presenta la tabla 4.1