Displaying and Changing Controller Properties

Gestionar el negocio de una OP implica gestionar personas, fi nanzas, ins- talaciones, operaciones y distintas actividades de gestión, entre las que se incluyen planifi car, organizar y controlar. Gestionarlas de manera efi caz requiere aptitudes y experiencia, razón por la cual muchas OP contratan a gerentes profesionales si pueden permitírselo. Desarrollar esta capacidad de gestión requiere los conocimientos de especialistas, y pocas AF tendrán las aptitudes y experiencia necesarias para proporcionar apoyo directo a las OP en esta área. Sin embargo, las AF pueden jugar un papel impor- tante para poner en contacto a las OP con especialistas y abordar lagunas fi nancieras a corto plazo. En esta sección nos centraremos en la gestión fi nanciera, ya que a menudo es el mayor reto al que se enfrentan las OP, sus gerentes y líderes.

151 Parte III

Planifi cación empresarial

La planifi cación empresarial es esencial para que las OP puedan competir en el mercado, llegar a ser económicamente sostenibles y a dar verdaderos benefi cios a sus miembros. En la planifi cación empresarial es fundamental desarrollar una estrategia que consiga estos objetivos (ver capítulo 8 para ejemplos prácticos). Desarrollar una estrategia viable exige aptitudes y ex- periencia y puede que los gerentes de la OP necesiten bastante formación y apoyo para desarrollar estas aptitudes, en especial si tienen que confi ar en los miembros existentes para gestionar el negocio. Aunque no es práctico que todos los miembros de la OP se impliquen en el proceso de planifi ca- ción empresarial, como propietarios del negocio que son habría que con- sultarles acerca de los cambios importantes y exigirles que aprobaran los nuevos planes para garantizar que se tienen en cuenta sus intereses.

Principalmente, la planifi cación empresarial no consiste en redactar un plan, aunque se trata de un documento importante. Lo importante es anali- zar el negocio y sus mercados, que los miembros comprendan y aprueben ampliamente una estrategia empresarial viable y establecer objetivos cla- ros. Este proceso aglutina muchas de las actividades descritas en las distin- tas secciones de este capítulo. Lo ideal sería que el proceso y el esquema de planifi cación empresarial incluyera los siguientes pasos:

1. Estar de acuerdo en las metas y objetivos globales de la OP para un período de tiempo defi nido (p. ej. 3-5 años) basándose en las prioridades de los miembros y un análisis de los puntos fuertes y débiles y las prioridades de desarrollo.

2. Un análisis del mercado objetivo basado en estudios de mercado previos (ver 14.3).

3. Una evaluación de los servicios de mercado que necesita la OP para llevar a cabo y desarrollar su negocio y una evaluación de qué servicios de mercado están disponibles en la zona (ver 14.7).

4. Una evaluación de las restricciones actuales y potenciales dentro del entorno de mercado.

5. Una estrategia empresarial o «modelo empresarial» que explique cómo competirá la OP en el mercado y llegará a ser rentable en el período de tiempo acordado. Esta estrategia debería basarse en las oportunidades de mercado identifi cadas, la estrategia de marketing y las prioridades y capacidad de la OP.

6. Un plan económico que proporcione un análisis detallado de los in- gresos, gastos, rentabilidad y fl ujo de caja esperados.

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Analizar los costes del negocio

A menudo, las OP quiebran porque son incapaces de cubrir todos sus gas- tos con los ingresos que genera el negocio. Aunque la mayoría de los ne- gocios tardan unos años en recuperar gastos y ser rentables, algunas OP se basan en estrategias empresariales pobres que nunca generarán sufi cientes ingresos para cubrir gastos. Las AF a veces mantienen a fl ote a estas OP cubriendo parte de sus gastos mientras en realidad el negocio no es soste- nible. Es esencial que las AF trabajen desde el principio con las OP para evitar invertir en estrategias de mercado que, a la larga, fracasarán.

Las AF pueden ayudar a las OP poniéndolas en contacto con especia- listas empresariales que pueden analizar su modelo de negocio y ayudarlas a desarrollar una estrategia empresarial viable. Las AF también pueden ayudar a las OP fomentando un análisis detenido de los costes de la orga- nización, entre los que se incluyen:

• Costes de operación o indirectos: incluyen los salarios y gastos del personal y el coste de los despachos y el material de ofi cina.

• Costes de servicios empresariales y de apoyo al desarrollo: incluyen el alquiler de vehículos, la fi nanciación de servicios de información y estudios, y el coste de la formación en gestión o el acceso al asesora- miento de especialistas.

• Coste de obtención de fondos: recaudar fondos para la comercializa- ción o inversiones implica un coste (p. ej. intereses bancarios) que, al menos a largo plazo, tiene que cubrirse con ingresos del negocio. • Coste de los servicios de la OP proporcionados a los miembros: todos

los servicios que la OP proporciona a los miembros, entre los que se incluyen marketing, comercialización, extensión, formación, almace- naje, etc., implican costes de operación y costes de inversión (como vehículos o almacenes).

Como las OP con frecuencia se enfrentan a difi cultades para recau- dar fondos, las AF a menudo proporcionan fi nanciación para costes de operación, grandes inversiones y ciertos servicios de mercado. Si esta fi nanciación se proporciona en forma de subvención, puede que las OP ni siquiera piensen en recaudar y devolver los fondos como un coste normal. El peligro es que no se rindan cuentas de estos costes en la estrategia em- presarial de la OP y, de esta forma, el negocio se base en unos cimientos insostenibles. Por lo tanto, las AF deberían costearse sus propios servicios de apoyo y fomentar que las OP presenten estos costes en su plan empresa- rial, aunque la AF los cubra en parte o totalmente durante los primero años

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de apoyo. A medida que se desarrolla la OP, la AF debería empezar a cargar una parte creciente de sus servicios de apoyo, lo que también proporciona un indicador útil de cuánto valora la organización los servicios de la AF.

Gestión del fl ujo de caja

Incluso una OP muy rentable se enfrentará a difi cultades severas si se queda sin efectivo y es incapaz de pagar a sus clientes o miembros. Kuapa Kokoo en Ghana casi quebró porque no tenía sufi ciente efectivo para comprar cacao a sus miembros, aunque su negocio fuera rentable. Algunas asociaciones de NASFAM han perdido clientes en el pasado porque no fueron capaces de pa- gar a sus miembros de inmediato y, por eso, algunos miembros vendieron sus productos a comerciantes locales. Una buena gestión del fl ujo de caja, por lo tanto, es esencial, en especial para las OP que participan en actividades agríco- las donde a menudo los tiempos son fundamentales. Las AF pueden ayudar a las OP a desarrollar la capacidad de los líderes y gerentes para gestionar el fl ujo de caja, y a acceder a sufi cientes fondos operativos.

Financiación e inversión

Aunque los pequeños productores normalmente tienen activo limitado, una contribución económica al negocio por parte de los miembros, por pequeña que sea, puede aumentar su sentido de la propiedad y representar un indica- dor valioso del compromiso de los miembros con la OP. Por este motivo, es importante que las organizaciones de productores esperen una contribución mínima de sus miembros en la forma de cuotas de afi liación y compra de acciones. Los miembros de Asprepatía, por ejemplo, aportaron un 23 por ciento del fondo operativo inicial de la OP (Caso 8), mientras que los clubs de criadores de almejas de Vietnam recaudaron todo su capital inicial a través de las inversiones de los miembros (Caso 2). Para garantizar que los miembros más pobres de la comunidad pudieran invertir en los clubs de criadores de almejas, Oxfam GB creó un fondo de crédito revolvente al que los miembros pobres pueden solicitar dinero a un tipo de interés muy bajo. Puede que las AF tengan que plantearse poner en marcha actividades complementarias similares para garantizar que las cuotas de afi liación o los requisitos de inversión no excluyen a los productores más pobres.

Aunque las contribuciones de los miembros son importantes, la mayoría de las OP tienen que pedir préstamos, atraer inversores o acceder a subvenciones para empezar a comerciar o fi nanciar inversiones mayores. Como a menudo los bancos son reacios a conceder préstamos a las OP y los inversores sólo están dispuestos a invertir si pueden tener cierto control sobre el negocio, con frecuencia las OP se enfrentan a problemas importantes para recaudar el dinero

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que necesitan. Las AF pueden jugar un papel estratégico a la hora de ayudar a las OP a acceder a fondos, aunque tienen que plantearse detenidamente cuál es la mejor forma de facilitarlos. La tabla 14.3 esboza cinco maneras en que las AF pueden ayudar a las OP a acceder a fi nanciación.

Apoyo

para la fi nanciación Comentario

Subvenciones

Una de las formas más habituales que tienen las AF de fi nanciar organizaciones de productores es otorgar una subvención para fondos operativos, proporcionar inversiones o cubrir gastos indi- rectos. Las AF también pueden negociar subvenciones de otros donantes. Las subvenciones son una solución sencilla a corto pla- zo, pero no son sostenibles a largo plazo y, por lo tanto, deberían limitarse a contribuciones concretas, temporales y por etapas que estén refl ejadas adecuadamente en la estrategia empresarial. Poner en contacto

a OP con instituciones fi nancieras

Presentar las OP a una institución fi nanciera y, si es necesario, ayudarlas a solicitar un préstamo (sin respaldar formalmente su solicitud) es una estrategia sencilla y sostenible que las AF debe- rían buscar donde sea posible.

Avalar

Una razón por la que las OP no pueden acceder a préstamos de los bancos es porque no pueden presentar un aval. Al proporcionar un aval formal o informal, las AF a veces pueden ayudar a las OP a acceder a préstamos. Sin embargo, si el banco no está dispuesto a dar futuros préstamos sin el aval de la AF, esta estrategia tampoco es sostenible.

Conceder un préstamo

Puede que algunas AF tengan la capacidad y sistemas para ofrecer préstamos a las OP, bien directamente bien a través de organi- zaciones de préstamos asociadas. En muchos casos, este tipo de créditos son «blandos», con tipos de interés mucho más bajos que los ofrecidos por prestamistas.

Inversión en capital social

En algunos casos, puede que las AF sean capaces de conseguir fondos para la OP comprando una participación en su negocio, como en el caso de OAPI (Caso 7). Sin embargo, según la defi ni- ción del capítulo 1, tendría que ser sólo un acuerdo temporal y la AF debería transferir gradualmente sus acciones a la OP. Esta estrategia implica bastantes riesgos y, por lo tanto, sólo debería plantearse en circunstancias concretas.

Tabla 14.3

Distintas maneras en que las agencias facilitadoras pueden apoyar a las OP para acceder a fi nanciación

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Cada uno de los enfoques para fi nanciar OP tiene ventajas y desventajas y las AF deben intentar encontrar el equilibrio justo entre ayudar a las OP a acceder a una fi nanciación esencial a corto plazo y fomentar que desarro- llen un negocio sostenible a largo plazo. Muchas OP necesitarán un apoyo fi nanciero a largo plazo para tener la oportunidad de llegar a ser negocios sostenibles; sin embargo, las AF tienen que proporcionar este apoyo de un modo que minimice la tendencia de las subvenciones externas a debilitar la responsabilidad, propiedad e iniciativa de la OP.

Resumen: reforzar la gestión empresarial

• La planifi cación empresarial, incluyendo el análisis del negocio y los sistemas de mercado y el desarrollo de una estrategia empresarial realista y sostenible, es esencial para que las OP lleguen a ser rentables y generen benefi cios para sus miembros.

• Muchas OP quiebran porque no analizan sus costes detenidamente y su estra- tegia empresarial no da cuenta de los costes que supone acceder a servicios de mercado o pedir préstamos, que a largo plazo tienen que cubrirse con los ingresos que genere el negocio.

• Las AF tienen que ayudar a las OP a desarrollar sistemas efi caces de gestión de fl ujo de caja para asegurarse de que puedan cumplir con las obligaciones fi nancieras para con sus miembros y proveedores de servicios todos los días. • Cuando sea posible, las OP deberían intentar conseguir parte de su capital a

través de las contribuciones de los miembros para aumentar la propiedad y el compromiso de éstos con el negocio. Puede que las AF tengan que propor- cionar ayuda a los productores más pobres para asegurarse de que no son excluidos debido a estos requisitos de contribución.

• Las AF pueden jugar un papel estratégico a la hora de ayudar a las OP a acce- der a fi nanciación para su negocio, pero deberían evitar fi nanciar a las OP de una forma que debilite su sostenibilidad a largo plazo.