Efficiency Improvement over Wide Load Range

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Figura 10: Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento del CMI [Fuente: Elaboración propia]

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Como se aprecia en el despliegue anterior del Cuadro de Mando Integral los objetivos estratégicos están encaminados hacia una estrategia ofensiva según las posibilidades reales de la empresa. Los objetivos que se relacionan con el cumplimiento de las ventas totales, mercantiles, de producción seleccionada y de producción principal se verifican como medidas de progreso para aprovechar las oportunidades de crecimiento de sectores como el turismo, la industria básica y tareas priorizadas en la Batalla de Ideas dadas las fortalezas presentadas en el paso 4: Analizar el entorno y de las directrices de la empresa.

Paso 8: Revisión y formulación de los indicadores a aplicar.

Con vistas a establecer los indicadores correctos y más apropiados para la conformación posterior del Cuadro de Mando Integral y rediseñar los que sean necesarios se procedió a proponer una lista de verificación para evaluar los indicadores que se expone en la figura 6 como parte del Capítulo II.

Esta lista de verificación debe ser aplicada a cada uno de los indicadores actuales de la empresa con el fin de determinar su eficacia en la medición de los procesos.

Existen muchos indicadores posibles que se pueden desarrollar, y probablemente todos ellos interesantes para la organización. Aunque aquí no se pueden obviar los indicadores directivos sugeridos por el Decreto 281:2007 los cuales son de obligatorio cumplimiento: ventas, ingresos totales, utilidad, aportes en CUC y gasto por peso de ventas.

Estos indicadores, se puede afirmar, están concebidos dentro del Cuadro de Mando Integral que se ha propuesto en el paso 7: Desplegar los objetivos a diferentes niveles y vincularlos con los indicadores.

Hoy la empresa posee para medir la eficacia de todos sus procesos y áreas 34 indicadores los cuales están distribuidos por cada Unidad Empresarial de Base. En el Expediente de Perfeccionamiento del Sistema de Gestión de la Calidad se observa (Anexo 9) el estado y estructura actual del sistema de indicadores en un resumen por cada uno de los procesos definidos por la empresa.

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procesos que agrupan a todos aquellos que tienen lugar en la empresa. En el mapa x de procesos, Anexo 10, queda estructurada la organización de estos cuatro niveles: un primer nivel estratégico, uno segundo de los procesos de apoyo, el tercero contentivo de los procesos de realización y un cuarto nivel que se relaciona con el proceso de mejora. Cada proceso incluido en el mapa cuenta con una ficha del proceso que recoge los aspectos más importantes en relación con su misión, alcance, entradas, salidas y documentos del sistema aplicables como se puede observar en el Anexo 11 donde se brinda un ejemplo de una ficha de proceso para uno de los que ha resultado involucrado.

En estas fichas se definen entre otros aspectos los indicadores para evaluar la eficacia. Los indicadores cuentan, por su parte, con una ficha donde se expresa la denominación del indicador, procesos a los que es aplicable, responsables de la recolección de los datos, de la evaluación y de la certificación, periodicidad con la que se evalúa, expresión de cálculo, fuentes primarias de obtención de la información y rangos evaluativos del indicador.

Los indicadores existentes no están concebidos desde el punto de vista del Cuadro de Mando Integral lo que significa que no están enfocados desglosadamente hacia la consecución de los objetivos estratégicos por cada uno de los procesos involucrados. Esto lleva a que los objetivos estratégicos no sean revisados adecuadamente por lo que no hay claridad en la medición de los mismos.

Anteriormente el establecimiento de los objetivos estratégicos en el Sistema de Gestión de la Calidad se ha desarrollado tomando en consideración disposiciones legales y reglamentarias de los organismos superiores que establecen indicadores de obligatorio cumplimiento, como los establecidos en el Decreto Ley 281:2007, para la medición de la eficiencia, económica y financiera de la organización; y mayor grado por la experiencia organizacional que ha permitido la selección de otros indicadores que se ha entendido sirven para medir los resultados en distintos sistemas de gestión. El SGC no contemplaba el uso de registros para la planificación, seguimiento y control efectivo de los objetivos que se establecían. Esto conllevaba a que la medición de la gestión fuera inefectiva.

Por lo tanto se decidió emplear un procedimiento específico y crear una serie de documentos técnicos para eliminar estas deficiencias.

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Dada la filosofía del Cuadro de Mando Integral, que pretende vincular los objetivos estratégicos con los indicadores de medición de la eficacia, se procedió a la creación de los siguientes indicadores debido a la necesidad de medir objetivos estratégicos a los que no les correspondían indicadores. A los indicadores que a continuación se mencionan fue preciso definirles fichas de indicadores y su formulación se realizó teniendo como base fuentes legales o reglamentarias mediante un análisis realizado por el Consejo de Dirección Reducido de la empresa utilizando primeramente el trabajo individual y posteriormente se halla un consenso de manera colectiva. Estos indicadores dados sus orígenes son de obligatorio cumplimiento.

™ Formulación del indicador cumplimiento de las ventas totales como elemento esencial para la medición del objetivo: Lograr un valor de las ventas totales en el año de 24686.0 MCUP. Fuente legal: Decreto Ley 281:2007.

™ Formulación del indicador Rentabilidad de las ventas vinculado a la medición del objetivo: Alcanzar una rentabilidad sobre las ventas en el año de 0.005 CUP. Fuente legal: Decreto Ley 281:2007.

™ Formulación del indicador Índice de caja para medir el objetivo: Obtener un índice de caja mensual igual o mayor a 0.55 CUP. Fuente reglamentaria: Organismo Superior Unión de Industrias Militares.

El diseño e implementación de registros para la planificación, seguimiento y control de los objetivos: RC1599, RC1599A, RC1599B, RC0532; la implementación de una lista de verificación para el análisis y selección de indicadores y la elaboración e implementación de un procedimiento documentado para la gestión de los objetivos que se apoyan en el uso de indicadores, expuestos con anterioridad, constituyen propuestas de solución para lograr una gestión efectiva de los objetivos con base en la herramienta del Cuadro de Mando Integral.

En el nivel estratégico la planificación debe tener lugar siguiendo los pasos siguientes: 1. Los directores funcionales y responsables de procesos proponen al Director

General cada objetivo estratégico del año en un RC 1599, habiendo considerado el comportamiento estadístico pasado de indicador que se utiliza para la medición del cumplimiento del objetivo; y la contribución del objetivo propuesto al cumplimiento de la estrategia trienal de la empresa.

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NOTA:

La estrategia trienal de la empresa ha de ser actualizada preliminarmente y puede estar compuesta por:

• la estrategia trienal de la empresa sobre innovación tecnológica,

• la estrategia trienal de la empresa de ventas y mercadotecnia,

• la estrategia trienal de la empresa sobre logística, y

• la estrategia trienal de la empresa sobre preservación del medio ambiente.

2. El responsable del objetivo estratégico propuesto garantiza la definición de la ficha de indicador, conforme con los requisitos del RC Ficha de Indicador, que se ha de utilizar para la medición de la eficacia de las unidades o procesos en el logro del objetivo propuesto.

3. El Grupo de Regulación y Control, analiza [utilizando listado de verificación del Anexo 32] y aprueba los objetivos estratégicos del año y sus respectivas fichas de indicador, definiendo los procesos y unidades en que han de desplegarse los objetivos.

4. El Director General comunica de forma escrita a los jefes de procesos de apoyo y de realización y de unidades organizativas, los objetivos estratégicos del año, las fichas de indicadores que han de utilizarse para la medición de la eficacia; y los procesos y unidades en que han de desplegarse.

Paso 9: Actualización del manual de indicadores del CMI.

Después de haber definido los indicadores que conforman el Cuadro de Mando Integral y haber realizado revisión y formulación de estos se procede a la confección del manual. En este manual de indicadores se presentará un resumen (Figuras de la 12 a la 15) de lo que es la ficha de los indicadores implicados. Estas fichas se podrán apreciar en los Anexos del 12 al 17 donde además se explican las referencias detalladas de cada variable implicada en la medición de cada indicador y las expresiones de cálculo de numeradores y denominadores.

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Resumen del manual de indicadores del CMI para EMI Mayor General Ignacio Agramonte y Loynaz.

Figura 12: Resumen indicadores de la perspectiva de Procesos Internos. [Fuente: Elaboración propia]

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Figura 13: Resumen indicadores de la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento.

[Fuente: Elaboración propia]

Figura 14: Resumen indicadores de la perspectiva de Clientes

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Figura 15: Resumen indicadores de la perspectiva Financiera. [Fuente: Elaboración propia]

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Paso 10: Formación de los responsables y clientes de los indicadores.

La formación impartida a los responsables de los indicadores, puede contemplar todos los aspectos sobre diseño, implantación, explotación de la información y mejora.

Es importante explicar cómo el resultado de los indicadores es fruto de las actividades que realiza el personal involucrado en el área o actividad evaluada, ya que esto incrementa la motivación hacia la consecución de los resultados del personal.

La empresa contempla dentro de la formación de los empleados los aspectos referentes a la capacitación sobre la documentación e instrucciones para el mantenimiento del sistema de indicadores. Para ello se ha definido un plan de capacitación que contiene una serie de medidas y cursos que se encaminan hacia la elevación del nivel de conocimiento de los responsables y clientes de los indicadores.

Etapa III: Implementación.

La cumplimentación de las acciones necesarias para completar el desarrollo del Cuadro de Mando Integral se manifiesta de dos vertientes bien diferenciadas. Una de ellas se refiere a la cumplimentación de cada uno de los objetivos y la otra a la coordinación de todas las acciones y resultados alcanzados, no solamente en los indicadores de cada perspectiva, sino en las cuatro perspectivas con el fin de asegurar que se está progresando en el sentido de la estrategia seleccionada.

Para lograr una implementación efectiva del Cuadro de Mando Integral es necesario que se lleven a cabo por la empresa un grupo de acciones de obligatorio cumplimiento, se pueden mencionar las siguientes:

1. Formación del personal.

2. Aceptación por parte de la dirección de la empresa. 3. Efectuar reuniones comunicativas y de intercambio. 4. Desarrollar estrategias con enfoque basado en procesos. 5. Presentación de los indicadores y de la forma del CMI.

6. Encaminar los recursos disponibles hacia el logro de los objetivos. 7. Coordinación de todas las acciones y resultados alcanzados.

Paso 11:Revisión por la dirección del CMI.

El CMI obliga a planificar y controlar los resultados no como unas frases brillantes ubicadas en una página cualquiera de su Manual de Calidad, sino a que ésta sea el

74 timón que dirija el progreso de la organización.

La dirección de la empresa realiza Consejos de Dirección donde se analiza objetivamente el cumplimiento de los objetivos teniendo como base de medición los indicadores que conforman el Cuadro de Mando Integral.

En el Anexo 18 se propone un modelo para evaluación y comparación de los resultados en la medición de los objetivos estratégicos.

Por lo tanto de esta manera se cumple con el enfoque del CMI, con las cláusulas de la Norma ISO 9001: 2001 en el apartado 8: Medición, Análisis y Mejora y con el señalamiento que sugiere una toma de decisiones más objetiva y basada en hechos. Todos estos aspectos integran la forma de comprobación de la hipótesis propuesta.

Paso 12: Reelaboración de la estrategia y objetivos.

Derivado de los análisis del paso anterior se procede a la nueva formulación de la estrategia empresarial y de sus objetivos.

En la empresa en cuestión las estrategias son elaboradas y revisadas cada 3 años pero los objetivos estratégicos se proyectan anualmente. De la estrategia general de la empresa se derivan las de las UEB y las estrategias de ventas y mercadotecnia, de recursos humanos y de desarrollo tecnológico. Se piensa incorporar una nueva estrategia de preservación del medio ambiente.

Versiones parciales del CMI pueden ampliarse a aspectos específicos de la gestión, como puede ser el modelo informático.

Kaplan y Norton aseguran que el 78 por ciento de las compañías no modifican sus presupuestos a lo largo del ejercicio contable. “Puede que el mundo cambie, pero no cambian sus presupuestos” y por otra parte, sin una definición clara de la estrategia puede resultar equivocada la decisión sobre una inversión determinada.

75 3.4. Conclusiones parciales

1. La EMI Mayor General Ignacio Agramonte y Loynaz la elaboración de estrategias es un aspecto que se tiene en cuenta y al cual se le da una importancia vital para la confección de los objetivos estratégicos. La empresa consta de una estructura organizativa en forma de cascada y por lo tanto necesitará que el procedimiento propuesto para el despliegue del CMI sea aplicado a cuantas instancias se estime por la dirección de la organización.

2. Se definieron objetivos estratégicos que contaban con indicadores para ser medidos y por lo tanto fueron definidos junto a sus respectivas fichas teniendo como base fuentes legales o reglamentarias.

3. La aplicación continuada de este procedimiento permitirá a la empresa revisar constantemente su estrategia y objetivos para de esta forma potenciar el crecimiento de sus factores claves de éxito.

4. La empresa no contaba con un sistema de documentación apropiado para el logro exitoso del despliegue del CMI. Se lograron definir registros de control para el seguimiento y gestión de los objetivos estratégicos.

5. Se elaboró el Cuadro de Mando Integral de la empresa a partir de la derivación de los objetivos estratégicos e indicadores correspondientes por perspectivas, lo que contribuye al seguimiento y control de dichos objetivos.

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