Algunos autores (Gell-Mann, 1994; Stacey, 1996) consideran las organizaciones y empresas como sistemas complejos con capacidad de adaptación14, adecuación o ajuste
al entorno. Son sistemas que aprenden, formados por agentes heterogéneos que se relacionan entre sí y con el entorno de forma no lineal a través del tiempo, son capaces de adaptar el comportamiento basándose en su experiencia. El comportamiento del sistema es emergente, por lo tanto no se puede inferir a partir del de los agentes (Holland, 1995). En estos sistemas se desarrollan esquemas o “modelos de comportamiento”, cuya existencia junto a los esquemas individuales de los agentes, abre la posibilidad de evolución y aprendizaje (Stacey, 1996). Los agentes examinan el entorno y desarrollan su esquema utilizando reglas que reflejan las regularidades de la experiencia y determinan que acción seguirá el agente o el sistema de acuerdo con la percepción del entorno. Las reglas que definen el esquema se codifican en forma de símbolos tales como imágenes mentales, números, colores o formas. Estos modelos de comportamiento equivalen en las empresas a estrategias, prácticas y cultura organizacional e incluso a su lógica dominante (Gell-Mann, 1994).
Ningún agente determina el comportamiento del sistema, a pesar de que existen patrones comunes y heterogéneos por parte de cada uno de ellos. Sin embargo, nuevos patrones de modelos de comportamiento emergen como consecuencia de la interacción entre los agentes y de forma impredecible, sin diseño alguno, en un proceso espontáneo de autoorganización. La combinación de los esquemas de comportamiento de los agentes lleva al aprendizaje y evolución, fruto de la cooperación-competencia entre ellos, además del comportamiento de los otros sistemas a su alrededor (Stacey, 1995).
“Estos sistemas se autoorganizan basándose en la importación de energía exterior. Los agentes están parcialmente conectados unos con otros, con lo que el comportamiento de un agente en particular depende del comportamiento del resto de los agentes del sistema. Así mismo, evolucionan conjuntamente, es decir, cada uno de ellos se adapta a su respectivo entorno, el cual, a la vez viene marcado por el resto de agentes. El equilibro que resulta de tal evolución no es estático sino dinámico... Por otro lado, no es posible determinar el futuro de un sistema, basándonos en la situación actual de éste.” (Anderson, 1999)
Estos sistemas muestran una fase de transición hacia el cambio denominada “borde o filo del caos” (Kauffman, 1993; Gell-Mann, 1994), caracterizado por un comportamiento paradójico donde coexisten orden y desorden, estabilidad y caos15. Cuando el sistema se
encuentra en el filo del caos, es capaz de adaptarse y su estado es de máxima complejidad (Gell-Mann, 1994). La teoría de los sistemas complejos adaptativos ha permitido retomar antiguas ideas como la destrucción creativa de Schumpeter (1912), ya que en el borde del caos tiene lugar un proceso de destrucción creativa, en el que se reforma y adapta el esquema general. El comportamiento en el borde del caos se expresa de distintas formas (Stacey, 1996):
• La información fluye libremente, pero a la vez es retenida.
• Los esquemas muestran diversidad y conformidad, y ni son muy largos ni muy breves.
• Los agentes no están demasiado conectados.
• Los comportamientos son tanto predecibles como impredecibles.
• El patrón de comportamientos es irregular.
• Existe libertad de forma y movimiento, pero dentro de los límites marcados por los esquemas.
• El cambio se caracteriza por la tensión entre mantener o reformar la situación actual.
• Existe cooperación y competencia.
• Existe el orden y el desorden.
15 El caos, para los sistemas complejos adaptativos, es un estado en el que el comportamiento del sistema es sensible a cualquier pequeña alteración en los parámetros de control, lo cual le lleva a una pérdida completa del patrón de comportamiento.
En esta fase de transición, la tensión entre comportamientos de estabilidad/inestabilidad se debe a la participación de procesos de realimentación16 que dominan el curso del sistema y
sus posibilidades de respuesta a las perturbaciones del entorno (ver tabla 5).
Tabla 5. Tensión entre estabilidad e inestabilidad
Generadores de estabilidad Generadores de inestabilidad y caos
La restricción o control por la realimentación negativa u otros mecanismos, para estabilizar los cambios
Alta sensibilidad a las condiciones iniciales. Pequeñas perturbaciones en el entorno se pueden incrementar por una realimentación positiva forzando grandes cambios en el sistema, y haciendo impredecible el futuro. La cooperación entre los agentes del sistema Competenciasistemas hace improbable que permanezcan en . La interacción competitiva entre los
equilibrio estable. La existencia de una protección del sistema contra
la tensión a través de los esquemas dominantes. Esto ocurre cuando el sistema ha tenido éxito y ha sido altamente eficaz, con lo cual el aprendizaje complejo se atrofia. Esto se debe a que considera inmejorable el patrón.
La tensión generada por nuevos comportamientos desarrollados a partir de un nuevo esquema u opuesto al establecido.
Fuente: J.J Reina. Elaborado a partir de (Stacey, 1996).
Con la existencia del borde del caos se encuentra que los sistemas complejos con capacidad de adaptación pueden desarrollar tres tipos de comportamiento observables en las organizaciones y empresas: estable o dominado por la realimentación negativa, inestable o dominada por la realimentación positiva, y de inestabilidad limitada o tensión entre fuerzas diversas que lo sitúa al filo del caos. En esta última fase surge la auto-organización, la innovación, la creatividad y la adaptación, en definitiva se produce el aprendizaje en las organizaciones (Stacey, 1995).
La inestabilidad limitada implica en las organizaciones equilibrio entre el sistema formal (jerarquía, burocracia y sistemas de control de realimentación negativa) y el sistema informal (alta diversidad cultural, conflicto, actividad política extendida, diálogo, mínima visión compartida y ambigüedad). La siguiente tabla sintetiza los tipos de comportamiento planteados por Stacey (1995) y caracteriza los dos tipos de sistemas identificados en las organizaciones:
16 De acuerdo con la cibernética, la realimentación puede ser de dos tipos: La retroacción negativa que actúa como mecanismo de estabilización o regulación de un sistema. La retroacción positiva como la ruptura de la regulación de un sistema y la ampliación de determinada tendencia o desviación hacia una nueva situación incierta.
Tabla 6. Tipos de comportamiento observables en la organización desde los Sistemas Complejos Adaptativos (SCA)
Sistema formal Sistema informal
Equilibrio estable
Jerarquía, burocracia, sistemas de control de realimentación negativa
Conformista, aversión al riesgo, fuerte cultura dependiente y visión compartida Inestabilidad Sistemas de control ineficaces y descentralizados. Realimentación positiva, caos Alta diversidad cultural, conflicto, amplia actividad política Inestabilidad
limitada (filo del caos)
Jerarquía, burocracia, sistemas de control de realimentación negativa
Alta diversidad cultural, conflicto, amplia actividad política, diálogo, visión débilmente compartida y ambigua, aprendizaje
Fuente: Adaptado de Stacey (1995).
En situaciones de estabilidad las empresas se tornan repetitivas en sus actividades, se rutinizan y ritualizan, se conforman con las soluciones implantadas que los llevaron al éxito en el pasado, los integrantes demuestran comportamientos como aversión al riesgo, conformismo, fuerte dependencia a la cultura, etc. En inestabilidad o caos se expresa desorden, fuerte diversidad cultural, conflicto continuo y mayor riesgo de parte de todos los integrantes de la organización, es una situación que de sostenerse pone en peligro la supervivencia de la empresa. Para Stacey (1992), la organización de éxito continuo es la que convive en la zona fronteriza del caos, la que logra mantenerse en inestabilidad limitada. Así, para conseguir innovación y que la organización sea creativa se requiere irregularidad e inestabilidad, no se trata de eliminarlas, sino de aprovecharlas.
“(...) un poderoso conjunto de fuerzas impulsa a los sistemas de control de todas las empresas hacia un equilibrio estable de osificación, y otro poderoso conjunto de fuerzas la impulsa hacia un equilibrio explosivo de desintegración. El éxito está entre esos dos estados, en el punto en que la organización altera continuamente aspectos de su sistema de control para evitar la atracción tanto a la desintegración como hacia la osificación. Por esta razón vemos a todas las organizaciones empresariales en lo que parece un tiovivo permanente entre centralización y descentralización.” (Stacey, 1992)
Los planteamientos de Stacey miran la empresa y su relación con el entorno a través de la capacidad de adaptación y aprendizaje a procesos de cambio en situaciones turbulentas que se dan en el borde del caos. Este enfoque coloca a la empresa en una situación reactiva frente al medio y muestra conveniencia de distintos tipos de direcciones según la situación del entorno: si hay estabilidad la tendencia hacia una dirección intolerante al cambio, controladora, estructurada y jerárquica y si se está al borde del caos una dirección donde se puede introducir la creatividad y la innovación para enfrentar las turbulencias.