Una pr áct ica que ayuda a ser más ef ect ivos par a mej or ar los pr ocesos cr ít icos, a enr iquecer la def inición est r at égica y capacidad de invent ar el f ut ur o de una or ganización, es el benchmar king.
Es así que la compet it ividad, calidad y moder nización, se basan en el desar r ollo de compet encias y pr ocesos que, en muchas ocasiones no son insumos del pr oduct o, por lo que debe buscar se en f or ma sist emát ica f uer a o dent r o del pr opio sect or que le cor r esponda, al mej or en las ár eas de gest ión que se consider en cr ít icas en el ámbit o de la empr esa par a asimilar las y compet ir con éxit o.
El benchmar king es el pr oceso cont inuo de medición de nuest r os pr oduct os, ser vici os, y pr ocesos f r ent e a los de los compet idor es o a los de aquellas compañías r econocidas como líder es, con independencia del sect or donde compit en.
Ampliando en las def iniciones, el benchmar king consist e básicament e en f ij ar se met as ambiciosas en cualquier ár ea de gest ión, y est ablecer vías par a conseguir dichas met as a par t ir del conocimient o t ant o de lo obt enido por ot r as or ganizaciones en dicha ár ea como de la f or ma en que lo han alcanzado. Cabe dest acar que el benchmar king va más allá del simple análisis “compar at ivo” y “compet it ivo. Su pr áct ica nos indica cuales son las compet encias o pr ocesos cr ít icos par a concur sar en el pr esent e y en el f ut ur o; aver iguar quien es el mej or en dichos pr ocesos, independient ement e del sect or en el que se par t icipe y compit a, y conocer det alladament e como ha conseguido alcanzar el nivel de excelencia y ser capaz de adapt ar dicho conocimient o a la or ganización.
Benchmar king puede equipar ar se al t ér mino j aponés “dant ot sun” que signif ica luchar por ser el mej or de lo mej or . I ncluye la esencia del pr oceso que ut ilizan par a est ablecer una vent aj a compet it iva.
El pr oceso de benchmar king est ablece met as de oper ación basadas en las mej or es pr áct icas, mismas que se ut ilizan cada vez mas por las inst it uciones pública y pr ivadas. Mundialment e se manif iest a como un pr oceso posit ivo, pr oact ivo y est r uct ur ado, que conduce a cambios en las oper aciones y logr a con
el t iempo un desempeño con calidad y excelencia, así como una vent aj a compet it iva. I nvest igar e incluir las mej or es pr áct icas da a la pr opia or ganización el obt ener r esult ados r ent ables, una adecuada r ot ación y r endimient o sobr e los act ivos.
Los cr it er ios f ilosóf icos necesar ios en el benchmar king básico par a el éxit o, son los siguient es:
?? Conocer la oper ación de la or ganización. Es necesar io evaluar los punt os f uer t es y débiles de la oper ación int er na y ext er na.
?? Conocer a los líder es de la r ama de la act ividad o sect or y a los compet idor es.
?? I ncluir lo mej or . Apr ender de los líder es y de la compet encia. Si son f uer t es en det er minadas ár ea descubr a por que y como lo logr ar on.
?? Obt ener la super ior idad. Si se han r ealizado invest igaciones cuidadosas de las mej or es pr áct icas, y si los casos más exit osos, se han incor por ado a la oper ación en el ámbit o del Centro, ent onces se habr án apr ovechado los punt os f uer t es exist ent es al incluir lo mej or de lo mej or . Es evident e que la or ganización est á en una posición de super ior idad en la cual se int egr a el pr oceso gener al de est a met odología.
- F.3 -
4. Determinar la “brecha” de desempeño actual. 5. Proyectar los niveles de
desempeño futuros. Análisis
7. Establecer metas funcionales 6. Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptación. Integración
8. Desarrollar planes de acción
9. Implementar acciones específicas y supervisar el progreso. 10. Recalibrar los benchmarking
o Lograda una posición de liderazgo
o Prácticas completamente integradas a los procesos
Acción
1. Identificar que se va a someter a benchmarking.
2. Identificar Centros comparables
3. Determinar el método para recopilación de datos y diseño de
una base de datos. Planeación
Fuente: Robert C. Camp, Benchmarking. P.34 Figura 1. Pasos del proceso de Benchmarking.
Los procesos de benchmarking, est án basados en las premisas de comparar la ef iciencia, ef icacia, y congruencia de los procesos, para aprender baj o una visión de mej ora cont inua, ident if icando las oport unidades de mej orar. La f igura 2 describe el proceso de la et apa de madurez.
Figura 2. PROCESO DE LA ETAPA DE MADUREZ
BENEFICIOS.
El bechmar king es, por una par t e, un pr oceso de f ij ación de obj et ivos. Sin embar go, sobr e pasa a est os obj et ivos al const it uir se en un medio por el cual se descubr e, ent ienden e incor por an las pr áct icas necesar ias par a conseguir los. Además, cuando se int egr a t ot alment e en las pr áct icas de gest ión de una or ganización, se convier t e en un element o mot ivador que la lleva
Proceso de benchmarking.
Métrica de benchmarking Prácticas de benchmarking
Brecha de benchmarking:
?? Cuánto
?? Donde
?? Cuando
Cómo cerrar la brecha:
?? Conocimiento mejorado ?? Prácticas mejoradas ?? Procesos Compromiso de la administración Comunicación a la organización Desempeño superior
- F.5 -
a mover se hacia obj et ivos r ealist as y hacia el cambio de las pr áct icas de t r abaj o exist ent e.
Los pr incipales benef icios que r epor t a el pr oceso de benchmar king son los siguient es:
?? Conocimient o y aplicación de las mej or es pr áct icas independient ement e del sect or r ama o act ividad.
?? Mej or a de nuest r a posición compet it iva.
?? Est ablecimient o de met as y obj et ivos r elevant es y ambiciosos, per o r ealist as.
?? Valor agr egado.
No es común la aplicación de est e concept o en algunas ár eas del sect or of icial, sin embar go es convenient e t ener la pr esent e y su caso poner la en pr áct ica.
- G.71 -