Experimental procedure for dual sensor probe

Para la medición del desempeño utilizamos el Balanced Scorecard o cuadro de mando integral de Kaplan y Norton. Esta es una herramienta que resume gráficamente y en forma muy simple el conjunto de indicadores que se miden en forma periódica y la forma en que se va desempeñando la organización a partir de la instalación de las prácticas de gestión del conocimiento, de forma tal que se constituye en

un tablero de control que integra todas las perspectivas del conocimiento y su efecto en los procesos y rendimientos.

Se tendrá como meta un año a partir de su implementación. Las iniciativas por cada perspectiva son las mismas actividades estipuladas en el plan estratégico institucional.

PERSPECTIVA FINANCIERA

Objetivo Indicadores Tipo de indicador

Mejorar y modernizar la administración universitaria y la situación patrimonial. Porcentaje de gasto en administración respecto al gasto total. Capital tangible. PERSPECTIVA CLIENTE

Objetivo Indicadores Estrategia y/o Actividades 2.3 Patentes, líneas de investigación activas, artículos en revistas indexadas, artículos en revistas, publicaciones 1. Elaboración de un estudio para determinar el área encargada de registrar y patentar las investigaciones, inventos y otros productos del conocimiento generados en la universidad.

2. Implementación de

mecanismos para difundirlas publicaciones de las investigaciones realizadas. 1.7 Bachilleres / egresados de pregrado, tesis doctorales/ 1. Elaboración de una propuesta para disminuir y agilizar el tiempo promedio

egresados de doctorado, tesis de maestría/ egresados de maestría, tesis de pregrado/ egresados de pregrado. de graduación y titulación. 2. Implementación de la propuesta de simplificación del procedimiento de graduación y titulación.

PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS

Objetivo Indicadores Estrategia y/o Actividades 1.9 Congresos internacionales y nacionales organizados, ponencias en congresos internacionales y nacionales organizados. 1. Suscripción de convenios en función de las especialidades de cada Facultad para apoyar el fortalecimiento del desarrollo tecnológico y de gestión de los diferentes tipos de empresas y de instituciones del sector público regional, nacional e internacional. 3.1 Laboratorios,

computadoras de última generación.

1. Ampliación de la oferta de productos y servicios a los usuarios con calidad. 2. Elaboración del Plan de modernización de la infraestructura y renovación de equipos. 6.4 software usado en pregrado y postgrado 1. Implementación de un programa agresivo de innovación de hardware, software, actualización de conocimientos del personal en informática.

7.2 Libros con registro ISBN,

libros con antigüedad no mayor a 5 años, Total de libros, Total de bibliotecas 1. Modernización de las instalaciones e implementación de textos y revistas en bibliotecas 7.3 Laboratorios de cómputo. 1. Modernización de las instalaciones e incremento del número de laboratorios y talleres equipados

PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Objetivo Indicadores Estrategia y/o Actividades 1.5 Docentes capacitados,

con grado de maestro y doctor, titulados, con estancias

internacionales y

nacionales, que reciben incentivos por

investigación.

1. Implementación de

programas de reforzamiento profesional de actualización del docente en metodología, tecnología educativa,

currículo, proyectos de investigación, proyectos de inversión, medio ambiente entre otros.

2. Implementación de un Plan de capacitación para

incrementar docentes con grado de maestría y doctorado.

3. Implementación de una política de becas, pasantías e incentivos para promover la capacitación e innovación en todos los docentes.

1.6 Convenios en ejecución nacionales e internacionales. 1. Promoción y difusión de convenios de intercambio académico aprobados y en ejecución para capacitación de docentes en otras universidades e instituciones 2.1 Docentes con investigaciones registradas en OGPRODEIN /Número de docentes UNT, docentes investigadores con grado de Doctor/Total de docentes investigadores, docentes investigadores con grado de Maestro/Total de docentes investigadores.

1. Difusión de las líneas de investigación por área del conocimiento y desarrollo de proyectos de investigación.

De esta forma, se contribuye de manera significativa con la actividad académica de la UNT, generalizable para las demás universidades públicas de la región norte.

IV. DISCUSION

El conocimiento constituye el factor más importante dentro de todo proceso académico, pues se trata del insumo que contribuye directamente con la mejora significativa de la actividad académica en las universidades. En tal sentido, debe ser adecuadamente recopilado, procesado y presentado mediante indicadores pertinentes.

El presente trabajo de investigación propone un modelo de gestión del conocimiento el cual muestra la estructura y validación de su sistema de indicadores formulado mediante un cuadro de mando integral. La estructura responde al carácter sistémico del diseño y toma en cuenta la actividad académica reflejada a través del capital intelectual. La validación corresponde a la aplicación de los indicadores en la Universidad Nacional de Trujillo, utilizando toda la información disponible, organizada o procesada, del año académico 2008.

El modelo comprende en primer lugar la formulación de 43 indicadores, los cuales nos permiten medir el capital intelectual dividido en capital humano (13 indicadores), capital estructural (16 indicadores) y capital relacional (15 indicadores), y en 3 niveles para su mejor manipulación. El cálculo de los indicadores, como indicamos líneas arriba, corresponde al año académico 2008 y nos permiten disponer de información confiable para el análisis y reflexión sobre la gestión del conocimiento y cómo esta puede contribuir significativamente en la mejora de la actividad académica de la universidad.

El resultado del cálculo de indicadores nos arrojó un total de 38.81, cifra que se debe incrementar con la aplicación del modelo

propuesto, mejorando la actividad académica en la universidad. Esto es sumamente importante tomando en cuenta el proceso de autoevaluación y acreditación institucional en el cual estamos inmersos.

Hemos encontrado valores que nos llamaron poderosamente la atención: uno de ellos, el hecho de que no todos los docentes son titulados en sus respectivas especialidades. Si retomamos la idea del proceso de autoevaluación, la universidad tendría serios problemas. De ahí el hecho de poder implementar el espiral del conocimiento (Nonaka, 2005) para sensibilizar a aquellos docentes para que solucionen su situación a la brevedad posible, contando para ello con plazos específicos, los cuales sólo se pueden planificar y controlar con la existencia del cuadro de mando integral. Otro valor está relacionado a los libros con una antigüedad no mayor a 5 años, el cual asciende a tan sólo el 9% del total. En el siglo XXI no podemos prescindir de literatura actual, sino caemos en la obsolescencia. Lo mismo sucede cuando observamos el nivel porcentual de docentes miembros de sociedades internacionales: 9%. Esto resta posibilidades de acceder a múltiples beneficios por la membresía, entre los cuales podemos resaltar bibliotecas virtuales de última generación, material de apoyo para las clases, cursos on-line de actualidad, consultas, participación en foros, entre otros. Si tenemos en cuenta que los docentes son parte activa dentro de la estructura del proceso enseñanza-aprendizaje, debemos buscar las estrategias necesarias para revertir esta situación, estrategias contempladas en la propuesta del modelo.

En una sociedad basada en el conocimiento, la Universidad se convierte en un elemento clave del sistema de innovación, tanto como proveedor de capital humano así como promotor de nuevas empresas y tecnologías. El papel de la Universidad en la generación

de conocimiento científico-técnico es que a medida que el conocimiento vaya teniendo una importancia creciente en la innovación, la Universidad, como institución que produce y disemina conocimiento, habrá de desempeñar un mayor protagonismo en la innovación industrial.

Román (2004) señala que la integración de todo el conocimiento con el fin último de crear valor, y por tanto convertirlo en capital financiero, lleva a diseñar un modelo de gestión del conocimiento que recoja los mecanismos que la organización tiene que poner en marcha para hacer factible que el modelo dinámico de capital intelectual actúe y genere stock individual (capital humano) y colectivo (capital estructural y capital relacional).

El modelo de gestión propuesto se puede abordar desde varios ángulos, teniendo en cuenta que se trata de un proceso que no se detiene en ningún momento. Podemos acotar que la presente investigación está orientada al aprovechamiento de las posibilidades de las universidades y así hacerlas más eficientes, gracias a la sistematización del control del capital intelectual, vital para las universidades del presente y, por qué no decirlo, del futuro. Las etapas planteadas en este modelo nos permiten desarrollar actividades que garantizan su alta performance, de manera que mejoren la actividad académica en la universidad.

Empezar por un autodiagnóstico, el cual comprende la formulación de indicadores y evaluación del capital intelectual, nos proporcionó un punto de quiebre en nuestra investigación. El saber el resultado hace que podamos comparar con valores dados en el futuro, y sobre esos manejar correctivos o mejora continua.

Una vez obtenidos los valores, el saber qué hacer con ellos es fundamental. De esto se ocupa la segunda fase, mediante la definición y selección de estrategias, alineadas al planeamiento

estratégico institucional de la Universidad Nacional de Trujillo, para luego construir el mapa estratégico, lo que consolida un modelo bien elaborado, con un buen fundamento teórico y de gestión.

La construcción del cuadro de mando integral con sus perspectivas, todo esto basado en el reporte y registro de indicadores, además de sus iniciativas, constituyen la definición y aplicación del modelo. Esto nos permite controlar el capital intelectual, mediante la medición continua. Hay que tener en cuenta, además, que como todo nuevo proceso, la resistencia al cambio siempre estará presente. Para ello, la etapa gestión del cambio busca la sensibilización así como el incremento de la comunicación, con el afán de minimizar el impacto negativo que puede ser generado.

La implementación del cuadro de mando integral hace que tengamos información permanente de los indicadores. El modelo integra los indicadores financieros (de pasado) con los no financieros (de futuro), y los integra en un esquema que permite entender las interdependencias entre sus elementos, así como la coherencia con la estrategia y la visión de la universidad. Debe ser utilizado como un sistema de comunicación, de información y de formación, y no sólo como un sistema de control, para que, basado en estos resultados, se puedan tomar las medidas preventivas y correctivas necesarias, de acuerdo a la planificación hecha.

Durante estos últimos años, diferentes autores han expuesto diversos argumentos y soluciones que a su vez han configurado diferentes modelos de gestión del conocimiento. En todos los casos subyace un mismo objetivo, el de convertir el capital intelectual de la empresa en ventajas competitivas mediante una estudiada y eficaz gestión del conocimiento.

V. PROPUESTA

La creciente competitividad en el mundo hace que el conocimiento y su gestión se transformen en una competencia clave para las universidades, en vista de que estas son las encargadas de realizar actividades relacionadas con el conocimiento. La creación de conocimiento recae en la investigación como proceso de desarrollo y la transferencia de conocimiento, como proceso que se lleva a cabo a través de la docencia. Sin embargo, la implantación de sistemas de gestión del conocimiento no es habitual: Faltan actividades de gestión, estrategias de implantación y conciencia sobre la necesidad de la gestión del conocimiento. Ante esta situación es que planteamos un modelo que nos indique cómo proceder, tratando los principales factores de éxito (dimensiones y criterios), procedimientos (procesos relacionados a la gestión del conocimiento), el contexto (procesos de negocio) y presentando los principales instrumentos de la gestión del conocimiento. Ya hemos visto los modelos conceptuales clásicos de gestión del conocimiento, que a su vez nos dan luces como para poder plantear el nuestro a medida, evitando problemas actuales como son la pérdida de conocimiento, la falta de una sistematización del control de capital intelectual y últimamente, la concentración exclusiva en el componente tecnológico.

El modelo de Gestión del Conocimiento que se propone, se centra en las siguientes fases:

5.1. Autodiagnóstico

Dentro de esta etapa, se procede con la revisión de los indicadores de gestión de la calidad para el área académica de la universidad, después con la selección de los indicadores de gestión del conocimiento y finalmente, la

evaluación del capital intelectual mediante los indicadores de gestión del conocimiento.

5.2. Gestión Estratégica

En esta etapa se revisa el plan estratégico de la universidad, se define y selecciona las estrategias, se conforma el equipo encargado de la implantación de la gestión del conocimiento y se elabora el mapa estratégico, para su posterior tabulación en el cuadro de mando integral (CMI).

Realizamos el reporte de los indicadores de gestión del conocimiento, luego se procede con el registro de los indicadores de gestión del conocimiento, la elaboración del grafo histórico, construcción del cuadro de mando integral (CMI) y presentación de las perspectivas. Como se trata de un modelo de gestión del conocimiento, la perspectiva financiera se deja de lado, ya que se busca más bien el control del capital intangible y todo lo que este representa para la empresa.

5.3. Gestión del Cambio

Esta es una etapa sumamente delicada, teniendo en cuenta lo difícil que resulta para toda organización su adaptación al cambio. Por tal motivo se deben realizar sesiones de sensibilización, buscar el incremento de la comunicación interna, establecimiento de etapas de progreso, culminando con el análisis causa-efecto.

5.4. Medición del desempeño

No se puede gestionar lo que no se puede medir. Para tal finalidad, debemos implementar el cuadro de mando integral, pero también implementar medidas preventivas y correctivas. La medición del desempeño no es sólo arrojar

valores, sino también tener en cuenta que estos deben proporcionar una información sobre su estado y qué hacer después de los resultados.

FIGURA Nº 6

ETAPAS DE LA PROPUESTA DEL MODELO DE GESTION DEL CONOCIMIENTO

VI. CONCLUSIONES

1. El modelo de gestión del conocimiento planteado en la presente investigación se verificó que contribuye de manera significativa no sólo a la actividad académica de la Universidad Nacional de Trujillo, sino también se hace extensivo para su aplicación en las universidades públicas de la región Norte del país.

2. Los indicadores de gestión del conocimiento, vitales para la medición del capital intelectual dentro del modelo de gestión del conocimiento planteado, fueron formulados a partir de las siguientes fuentes: Indicadores de gestión de la calidad para el área académica de la Universidad Nacional de Trujillo (2004), Indicadores de gestión de la calidad de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos (2006), Propuesta de indicadores elaborada por Inche y Chung(2005) para la Facultad de Ingeniería de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos, el Modelo de indicadores propuesto por Viedma (2003) para las universidades públicas españolas, y la Metodología para la elaboración de indicadores de capital intelectual (Bueno, 2003), entre otros.

3. Después de analizar la situación actual de la gestión del conocimiento en la universidad mediante los indicadores planteados, podemos afirmar que nuestra unidad de análisis obtuvo como resultado 38.81 en la medición de capital intelectual, lo cual nos indica que es insuficiente dentro de un proceso de autoevaluación y acreditación institucional, puesto que hay muchos valores que se tienen que incrementar.

4. El diseño de un modelo de gestión del conocimiento no sólo debe consistir en la formulación de indicadores de medición, sino también tener en cuenta que estos deben proporcionar una información sobre su estado, lo cual se logra mediante la

aplicación de un Tablero de Mando Integral. Debe estar completamente alineado al plan estratégico institucional.

5. El capital intelectual es el patrimonio más importante de una organización, por lo tanto su medición es un índice vital para un mejor desarrollo de la Universidad Pública.