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Manejo de conflictos: Eliminando obstáculos que afectan a la organización

“La razón de que muchos de nuestros problemas se queden sin resolver es que le tenemos miedo a las soluciones”

Anónimo

Las organizaciones de hoy confrontan grandes retos que tienen que no

solamente asumir sino que para competir tienen que sobrepasar los mismos. Esto se debe a que asumir retos implica hacer cosas nuevas para lograr resultados distintos y que favorezcan el nivel de competitividad de la organización.

Conflictos a la vista

En este vaivén de competir para mantenerse dentro del mercado global las operaciones se tornan más complicadas y los cambios surgen con una rapidez que puede ser intimidante para unos y retante para otros. La realidad es que no solamente hay que competir efectivamente para mantenerse, sino que hay que operar con sumo ingenio y creatividad. En una era donde las telecomunicaciones y la tecnología han provisto con herramientas para lograr mayor competitividad, las empresas viejas tienen que valerse de las nuevas reglas de la economía para lograr la tan ansiada competitividad, (Capodagli, Jackson, 2001). Esto conlleva hacer más trabajo y de mejor calidad, pero con menos recursos disponibles.

La rapidez de los cambios, la limitación de recursos y la presión por mantenerse competitivo desatan un conjunto de situaciones que llevan a la

competencia interna entre los empleados para acceder a los recursos. Esta es la base para comenzar a experimentar los conflictos organizacionales. Los conflictos

organizacionales siempre han existido, pero en los tiempos en que las empresas operaban bajo el paradigma de la burocracia y la estabilidad del mercado, eran mucho menos de lo que son hoy. Lo más constante en las organizaciones es el cambio

organizacional. Esto conlleva que tenemos que trabajar hoy de una forma y mañana de otra. Requiere además de que desarrollemos la capacidad de manejar y tolerar los cambios así como también aprender a desaprender. Lo que aprendimos ayer y dimos por sentado como la mejor manera de hacer el trabajo, mañana solo será la forma antigua en que hacíamos las cosas. Nuestra generación todavía enfrenta el problema de adaptarse al cambio debido que se nos socializa para buscar la estabilidad y el orden. No se nos enseña a tener que enfrentar un nuevo orden, donde los cambios son mucho más rápidos y nuestro éxito dependerá de la manera en que dejemos atrás lo aprendido y asimilemos a la velocidad de un rayo la nueva información que

necesitamos para realizar nuestro trabajo bajo las exigencias establecidas.

Este ambiente moderno de trabajo es mucho más propenso al conflicto de lo que era en el pasado. También se ha cambiado la percepción negativa que los conflictos generaban en el pasado. Hoy en día el conflicto puede ser una verdadera experiencia de aprendizaje, donde las partes involucradas tengan ganancias en la situación.

El conflicto definido

El conflicto se define como el proceso de oposición y confrontación que puede ocurrir en las organizaciones entre individuos y grupos, (Warner III y Hollenbeck, 1998). Ocurre cuando las partes ejercen poder en la persecución de metas u objetivos obstruyendo el progreso de unos u otros. El conflicto involucra el uso del poder en la confrontación para generar disputas sobre intereses creados.

Es importante resaltar que el conflicto es un proceso y no es un evento aislado que sucede y sus consecuencias desaparecen. El conflicto se puede mantener aun cuando sus manifestaciones no sean perceptibles en unos momentos. Muchas personas piensan que si no enfrentan el conflicto el mismo desaparece solo. La

realidad es que cuando los conflictos no se manejan, éstos se van a ir complicando hasta que el impase será tan fuerte que las partes no estarán dispuestas a resolverlo.

Fuentes de conflictos interpersonales en las organizaciones

Los conflictos interpersonales son aquellos que surgen entre individuos y grupos. Son los que ocurren con mayor frecuencia en cualquier tipo de organización. Las personas emocionalmente inteligentes tienen el reto de enfrentar estos conflictos casi a diario. Desde luego que su reto estriba en usar sus competencias con el

propósito de hacer auto-evaluación y ejercer auto-control. A continuación se presentan las fuentes de conflicto interpersonal.

• Competencia por recursos limitados- Cuando unas pocas personas tienen acceso a la mayoría de los recursos. Los recursos pueden ser dinero, materiales o recurso humano. El conflicto de surge cuando dos o más

personas están tratando de tener acceso a los mismos recursos. Esto sucede tanto en organizaciones grandes y prósperas como en empresas pequeñas y poco conocidas. En ocasiones el problema es que la administración no asigna equitativamente o basado en las necesidades los recursos disponibles. Cuando los mismos son asignados caprichosa o arbitrariamente es que los conflictos se agravan ya que la gerencia tiene predilección por la parte beneficiada y la parte afectada se ve sin apoyo ya que quién asigno los recursos tiene prejuicios a favor de la parte beneficiada.

• El conflicto de papeles o roles. Se refiere a cuando uno tiene que seleccionar entre dos demandas o expectativas. Existen cuatro tipos de conflictos de papeles o roles:

1) Conflicto intra-emisores: Este ocurre cuando un supervisor le pide a un empleado que cumpla con unos objetivos que parecen estar

un trabajo que toma un día lo culminen en tres horas y que el mismo no contenga errores. En este caso hay dos mensajes que son

incompatibles ya que hacer un trabajo en mucho menos tiempo de lo establecido y que el mismo sea de alta calidad, puede causar disonancia cognoscitiva. Esto es que la persona siente un estado de incertidumbre antes dos órdenes que parecen ser incongruentes.

2) Conflicto entre-emisores: Ocurre cuando dos o más personas presentan directrices que son incompatibles. Cuando la cadena de mando no está clara y los procedimientos operacionales son ambiguos puede suceder que dos jefes le digan a dos empleados que traten un mismo asunto de manera diferente. Desde luego que esta situación lleva a que las dos personas se enfrenten ante dos órdenes que son totalmente incompatibles.

3) Conflicto entre-papeles: Sucede cuando un empleado tiene dos papeles que entran en conflicto. Esta situación sucede cuando los puestos en una organización no están claramente definidos y se le pide a una persona que haga algo dentro de sus funciones que son parte de las funciones otro puesto que es desempeñado por otra persona. 4) Conflicto entre el papel y la persona: Este ocurre cuando el papel que la organización espera de un empleado entra en conflicto con los valores de éste. Este tipo de conflicto se relaciona con las expectativas que tiene la organización versus las expectativas y valores de una persona. Por ejemplo, una organización espera que un empleado logre determinados resultados sin importar cómo lo haga. Estas expectativas pueden chocar fuertemente cuando un empleado entiende que los resultados se pueden lograr siempre y se utilicen prácticas que sean éticas y profesionales. En esta situación, el empleado sentirá que los

valores de la alta gerencia son incompatibles con los de él y probablemente piense que está no es la mejor organización para trabajar.

• Cuando un empleado crea barreras en su comunicación. Esto puede suceder cuando existe un grado de inconformidad del empleado tanto con sus

compañeros como su supervisor debido a un grado de percepción de justicia ante una situación particular. La percepción de justicia es uno de los elementos que más se ha estudiado en el campo de la psicología organizacional (Landy y Conte, 2004). Muchos empleados perciben que tanto los procesos, las

prácticas gerenciales y las dinámicas interpersonales favorecen que se tomen decisiones injustas. Ante este escenario muchos empleados utilizan como mecanismo de defensa esquivar la comunicación con otros ya que se pierde la confianza y este es uno de los elementos que más afecta la confianza entre las partes. Covey (2005) plantea que la confianza es la clave para que las

relaciones entre las personas puedan ser exitosas dentro de cualquier

organización. La confianza es un elemento que toma mucho trabajo conseguir, pero que es sumamente fácil de perder y mucho más difícil de recuperar una vez se pierde.

• Choques de personalidades. En muchas ocasiones buscamos discrepar con

otros ya que sus atributos, preferencias, intereses, valores y estilos son distintos a los de nosotros. Esto significa que tratamos de crear un conflicto porque esa persona nos cae mal o simplemente no tiene nuestras

características. Es importante usar las competencias de auto-evaluación para mantener en perspectiva nuestros prejuicios y la de empatía para ponernos en la posición del otro y aprender a entender a las personas tal y como son. El prejuicio contra otros por ser distintos a nosotros inhiben la posibilidad de

aprender de otros y de crecer conociendo mejor la diversidad de caracteres y de opiniones.

• Personalidades agresivas. En algunos casos existen personas que no pueden

tolerar que se les cuestione aspectos de su desempeño. Estas personas por lo general tienen pobre autoestima y se valoran muy pocos a sí mismos. Este tipo de persona se puede sentir defensivo ante una información que se le presente sobre su persona. Puede agredir verbal o físicamente a un compañero de trabajo o a su supervisor. Estas personas necesitan de su entendimiento y de tratar de desarrollar su inteligencia emocional. Las personas que mantienen un carácter agresivo ante otros se afectan a largo plazo en términos físicos y psicológicos. La defensibidad continúa y el uso de energía negativa genera muchas tensiones que afecta la salud de las personas. Cuando se evalúa el trasfondo histórico de estas personas se pueden encontrar eventos de vida que les han hecho constituir su carácter de esa forma. Estas personas

necesitan de mucha ayuda y la mejor manera de manejarlos es manteniendo la calma cuando se interactúa con ellos. Covey (2004) señala que es importante que uno trate de entender a otros antes de actuar. Cuando investigamos un poco sobre estas personas podemos entender las razones de por qué se comportan en determinada forma y eso nos ayuda a desarrollar empatía.

Estilos de manejo de conflicto

Existen varias formas de manejar los conflictos. La mejor manera de obtener resultados es manejando primero el conflicto y luego buscando lograr las metas propuestas. Es muy difícil trabajar con personas con las cuales se tienen conflictos.

Las treguas en este sentido resultan ser muy difíciles de lograr cuando el conflicto está en su momento más álgido. A continuación se presentan algunos estilos para manejar conflictos interpersonales y organizacionales.

• Competitivo. Este tipo de persona busca de ganar cualquier conflicto sin importar cómo se sientan las personas. Disfruta mucho al ganar y ver perder a otros. Este estilo definitivamente que busca que unos pierdan y otros ganen. El mismo puede ser efectivo cuando las personas en disputa pertenecen a grupos opuestos, pero cuando son personas unidas ya sea por ser parte de un

departamento o de una organización puede dejar muchos sinsabores y heridas psicológicas tanto a corto como a largo plazo. Este estilo puede afectar el clima dentro de una organización ya que a nadie le gusta perder. El mismo afecta la moral de las personas que perdieron y no fomenta la unidad y la sinergia. • Cómodo. Este tipo de persona buscar satisfacer las posiciones de otros sin

tomar en consideración las propias. Personas como éstas se orientarán a ser generosos y a sacrificarse con el propósito de mantener una relación. Este estilo es uno de complacencia que puede ser útil al momento, pero a largo plazo puede crear un sentido de debilidad que no estimula el conflicto constructivo.

• La persona que comparte: Este busca el satisfacer los deseos de ambos grupos. Su filosofía de vida es que todos podemos ganar de una otra forma. Establece relaciones de negocios de tipo ganar-ganar. Piensa que en una situación de conflicto ambos lados pueden ganar algo. Este estilo de resolver conflictos es uno que los más importantes en el mundo los negocios. Estimula además que ambas partes aprendan de la situación conflictiva y del proceso. A pesar de este ser uno de los estilos más productivos de cómo manejar los conflictos, todavía cuesta mucho trabajo enseñarle a otros cómo hacerlo. Tanto la cultura como el desarrollo psico-social del individuo le condicionan para utilizar estilos ganar-perder. Covey (2004) plantea también que otro de los factores que afecta el pensamiento de ganar-ganar es la percepción de falta de abundancia. Cuando se piensa que los recursos son tan escasos que no dan

para todos, las personas adoptan una actitud más agresiva para tratar de tener acceso a ellos. En esta situación el conflicto no puede mantener otra dirección que no sea la de ganar-perder.

• Esquivo: La persona esquiva es poco cooperadora y afirmativa. Se muestra indiferente a las provocaciones de ambas partes. Estas personas tratan de evitar el conflicto y prefieren que otros resuelvan el mismo. No asumen posiciones a favor de la resolución del conflicto. Muchas veces piensan que el conflicto se resuelve por sí solo y que no hay que invertir energía en tratar de resolverlo. Es problemas con este estilo es que complica el escenario del conflicto ya que no estimula su resolución y lo que puede suceder ante este comportamiento apático es que el mismo tome unas dimensiones mayores.

Técnicas para resolver conflictos

1) Confrontación y solución de problemas: Este enfoque es ideal para resolver

conflictos relacionados con asuntos que requieren de una resolución inmediata debido a que hay recursos que se están perdiendo en el proceso. La confrontación significa asumir un enfoque de solución de problemas e identificar aquellos hechos y emociones que se relaciona con el mismo. La confrontación debe trabajarse de manera gentil de forma tal que permita mantener una relación de trabajo saludable. En el aspecto de la solución de problemas, hay que identificar claramente el problema y las conductas asociadas al mismo. Luego hay que definir los posibles escenarios y maneras de solucionar el mismo. Es importante tener varias formas de resolver el conflicto debido a que si una de las maneras no funciona, la otra le debe sustituir. Este es un enfoque de contingencia que puede ayudar a darle continuidad al proceso. Es el equivalente a tener plan A, plan B y plan C para que el proceso fluya y se pueda dar la resolución del conflicto.

2) Manejo constructivo de las críticas. Aprender de las críticas es una manera

efectiva de manejar el conflicto. Esto requiere de una persona que tenga la suficiente madurez emocional para manejar las críticas que se hagan a su persona. El auto- conocimiento y la auto-evaluación son factores claves para poder manejar

constructivamente la retrocomunicación. Una manera efectiva de lograr proveer insumo constructivo de este tipo es observando las conductas de la persona y

describiéndoselas. También es importante información ese comparte con la persona esté fundamentada en hechos y no en atribuciones. Por ejemplo, no es igual decirle a una persona que en el último mes ha estado ausente por cinco días y mencionar la fecha específicas, que decirle en estos días he notado que te la pasas faltando a tu trabajo y veo que eres un irresponsable. Como se puede apreciar, presentar información específica permite que la persona se torne menos defensiva ya que información presentada puede ser corroborada empíricamente y va directa a comportamientos específicos que la persona puede identificar y no a adjetivaciones que son tan generales que en primer lugar sirven como etiquetas o adjetivos calificativos que molestan a la personas. No es lo mismo decirle a alguien

irresponsable que decirle cuáles conductas ha llevado a cabo que le pueden llevar a concluir su nivel de irresponsabilidad.

Cooper y Sawwaf (1996) describen una anécdota de Alfred Sloan cuando era Presidente de General Motors. En una ocasión, Sloan se reunió con su equipo ejecutivo para analizar determinados problemas y tomar unas decisiones que eran críticas para la organización. Cada vez que Sloan sometía una sugerencia a la consideración del grupo todos estaban de acuerdo con la misma. Luego de el haber discutido todos los puntos de la reunión y ver que nadie se había manifestado en contra de ninguno de los puntos, se puso de pie y les dijo a todos que hasta que alguien no estuviera en

Este es un ejemplo de cómo el conflicto puede ser una manera constructiva de resolver problemas dentro de una organización. Alfred Sloan reconoció el valor del conflicto y estimuló a su equipo a aprovecharlo como una herramienta de crecimiento.

Cooper y Sawwaf (1996) señalan que el descontento que provoca el conflicto puede ser productivo en diversas formas. Algunas de estas son:

• Consciencia. Los conflictos ayudan a generar consciencia de los asuntos para todas las personas involucradas.

• Exposición al problema. Hablar sobre las áreas de frustración e irritación ayudan a identificar situaciones que afectan específicamente a las partes. Se pueden analizar asuntos tales como costos excesivos, tiempo perdido, injusticias, pobre calidad y proyectos ineficientes.

• Aplicación de la empatía. El sentimiento de empatía es importante cuando se aplica en tiempos de dificultad y conflicto. La empatía es un elemento que facilita el entendimiento de la diversidad de opiniones y la cultural.

• Confianza. Solamente en un ambiente en que la apertura y honestidad unida a los desacuerdos constructivos y el respeto entre las partes es lo que lleve a que el grupo pueda lograr las metas.

• Inclusión y participación. A pesar de lo difícil que pueda parecer una situación de conflicto, las personas deben participar y no deben excluirse a otras por la razón de que haya posiciones encontradas. Las situaciones de conflicto pueden ser oportunidades para identificar los aspectos del conflicto en que la mayoría está de acuerdo y los aspectos en que hay diferencias. Fortaleciendo las áreas de común acuerdo muchas veces ayudan a manejar las actitudes negativas que fomentan la exclusión y no la inclusión que desde luego afecta el nivel de participación.

• Colaboración creativa. Cumplir con las tareas y hacer bien el trabajo son aspectos importantes, pero no suficientes para el éxito de una organización. Es importante cuestionar el estatus quo para promover la innovación. Hay que tener descontento constructivo. El descontento productivo hace que

abandonemos las viejas maneras de hacer las cosas y entremos a un nuevo nivel que ayuda a innovar los viejos procedimientos y formas de hacer el trabajo. Para que la innovación pueda fluir dentro de una organización es

sumamente importante crear una cultura que fomente la innovación, permita el flujo libre de ideas y que no penalice los errores que surjan de la implantación de nuevas ideas.

• Mejores soluciones. Es importante estimular el debate para generar nuevas soluciones que redunden en formas innovadoras de hacer las cosas. Estas prácticas ayudan a ver los problemas desde una perspectiva más integrada, además que ayuda a magnificar el impacto de las nuevas soluciones.

• Aprendizaje en la acción. Existe una tendencia a convertir a las organizaciones en entidades que fomentan el aprendizaje. Estas se conocen como

organizaciones de aprendizaje. Las mismas estimulan el debate de ideas y la creación continua de información. Significa que el conflicto puede generar debates que redunden en soluciones más depuradas y analizadas críticamente. • Retos y enfrentamientos. El descontento productivo puede llevar a que las