3.1 Background on sense-making models with reference to decision-making models
3.1.1.3 The seven properties of sense making
3.1.1.3.6 Focused on, and by extracted cues
enfoque
temario del capítulo
¡Un magnífico lugar donde trabajar! Así empieza el artículo de fondo del número de octubre del 2000 publicado en la revista Fast Company. Explica cómo Principal Financial Group, una aseguradora diversificada, motiva a su personal en el ambiente laboral.
Más de 3500 empleados en la oficina matriz de Des Moines pueden utilizar las nuevas instalaciones para asistir a clases de tae kwon do, tai chi, Pilates, spinning o fisicoculturismo. También pueden inscribirse a una liga de voleibol, de baloncesto o de soft- bol para mantenerse en buena condición física. He aquí otros be- neficios: estacionamiento gratuito o subsidiado, asesoramiento financiero gratuito y un programa subsidiado de Cuidakilos (uno de los más grandes en Estados Unidos). El Centro de Bienestar ofrece prestaciones de tipo parental: una “Feria de Maternidad” para las embarazadas, centros de lactancia para las madres, clases de parto y un Daddy Boot Camp donde los futuros padres apren- den a cambiar pañales y otras habilidades necesarias.
Una señal de la índole global del enfoque es una sala de orar para musulmanes construida en las instalaciones del centro. El director está convencido de que estos medios de motivar han favorecido la competencia y la retención de los mejores empleados en el actual mercado laboral tan competido.1
¿Le gustaría trabajar en esta compañía? ¿Qué lo motivaría? ¿Cuáles son algunos factores motivacionales que ofrecen las empresas donde ha trabajado?
3.1 ¿Qué es la motivación? . . . 56 3.2 ¿En qué se distinguen los deseos y las necesidades? . . . 59 3.3 ¿Qué dicen los teóricos? . . . 60 3.4 ¿Cómo aplicar las teorías de la motivación? . . . 68 3.5 ¿Cómo están cambiando los motivadores? . . . 75 Resumen y conceptos básicos . . . 80 Preguntas para repaso y discusión . . . 81 Proyecto del capítulo . . . 82
Cuando termine de leer este capítulo, deberá ser capaz de:
3.1Explicar por qué la moti-
vación es importante para las organizaciones e individuos y conocer el modelo básico de la conducta motivacional.
3.2Distinguir dos categorías
fundamentales de las necesi- dades individuales y explicar la diferencia entre necesidades y deseos.
3.3Identificar a los grandes
teóricos y exponer sus aporta- ciones al estudio de la moti- vación humana.
3.4Describir las conductas posi-
tivas y negativas que satisfacen las necesidades y mencionar los campos de las fuentes de moti- vación.
3.5Explicar las técnicas motiva-
cionales que van cobrando mayor importancia en la moti- vación de los empleados.
Motivación es el estímulo emocional que nos hace actuar. Puede ser una
necesidad o un impulso que activa ciertas conductas. En el trabajo es una combinación de todos los factores del entorno laboral que originan esfuerzos positivos o negativos. Si sabemos lo que nos motiva, habrá ma- yores probabilidades de que alcancemos nuestras metas personales o pro- fesionales. Del mismo modo, si las empresas saben motivar al personal incrementarán la productividad. Esta capacidad va cobrando cada día mayor importancia a medida que las empresas compiten en el mercado global. Todas las compañías se esfuerzan por motivar a los empleados y un número creciente ha empezado a instituir estrategias nuevas, entre ellas diversos paquetes de compensación.
Relaciones humanas 56
¿Qué es la motivación?
3.1
En una entrevista reciente con InfoWorld, Allan McLaughlin padre, vicepresidente y CTO de LexisNexis —editorial de información global— explicó su idea de que la clave de la motivación es la comunicación. En el entorno actual tan cambiante y de ritmo acelerado los empleados se sienten a menudo desconectados de sus jefes. Para McLaughlin cuando eso sucede no se sentirán motivados del todo. Con el fin de mejorar la comunicación y la motivación empezó a organizar juntas informales quincenales con 10 a 15 empleados escogidos al azar entre los 830 de la editorial. También trató de “conocer” sus intereses, de brindarles un trabajo interesante y
de enseñarles nuevas destrezas a fin de motivarlos.2
¿Le gustaría trabajar en esa compañía? ¿Por qué la capacitación sería un motivador? ¿Cuál es la ventaja de conocer los intereses del personal?
ESTUDIOS DE CASOS EN LAS NOTICIAS
Una forma de ayudar a los individuos y a las organiza- ciones consiste en conocer la motivación.
No es fácil predecir la motivación. Para saber lo que motiva a alguien, hay que adivinar los procesos fisiológicos y psíquicos detrás de su conducta. Por ejemplo, si Allen trabaja mucho más duro que Sid, supondremos que
está más motivado para alcanzar alguna meta: quizá un bono, una promo- ción o el prestigio de ser el empleado más productivo de la compañía. Al parecer siente una necesidad más intensa de trabajar duro. Pero si él no dice por qué, habremos de suponer cuál es su motivación o su necesidad.
En sus estudios de la motivación y de la actividad los psicólogos han lle- gado a la conclusión de que la conducta humana se encamina a una meta: satisfacer una necesidad. En la figura adjunta se observa un modelo conductual básico con una necesidad insatisfecha como el punto de parti- da del proceso de la motivación. En el modelo una necesidad no satis- fecha provoca tensión interna (física o psicológica). El individuo realiza alguna acción para reducirla o aliviarla. Quiere hacer algo que satisfaga la necesidad percibida. Por ejemplo, un hombre sediento querrá agua, se siente impulsado por la sed y está motivado para beber.
La conducta humana tiene por objeto satisfacer necesidades. NECESIDAD TENSIÓN ACCIÓN ALIVIO produce produce produce
Ilustración 3.1 Modelo básico de la conducta
Todo ser humano tiene necesidades. No puede vivir sin respirar, sin comer, beber y descansar. Pero esas necesidades no son sino una parte de una gama mucho más extensa: ser aceptado, ser reconocido, sentirse realiza- do y apreciado. ¡Necesitamos soñar, aspirar a cosas nobles, desear, adquirir! Muchos son los motivos del individuo y de los grupos. Si queremos estable- cer y conservar buenas relaciones humanas hay que conocer la complejidad de los motivos y necesidades, tanto los propios como los ajenos.
Es evidente que la conducta está motivada por necesidades, pero a menudo no entendemos ni la complejidad ni la sutileza de nuestros motivos y necesidades. Cuántas veces ha hecho algo y luego se pregunta: “¿Por qué lo hice?” o “¿A qué se debió?” Un simple ejercicio bastará para que visualice la amplia gama de actividades que intervienen en la moti- vación. Imagine algo que “necesita” y el motivo. ¿Qué hará para atender esa necesidad? ¿Lo que haga podría hacerlo sentirse insatisfecho? Una manera de entender su conducta consiste en percatarse de esas acciones.
Relaciones humanas 58
“Una gran flama se
desprendió de una
chispa pequeña.”
Dante Alighieri, poeta italianoCITA
INGENIOSA
Mientras las necesidades bási- cas no se satisfa- gan, el resto de ellas carecerá de importancia.© 1998 Ted Goff www.tedgoff.com
1.
¿Qué es lo que principalmente lo motiva hoy?2.
¿Qué medidas podría tomar para satisfacer las necesidades de donde naceesa motivación?
Los deseos pueden ser muy diferentes de las necesidades de la gente, como se aprecia en el siguiente escenario.
¿En qué se distinguen los deseos
y las necesidades?
3.2
Estamos condicionados a pensar que nuestros “deseos” son “necesi- dades”, cuando en realidad una necesidad puede atenderse mucho más fácilmente. Todos tenemos necesidades cuyo origen es muy variable y que ocurren con diferentes grados de intensidad. Caen en dos categorías: pri- marias (fisiológicas) y secundarias (psicológicas).
Las necesidades primarias son las exigencias indispensables para la vida: alimento, agua, aire, sueño y vivienda (para la supervivencia individual), así como sexo/reproducción (para la supervivencia del grupo social). Como son tan importantes para la supervivencia, es fácil entender por qué y cómo influyen en la conducta.
Las necesidades secundarias son de origen psicológico y son mucho más complejas, a saber: seguridad, afiliación o amor, respeto y autonomía. Son resultado de nuestros valores y creencias. No son idénticas en todos los casos; tampoco se les asigna el mismo valor ni la misma prioridad cuando se las satisface.
En su libro Happiness, It´s Your Choice, Gary Applegate dice que estas necesidades son ocho: seguridad, fe, autoestima, libertad, afiliación, diver- sión, conocimiento y salud. Para él todo lo demás son deseos. Señala que
éstos pueden considerarse el medio que nos permite atenderlas.3
Wimberley acaba de graduarse en junio y está a punto de empezar a trabajar en un exce- lente puesto. Éste se halla casi a 30 kilómetros de su modesto departamento, por lo cual va a necesitar un medio confiable de transporte. Al buscar un automóvil, encuentra uno que supera con mucho su presupuesto pero que le parece “la máquina soñada”.
Wimberley razona así: “quiero uno de esos convertibles con el paquete de opciones de lujo; pero lo único que necesito es este auto que consume poca gasolina. Necesito un transporte seguro que me lleve del punto A al punto B, sin que requiera aditamentos de lujo. Además un auto económico se ajusta a mi presupuesto; consumiré poca gasoli- na y además también podré pagar el seguro”.
El nuevo automóvil de Wimberley
Las necesida- des primarias son fisiológi- cas; las secun- darias son psicológicas.
1.
¿Cuáles necesidades primarias satisface diariamente?Se han formulado muchas teorías en torno a la motivación. Cuatro de ellas se aplican a la conducta individual en el lugar de trabajo. Abraham Maslow, Frederick Herzberg, David McClelland y Victor Vroom hicieron las aportaciones más importantes a nuestro conocimiento de la moti- vación en dicho entorno.
LA JERARQUÍA DE NECESIDADES DE MASLOW
Como tantos otros psicólogos, Maslow sabía que sólo una necesidad senti- da motiva y que deja de hacerlo una vez atendida. Pero no se limitó a eso, sino que identificó una jerarquía de necesidades. En la figura anexa se muestran los cinco niveles que propuso y se describen brevemente las de cada uno. Los cinco niveles son necesidades fisiológicas, seguridad e inco- lumidad, necesidades sociales, estimación y autorrealización. En 1954 Maslow presentó su teoría de la jerarquía de necesidades en su libro
Motivación y personalidad. Su teoría se convirtió en un aspecto esencial de
nuestro conocimiento de la conducta humana, sentando las bases del tra-
bajo de otros estudiosos.4
Necesidades fisiológicas, Entre ellas figuran el deseo de comida, de sueño,
de vivienda, de agua y otros satisfactores de los impulsos fisiológicos. Son las más apremiantes y mientras no las cubramos las otras tienen poca o nula importancia. En el lugar de trabajo el aire acondicionado y la cale- facción, las fuentes de agua, la cafetería o las máquinas distribuidoras de bocadillos están diseñados para atenderlas.
Necesidades de incolumidad y seguridad. En la actualidad se reflejan más
a menudo en la necesidad de seguridad económica y afectiva que en la seguridad física. He aquí algunos ejemplos de cómo se cubren en el lugar de trabajo: condiciones laborales seguras, seguridad de empleo, incremen- tos salariales periódicos, prestaciones adecuadas o un contrato sindical.
Necesidades sociales. Se centran en el deseo de amor y de afecto, de acepta-
ción en la sociedad y de una afiliación satisfactoria con los demás. A menu- do se atienden en el lugar de trabajo así: amistades compatibles, supervisión de calidad y afiliación a asociaciones u organizaciones profesionales.
En la generalidad de los casos, la necesidad de relaciones satisfactorias y de un lugar en la sociedad es tan importante que cuando se frustra sur- gen problemas emocionales y un desajuste general.
Relaciones humanas 60
¿Qué dicen los teóricos?
3.3
Maslow, Herzberg, McClelland y Vroom explica- ron la motiva- ción en el lugar de trabajo. Maslow des- cubrió cinco niveles de necesidades.Necesidades de estimación. También conocidas como necesidades del yo
(ego), incluyen la necesidad de respeto por parte de uno mismo y de los demás. Al satisfacerlas experimentamos la sensación de competencia, de control y utilidad. En el mundo laboral las cubrimos generalmente con tareas significativas, con mayor responsabilidad, con el reconocimiento que los compañeros y supervisores dan a un trabajo bien hecho, con los incrementos salariales o premios al mérito. Cuando no se cubren ade- cuadamente nos sentimos inferiores e inermes.
Necesidades de autorrealización. Designan el deseo de llegar a ser lo que
nos permiten nuestras capacidades, de alcanzar todo nuestro potencial. Incluyen lo siguiente: deseo de crecer en el aspecto personal, de
aprovechar al máximo nuestras habilidades y realizar la expresión creati- va. En el trabajo se cubren con un puesto interesante, con la oportunidad de ser creativos y el progreso profesional.
Una pregunta común referente a la autorrealización es si alguna vez la logramos por completo. La respuesta depende del individuo. Nos rea- lizamos en niveles diversos.
Algunos se contentan con obtener el título de bachillerato en una escuela local; otros quieren conseguir la maestría o el doctorado en una universidad de prestigio. Algunos alcanzan todo su potencial en un trabajo sencillo; otros tienen la capacidad de ir más allá. Algunos autorrealizados
AUTORREALIZACIÓN NECESIDADES DE ESTIMACIÓN NECESIDADES SOCIALES NECESIDADES DE SEGURIDAD/ INCOLUMIDAD NECESIDADES FISIOLÓGICAS Necesidad personal de maximizar el potencial (crecimiento personal, uso pleno de las capacidades, expresión creativa, trabajo interesante, progreso profesional) Necesidad personal de sentirse apreciado (respeto de uno mismo y de otros, trabajo significativo, aumento de respon- sabilidad, reconoci- miento de un buen trabajo por parte de los compañeros y del supervisor, incre- mentos salariales o premios al mérito) Necesidad per- sonal de perte- nencia y afiliación (amistades en el grupo de trabajo, supervisión de calidad, afiliación a asociaciones u organizaciones profesionales) Necesidad fisiológica de sentirse libre de ansiedad (seguridad econó- mica y emotiva, condiciones se- guras de trabajo, seguridad de empleo, incrementos salariales periódicos, beneficios adecuados, contrato sindical) Necesidades básicas del organismo (alimento, sueño, agua, vivienda y otras)
Ilustración 3.2 Jerarquía de necesidades de Maslow
Nos autorreali- zamos en nive- les diversos.
tienden a ser creativos y sacan provecho a la retroalimentación. En con- clusión, este nivel de necesidades se alcanza en forma muy individualizada.
Maslow pensaba que generalmente las atendemos en un orden jerárquico: primero las de orden inferior y luego las de orden superior. Pero aclaró que podemos subir y bajar por la jerarquía según la situación del momento.
Por ejemplo, en los últimos años muchas compañías se han fusionado, se han reestructurado y modernizado para ser más competitivas en el mer- cado global. Con esas maniobras desaparecen empleos o su importancia aminora de un modo considerable. De repente pueden quedar sin trabajo
Relaciones humanas 62 Podemos ascender y descender por la jerarquía de niveles de necesidades.
CONEXIÓN CON LA TECNOLOGÍA
En un informe de CNetAsia se menciona una gran fatiga laboral en los centros de llamadas de India que operan como líneas de emergencia de los bancos, de las tarjetas de crédito y compañías de tecnología del mundo occidental. Más de la mitad de los empleados renunciaron por las duras condiciones de traba- jo y por altos niveles de estrés. Para contestar las llamadas que se reciben a horas del día en el occidente, los centros deben dar servicio las 24 horas. La mayoría de ellas proviene de Estados Unidos y Europa. Los empleados adop- tan nombres semejantes a los de occidente y, mediante la educación de la voz, modifican el habla para ajustarla a la del cliente meta. Entre las empresas estadounidenses que utilizan esos centros cabe citar GE Capital, Citibank y Dell Computers. Otras subcontratan servicios en India y otros países con mano de obra barata. Business Process Outsourcing (BPO) se ha convertido en uno de los mercados de trabajo que crece más rápido en India, con ingre- sos un poco menores de mil millones de dólares norteamericanos en 2002 y con un crecimiento estable en 2003.
Una encuesta reciente reveló que los profesionales de recursos humanos buscan la manera de motivar y retener a los empleados de los centros de llamadas, abrumados como están por un estrés y una carga de trabajo cada día más pesados. Entre los principales problemas figuran el horario de trabajo tan variable, adoptar identidades falsas, imitar el acento extranjero, cambios en la vida social y familiar. Los empleados de ingreso reciente lle- gan muy motivados y emocionados por los sueldos tan atractivos, pero el
encanto se desvanece pronto cuando surgen los estresores laborales.5
¿Qué opina de este informe? ¿Qué niveles de las necesidades de Maslow se atienden en los centros de llamadas? ¿Cómo podrían los supervisores motivar a los empleados que sufren fatiga laboral?
Herzberg define dos gru- pos de factores en la conducta del trabajador. Los factores de higiene conservan la satisfacción. Los factores motivacionales generan moti- vación y satis- facción en el trabajo.
los empleados exitosos de gran antigüedad que se distinguen por su autoestima y autorrealización. Se ven obligados a retroceder a niveles más básicos en las necesidades de incolumidad y seguridad: no pueden prescin- dir del trabajo ni del ingreso. Lo más probable es que reanuden el avance natural a través de los niveles jerárquicos, una vez cubiertas las necesi- dades de orden más bajo con un trabajo remunerador.
TEORÍA DE LOS DOS FACTORES DE LA MOTIVACIÓN
DE HERZBERG
En 1959, Frederick Herzberg formuló su teoría de los dos factores de la
motivación. Luego de entrevistar a 200 contadores e ingenieros sobre lo
que en su trabajo les procuraba satisfacción o insatisfacción extrema, llegó a la conclusión de que dos grupos de factores o condiciones inciden en la conducta laboral. Al primer grupo lo llamó factores de higiene y al
segundo factores motivacionales.6
Factores de higiene. Llamado también factores de mantenimiento, son
necesarios para conservar un nivel razonable de satisfacción entre los empleados. En esta categoría cae lo siguiente: políticas y procedimientos corporativos, condiciones laborales y seguridad de empleo, sueldo y prestaciones, calidad de la supervisión y relación con supervisores, colegas y subordinados. Aunque la ausencia de los factores anteriores puede causar gran insatisfacción al personal, su presencia no lo motiva necesa- riamente. Generalmente estos factores impiden a los empleados ser infe- lices en su trabajo. Sin embargo, un empleado feliz necesariamente se siente motivado.
Factores motivacionales. En opinión de Herzberg, producen altos niveles
de motivación y de satisfacción en el trabajo. Incluyen logro, progreso, reconocimiento, responsabilidad y el trabajo mismo. Otro resultado importante de su investigación es que los empleados con mucha moti- vación muestran gran tolerancia a la insatisfacción provocada por la ausencia de factores adecuados de mantenimiento. Ello obedece quizá a la percepción de los factores motivacionales. Un factor que motive a alguien puede ser percibido por otro como un mero factor de mante- nimiento. La teoría de los dos factores (consúltese el diagrama adjunto) compara grupos de satisfactores e insatisfactores, lo mismo que sus efectos en las actitudes laborales.
La teoría de Herzberg enriqueció las ideas de Maslow y las hizo más aplicables al mundo laboral.
Reforzó además la suposición de que algunos factores tienden a moti- var al empleado y que otros no tienen ningún efecto en su productividad. Nos motiva lo que deseamos, no lo que ya tenemos. La teoría de Maslow se compara en la de Herzberg en el siguiente ejemplo.
Hay que evaluar el nivel de necesidades del individuo para aplicar exi- tosamente una técnica motivacional. Algunos se sienten satisfechos e impulsados por los factores de higiene: un buen sueldo y condiciones la- borales idóneas. Otros sólo por la oportunidad de mayor responsabilidad o una promoción a un puesto más alto. Esta variación ha sido explorada por otros teóricos con resultados interesantes.
Relaciones humanas 64 Higiene 69 19 Motivadores 81 31 80% 60 40 20 0 20 40 60 80% Frecuencia porcentual Total de factores que
afectan a la insatisfac- ción en el trabajo
Total de factores que afectan a la satisfac- ción en el trabajo
50% 40 30 20 10 0 10 20 30 40 50%
Factores que caracterizan a 1844 eventos en el trabajo causantes de insatisfacción extrema
Factores que caracterizan a 1753 eventos en el trabajo