Management and Development
4.16. From coding to writing::
5
6
7
1
2
3
4
5
Las ideas principales que sostienen este diagrama de efec- tos son las siguientes:
1- El diseño de un programa de CD, coherente con el uso de este
tipo de cooperación y pertinente en relación a la demanda de los potenciales socios, tiene que basarse en tres pilares principales:
• un marco de diálogo político a diferentes niveles, rela- tivo a:
- un nivel de respaldo estratégico general, que incluye los socios promovedores (sponsors y otros), las instancias políticas nacionales y regionales que pueden apoyar y ampliar los efectos del programa, y los princi- pales socios participantes, cuya infl uencia es una garantía político-institucional. Un ejemplo es el marco de diálogo político de la DIBA en América Central, que le permite establecer relaciones de confi anza y de colaboración di- recta con gobiernos y otras institucionalidades.
- una buena armonización de las intervenciones de apoyo a la cooperación descentralizada en las mismas áreas, basada sobre un diálogo y una coordinación estrecha entre los diferentes intervinientes. En EUROsociAL, por ejemplo, esta armonización debería ser asegurada por la participación en el programa de los principales organismos internacionales que operan en los mismos sectores del programa.
• una arquitectura interinstitucional en dos niveles: - en la gestión del programa. Éste no puede ser gestionado principalmente por un ente tercero, como una ONG, o una estructura técnica, o administrativa extraña a los socios. La gestión tiene que ser “directa”46, a través de
la creación de una estructura interinstitucional que reúna
1
2
3
4
5
a los socios de la cooperación. En URB-AL, por ejemplo, están las redes y los grupos temáticos de ciudades; en EUROsociAL, los consorcios sectoriales; en el programa DIBA/AC, el programa CONFEDELCA, eje dinamizador de toda la estrategia de la DIBA, es gestionado por una estructura interinstitucional única en su originalidad y representatividad. En este último caso, hay también pro- gramas de cooperación indirecta fi nanciados por la DIBA, pero éstos tienen su lógica y su justifi cación estratégica sólo en cuanto complementarios con CONFEDELCA47.
- participación de los socios a las actividades. La opera- tividad del programa tiene que ser diseñada de manera a favorecer un intercambio global entre los socios, a través de la organización de redes, o de grupos de trabajo que permiten una expresión rica y abierta de la demanda y de la oferta de capacidades en los temas involucrados. Es mejor que el objeto del intercambio sea defi nido al interior de las redes como consecuencia de su funcionamiento, como ocurrió, por ejemplo, bajo URB-AL I, más que ser identifi cado ex-ante como en URB-AL II48. En EUROso-
ciAL, las redes son diseñadas para asegurar un encuentro muy abierto entre los socios. En AC, la Conferencia, con su estructura de mesas nacionales y mesa regional, ofrece a sus socios un espacio amplio de participación; además, las acciones complementarias son frecuentemente estruc- turadas en forma de redes.
• mecanismos de fi nanciación que refl ejan la arquitectura interinstitucional, incluyendo –por ejemplo– un sponsor principal (CE, DIBA, otros), y co-fi nanciaciones por los socios principales y otros participantes. Esto acontece en URB-AL y en EUROsociAL. En AC, el mecanismo tiene que ser mejorado, pero los gobiernos nacionales ya fi nan- cian una parte de las actividades de CONFEDELCA.
1
2
3
4
5
2- Los efectos operativos del programa son garantía de buen fun-
cionamiento en vista de los objetivos a alcanzar. Los evaluadores deberán apreciar la calidad efectiva de los insumos puestos a disposición. En particular:
• en el ámbito del marco de diálogo político-institucional necesita verifi car:
- el diálogo político de alto nivel. Esto, por ejemplo, es efectivo en AC, aunque se necesitan nuevos apoyos a CONFEDELCA en los ámbitos regional y nacional. Es así también en URB-AL, mientras que en EUROsociAL tendría que ser más incisivo.
- la coordinación con los otros programas de los sponsors y de los grandes participantes. Ésta, por ejemplo, es débil en EUROsociAL. En AC se da el problema de una mayor coordinación con otros intervinientes.
- la colaboración y la apertura interinstitucional entre los diferentes socios. Éstas, por ejemplo, son positivas en URB-AL y en algunos sectores de EUROsociAL. En AC, los representantes de los gobiernos locales y en general los líderes locales podrían participar más.
• en el ámbito de las modalidades operativas se necesita verifi car que:
- las redes y/o los otros mecanismos puestos en marcha producen una buena identifi cación de la demanda y de la oferta de capacidades en los diferentes temas. Esto per- mite formular acciones apropiadas para el encuentro de demanda y oferta, como talleres de transferencia y/o de formación, análisis participativos, formulación y ejecución de proyectos piloto 49/50 .
1
2
3
4
5
- la calidad de los insumos técnicos e institucionales ofrecidos por los socios demandantes y oferentes, en los diferentes tipos de acciones de transferencia y/o de apli- cación es adecuada. Algunas transferencias se hacen sin adecuada profundización (posiblemente participativa) de la situación del demandante (p.ej. EUROsociAL). Otras se hacen sin involucrar las competencias más altas inter- nas a la institución del oferente (p.ej. URB-AL). Otras se hacen sin asegurar los niveles y la estabilidad necesaria en la participación por parte de los socios demandantes (EUROsociAL, URB-AL).
- el sistema de monitoreo y evaluación se basa sobre un conjunto adecuado y compartido de indicadores de proceso y de logro. Los indicadores de proceso son particularmente importantes, porque la realización de una buena interinsti- tucionalidad es garantía de resultados. Los indicadores de producto y de resultado tienen que ser establecidos en sus tipologías, para poder reconocerlos y monitoréalos, pero tienen que ser relativamente elásticos en los contenidos para dejar al proceso interinstitucional la posibilidad de identifi car espacios innovadores.
• en el ámbito de la fi nanciación:
- los mecanismos de fi nanciación funcionan, y facilitan la gestión interinstitucional del programa, así como la repartición de los recursos en base al encuentro entre demanda y oferta.
3- Los productos de los programas de CD. Los evaluadores tienen
que identifi car y apreciar la creación, en los socios, de capacidades político-institucionales adicionales, en relación a los temas tratados. Esto se refi ere también a los proyectos piloto, que tendrán que ge- nerar dos tipos de productos: (a) como proyectos individuales, sus
1
2
3
4
5
productos serán tratados como en otros proyectos del mismo tipo; (b) como acciones piloto, su producto es una creación adicional de capacidad en los socios participantes, y no sólo en los socios benefi ciarios directos de los proyectos, como cualquier otra acción de desarrollo de capacidades.
El problema surge en la identifi cación de indicadores adecuados de producto a utilizar en la CD. Como criterio general, cabe destacar que los indicadores de producto se refi eren a cambios determinados por las instituciones participantes como consecuen- cia, no automática, pero inducida directamente por su participación en el programa. Algunos productos típicos de un programa de CD pueden ser como en la siguiente tabla51:
Nuevas habilidades relacionadas a reformas e innovación: - individuos formados
- planes de trabajo propuestos/aceptados en la institución - grupos de trabajo internos
- grupos de refl exión entre la institución y sus partners externos (institu- ciones públicas, universidades, empresas, sociedad civil)
- creación de redes auto-sostenidas de actores locales/ sectoriales para el fortalecimiento institucional y la incidencia de sus participantes - creación/ equipamiento de ofi cinas específi cas
Elaboración estratégica:
- estudios sectoriales e investigaciones hechos posiblemente en colabo- ración con partners externos
- documentos estratégicos para discusión interna y confrontación ex- terna
- adquisición de nuevos instrumentos de información y de análisis espe- cífi cos (sistemas de monitoreo, estadísticas)
Experimentación:
- experimentación directa a través de proyectos piloto fi nanciados por el programa, o autofi nanciados por la institución
- participación a grupos de gestión y de refl exión para proyectos piloto en otras áreas