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La inclusión de las demandas de las mujeres en el Estado se ha dado a través de la implementación de la PPMYG desde diferentes ámbitos; en primer lugar desde una dependencia específica que hace parte de la estructura gubernamental a nivel distrital (Planeación y Gobierno) y local (Gerencia de Mujer y Género - GMYG), estrategia denominada institucionalización (Astelarra J. 2005: 70-74).

La importancia de hacer parte del gobierno no sólo radica en la presencia de femócratas que posicionan los derechos de las mujeres y la oportunidad de trabajo articulado con otras agendas especializadas de interés para las mujeres (ordenamiento urbano, diversidad, ruralidad, sistema de gestión e información), sino en la posibilidad de transformar los imaginarios socioculturales frente al ejercicio del poder y las relaciones humanas democráticas desde dentro.

Sin embargo, esta difícil tarea se ve enfrentada no solo a la rigidez estructural y las resistencias humanas de la función pública, sino además al débil acompañamiento por parte del movimiento “el hecho de que hubiera sido una sola mujer que se sostuvo en el Concejo hasta la una de mañana presionando a los concejales (para la inclusión de una institucionalidad para la defensa de las agendas de las mujeres en la reforma administrativa),

pone al movimiento social a pensar en ¿cómo toman las decisiones en la administración?”

[Sandra Mojica, femócrata], y a las femócratas cómo hacer más fluida y descentralizada la comunicación.

69 Aunque esta política como principio ha sido construida de manera colectiva con las mujeres, ha posicionado agendas de arriba (institucionalidad) hacia abajo (organizaciones), como el Plan de Ordenamiento Territorial (POT) con enfoque de género y el Sistema integrado de Transporte, poniendo en riesgo su sostenibilidad por la limitada presencia y conciencia de las mujeres de los bienes públicos y la “inestable” femocracia de la que depende su acompañamiento. Adicional a lo anterior, la generación de mecanismos efectivos de rendición de cuentas y de resultados comprobables, que fortalezca la credibilidad en esta estrategia (Acuña, 2007; Alcaldía Mayor de Bogotá, 2007), más allá de los requerimientos puntuales realizados desde el Concejo de Bogotá o las organizaciones de mujeres, continúa siendo algo pendiente.

La segunda estrategia implementada para profundizar la intervención pública a favor de la igualdad de oportunidades para las mujeres, con acciones afirmativas tanto a nivel distrital y local como al interior y exterior de las entidades, a fin de avanzar en reformas estructurales del sistema de género y mejorar la capacidad de impulsar políticas en contra la eliminación de toda forma de discriminación, ha sido la transversalización.

Esta estrategia ha contado con un “contexto” normativo que sustenta el posicionamiento desde el „triángulo del poder‟ de la dimensión de género en la gestión pública; para su aplicabilidad las femócratas, articuladas con el movimiento, han generado estrategias de intervención activas antes de las políticas, durante y reactivas para mejorar la condición y posición política de las mujeres. (Astelarra J., 2005: 83-88).

En este proceso se han generado compromisos institucionales con presupuestos distritales y locales específicos o integrados en los planes de inversión anual en cumplimiento de la PPMYG, a través de instrumentos públicos de control; sin embargo, algunas entidades aún sitúan a las mujeres como parte de la población vulnerable (Molina, 1996); “…las agendas de las mujeres con las cuales son relacionadas en el Plan de Desarrollo Local, … tienen que ver con lactancia, con la madre cabeza de familia, los procesos de gestación; en términos de salud en algunos toman la prevención de cáncer uterino pero a veces como que no se pregunta directamente a las mujeres cuáles son las propuestas que ya tienen diseñadas para ser incorporadas en los planes de desarrollo, ... a pesar del fuerte trabajo tanto de las

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organizaciones como de los apoyos institucionales que trabajan las temáticas para posicionar proyectos en los planes” [Hilda García, Movimiento].

Así mismo, se han ajustado algunas de las estructura institucionales para fortalecer las unidades de género representadas en “funcionarios y funcionarios aliadas, que incluyen las apuestas de las mujeres; hay referentes y puntos focales que se han peleado durante 5 años

el tema, se pelean recursos para hacer algún proyecto” [Sandra Mojica, femócrata], y el

acompañamiento a la Mesa de Trabajo de Mujer y Género Distrital y los comités locales de Mujer y Género.

La estrategia de territorialización busca generar capacidad de liderazgo y hermanamiento entre las comunidadesa través del acompañamiento y asesoría técnica de las femócratas para incidir en la definición de proyectos y presupuestos género-sensitivos; desde las casas de igualdad se valora el “Trueque de Saberes y Sabidurías” ganados en la práctica y que han permitido avanzar en la transformación de la división público /privado; confrontando las relaciones de poder inequitativas en la familia, la escuela y la organización y promoviendo la participación política de más mujeres cualificadas para liderar, representar y ejercer plenamente su ciudadanía.

Finalmente, la estructura jerárquica de la administración distrital da los lineamientos a través de la Secretaría General en materia de comunicaciones al resto de las entidades distritales (Mouffe, 1999: 110); esta estrategia ha tomado fuerza desde el 2009 con el Acuerdo 381, dado que todas las entidades están obligadas a difundir las disposiciones jurídicas en materia de género a través de las páginas institucionales, la eliminación de imágenes que estereotipen los roles de los funcionarios (as) públicos (as) y en la mayor visibilidad a días mundiales sobre las mujeres.

El uso de las tecnologías de comunicación como medio de cultura política y permanencia en la agenda pública, ha facilitado la visibilización de las demandas de las mujeres del „triángulo del poder‟, aún en momentos en que las prioridades gubernamentales varían (León, 1993), ya sea por el momento histórico y/o la presión de actores políticos; sin embargo, esta es la estrategia con menor continuidad operativa dado que el “ seguimiento juicioso a eso (Acuerdo 381 de 2009), hace parte de las tareas pendientes y de la estrategia que no tenemos

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herramientas técnicas sistemáticas elaboradas” [Martha Sánchez, femócrata]; y por la carencia de recursos para el tema (Cejas, 2008; Massollo A. 2006); así que los medios de comunicación distritales y comunitarios continúan adoleciendo de una práctica de la igualdad que deconstruya las relaciones jerárquicas y discriminatorias entre hombres y mujeres.

En conclusión, las estrategias construidas por las mujeres del „triángulo del poder‟ para posicionar sus agendas en la toma de decisiones de la administración distrital son dinámicas, varían de acuerdo al contexto institucional, político o social en que se encuentren, el compromiso y articulación de actoras(es) políticas(os) con los derechos de las mujeres plurales y de las garantías para su participación. Como un ejercicio síntesis de cómo las mujeres entrevistadas presentan sus estrategias para la incidencia política y cómo se articulan desde los tres lados del „triángulo del poder‟, se encontró que esta articulación ha partido del reconocimiento histórico de las luchas de las mujeres, involucrando en su accionar político lo personal, lo colectivo y lo gubernamental, donde la transformación de simbologías colectivas y la apuesta ética por Igualdad y equidad entre hombres y mujeres ha sido la ruta de trabajo.