Global gene expression analysis using microarrays (i) Preparation of worms: large-scale RNAi experiments

Estrategia de combinación Estrategia de nivelación Estrategia de seguimiento Estrategias externas Estrategias internas Plan agregado

R

Este capítulo aborda los métodos para desarro- llar estrategias de mediano plazo para la mejor utilización de los recursos destinados a cumplir la demanda esperada de los clientes. Existen tres métodos básicos: nivelación, seguimiento y com- binación; de cada uno de ellos se derivan subes- trategias que pueden aplicarse en distintos

entornos, dependiendo de en cuál se ajustan me- jor. El factor clave estriba en reconocer que la planificación a este nivel debe concentrarse en desarrollar el “mejor” plan para la utilización de los recursos, y no en planificar una producción específica.

R

Fogarty, D. W., J. H. Blackstone, Jr. y T. R. Hoff- mann,Production and Inventory Manage- ment.Cincinnati, Ohio: South-Western, 1991.

Ling, Richard C., “How to Implement Sales and Operations Planning”,1992 APICS Interna- tional Conference Proceedings.

Plan de producción

Plan de ventas y operaciones Planificación del personal

Ejercicios 65

P

1. Determine el método de planificación de ventas y operaciones que sería más apropiado pa- ra las siguientes compañías. Explique su razonamiento:

• Un banco

• Un restaurante de comida rápida

• Un taller de servicio automotriz anexo a un distribuidor • Un hotel

• Un despacho de abogados • Una tienda minorista de ropa

2. Analice el impacto que podría tener un sindicato de obreros especialmente beligerantes sobre el enfoque estratégico de PV&O.

3. Durante varios años, una compañía ha basado su planificación en una estrategia de nivela- ción. Analice los cambios que podrían presentarse en su entorno, y que podrían obligarlos a considerar la implementación de más técnicas de seguimiento.

4. ¿Qué cambios (si acaso considera que se presentaría alguno) provocaría un inventario pere- cedero sobre la capacidad de la compañía de utilizar una estrategia de nivelación? Piense, por ejemplo, en un mercado de carne y en un restaurante de comida rápida.

5. ¿Cómo podría alterar el plan estratégico general el enfoque de PV&O de la compañía? 6. ¿De qué manera podría verse alterado el enfoque de PV&O de la empresa por las condi-

ciones económicas globales del entorno? Proporcione algunos ejemplos.

7. Analice las ventajas y desventajas potenciales del proceso de agregación que debe realizar- se antes de desarrollar el PV&O. Por ejemplo, ¿cuáles serían las ventajas y desventajas de decidir agregar la información en trimestres en lugar de hacerlo mensualmente? ¿Cuáles serían las ventajas y desventajas al decidir cuántas definiciones de productos incluir en una “familia”?

E

1. La compañía ABC ha identificado la siguiente demanda para los siguientes cuatro trimes- tres: Trimestre Demanda 1 3,000 unidades 2 4,000 unidades 3 4,500 unidades 4 3,500 unidades

ABC por lo regular emplea la contratación y despido de personal para ajustarse a los cam- bios de demanda de sus productos, pero está considerando mantener una fuerza de trabajo estable y subcontratar la producción cuando la demanda exceda su capacidad. Actualmen- te la empresa cuenta con 30 empleados, cada uno capaz de producir 100 unidades por tri- Vollmann, T. E., W. L. Berry y D. C. Whybark,

Manufacturing Planning and Control Systems. New York: Irwin McGraw-Hill, 1997.

Wallace, T. F.,Sales & Operation Planning.Cin- cinnati, Ohio: T. F. Wallace & Company, 2000.

mestre. Contratar un trabajador cuesta $3,000, y $5,000 despedirlo. Si ABC subcontrata el trabajo, le costará $30 más por unidad respecto del costo de producción normal. Dada esta información ¿la empresa debería mantener su práctica actual o subcontratar la producción adicional?

2. Utilice la información del ejercicio 1para considerar otra posibilidad: ABC podría contra- tar un grupo de empleados al principio del año y acumular inventario. Luego podría utili- zar el inventario (y una parte de subcontratación, de ser necesario) para hacer frente a los trimestres donde la demanda excede la producción. Utilizando este método, el inventario costaría $15 por trimestre con base en el número de unidades disponibles al final del periodo. ¿Esta opción será más o menos atractiva que las alternativas consideradas en el ejercicio 1? 3. La compañía de bicicletas Icanride cuenta con la siguiente proyección de demanda de ven-

tas para los siguiente 6 meses (suponga que cada mes tiene el mismo número de días de producción). Mes Demanda 1 2,500 2 3,600 3 2,900 4 3,300 5 4,000 6 3,500

Mantener un inventario le cuesta a la compañía $10 mensuales por bicicleta, con base en el promedio mensual de unidades (inventario inicial más inventario final dividido entre 2), y cualquier desabasto le cuesta $15 por concepto de utilidades perdidas. Actualmente la em- presa tiene 30 trabajadores, cada uno capaz de producir 100 bicicletas por mes. Los trabaja- dores pueden producir 20 bicicletas más cada mes en tiempo extra, pero el costo de cada una se eleva $14.

a. Calcule el costo de utilizar tiempo extra e inventario de producción sin desabasto. ¿Icanride puede lograr este objetivo bajo las circunstancias actuales?

b. Calcule el costo de producir utilizando solamente tiempo extra, aun con el riesgo de in- currir en desabastos (si es necesario).

c. ¿Cuál alternativa es mejor? Comente.

4. La compañía Mesa Table proyectó la siguiente demanda para su línea de mesas de co- medor: Mes Demanda 1 740 2 720 3 860 4 900 5 810 6 700

Actualmente la línea de ensamblaje consta de 20 trabajadores, cada uno capaz de producir 10 mesas por semana en tiempo regular, y dos mesas más por semana utilizando tiempo ex- tra. Las mesas producidas en tiempo extra cuestan $40 más por unidad. La compañía tam- bién tiene la opción de utilizar un subcontratista local, pero hacerlo le cuesta $50 adicionales por mesa. Asimismo, puede contratar trabajadores a $2,000 cada uno, pero si un

Ejercicios 67 trabajador es despedido se incurre en un costo de $3,000. Cualquier mesa que permanezca en inventario al final del mes cuesta $10 mensuales, con base en el número de unidades que haya al final del mes (suponga 4 semanas por mes).

a. Calcule el costo adicional de atender toda la demanda mediante el uso de tiempo extra e inventario. Se utilizará subcontratación sólo si es absolutamente necesario. No se per- mite la contratación ni despido de personal.

b. Compare el costo adicional de (a) con el costo de utilizar contratación/despidos y sub- contratación, sin tiempo extra e inventario mínimo.

5. Otra familia de productos de la compañía Mesa Table tiene la siguiente proyección de demanda: Mes Demanda 1 1,000 2 850 3 600 4 500 5 650 6 700

Actualmente la empresa cuenta con 30 empleados, cada uno de los cuales es capaz de producir 50 mesas por mes. Además, mantiene una política de cero inventario en esta área, debido a la falta de espacio. Por otra parte, no existe un subcontratista para esta línea. Mesa Table puede despedir empleados a un costo unitario de $5,000; reincorporarlos cuesta $4,000 adicionales por empleado. El departamento de marketing sugiere echar a andar de in- mediato una campaña de promoción para incrementar la demanda del último cuatrimestre a 750 unidades por mes. La campaña de promoción costará $35,000. La compañía reconoce que en caso de desabasto incurriría en un costo de $300 por mesa. Con base en considera- ciones financieras, ¿el departamento de marketing debería obtener autorización para iniciar la campaña de promoción?

6. La compañía Refrigeradores Imsocool proyectó la siguiente demanda para su familia de refrigeradores de especialidad: Mes Demanda 1 200 2 250 3 400 4 510 5 500 6 450

Actualmente se cuenta con 10 trabajadores en la línea de producción, y no hay espacio físi- co para más personal. Cada uno de los trabajadores puede producir 20 refrigeradores por mes, y cuatro más en tiempo extra. Una unidad producida en tiempo extra cuesta $30 adi- cionales. Además, la compañía puede utilizar un subcontratista, pero hacerlo incrementa $34 sobre el costo normal. El precio actual de los refrigeradores permite una utilidad de $40 por unidad sobre el costo normal. El departamento de marketing anuncia que, de acuerdo con sus proyecciones, si se eleva el precio $15 la demanda durante el último cuatrimestre (considerada alta) podría reducirse a sólo 300 unidades por mes. Desde el punto de vista fi- nanciero, ¿la empresa debería considerar el incremento de precio?

7. La compañía de computadoras Cramer cuenta con la siguiente demanda para los siguien- tes 6 meses:

Mes Número de días laborables en el mes Demanda

1 20 2,600 2 21 3,100 3 21 3,700 4 22 4,300 5 19 3,500 6 20 3,300

Actualmente existen 100 empleados, y cada uno trabaja un turno normal de 8 horas, 5 días a la semana; también pueden trabajar un adicional de 10 horas a la semana en tiempo ex- tra, pero esto le cuesta a la compañía $10 adicionales por hora. Producir cada computadora tarda 5 horas. La empresa puede contratar más empleados a $3,000 cada uno, con un costo adicional unitario de $5,000 si los despide. La compañía tiene como política no permitir de- sabastos, aunque sí autoriza la creación de inventario. El inventario cuesta $15 al mes por unidad, con base en los niveles de inventario promedio del mes. No existen subcontratistas. El inventario inicial es de 60 unidades. Aunque Cramer cuenta con la política de “no desa- basto”, si se llega a presentar alguno incurre en un costo de $150 por unidad por concepto de utilidades perdidas.

El espacio sólo permite tener 110 trabajadores. Si se requieren más es necesario orga- nizar un segundo turno. Hacer esto incrementa el costo por trabajador en $1.50 por hora. La apertura de un segundo turno también exige la contratación de personal de soporte (un supervisor, un encargado de mantenimiento y un gestor de materiales), provocando un costo adicional de $20,000 mensuales.

Dadas todas estas condiciones, obtenga una solución satisfactoria para ayudar a Cramer a minimizar el costo. (Sugerencia: no busque una solución óptima. En lugar de ello intente definir el problema en una hoja de cálculo y busque patrones hasta encontrar una solución aceptable).

8. La compañía de automóviles Biloxi Baby Buggy (BBB) se prepara para desarrollar un plan de producción para los siguientes cuatro trimestres. BBB tiene una historia de mala planifi- cación, y desea mejorarla utilizando un método estructurado. Actualmente tiene 8 empleados en el área de producción de los autos Premium Baby Buggy (con vestiduras de piel, sonido estéreo y aire acondicionado), cada uno de los cuales es calificado y puede desempeñar prácticamente cualquiera de las tareas requeridas para fabricar dicho modelo. Con el obje- tivo de hacer una mejor planificación, la empresa ha recopilado cierta información. Se ob- servó que cuesta $800 contratar un nuevo empleado, pero cuesta $1,200 despedirlo. Cada empleado puede producir un promedio de 50 autos Premium Baby Buggy cada trimestre. Si utilizan tiempo extra para aumentar la producción, el costo por unidad se eleva $200. Cualquier auto que permanezca en inventario cuesta aproximadamente $10, con base en el número de unidades en inventario al final del trimestre. Actualmente no hay inventario. La demanda pronosticada es 700 en el trimestre I, 300 en el trimestre II, 900 en el trimestre III y 500 en el trimestre IV.

a. Suponga que BBB utilizará una estrategia de “seguimiento” puro, con una política de cero inventario. ¿Cuál sería el costo adicional (sobre el costo normal de materia prima y mano de obra) para el año completo?

b. Suponga que se utilizará una estrategia de nivelación; al principio del año la empresa cuenta con suficiente personal para cubrir la demanda trimestral promedio, y luego uti- liza tiempo extra e inventario para ajustarse a las variaciones. ¿Cuál sería el costo adi- cional de un plan como éste?

Ejercicios 69 c. ¿Qué consideraciones adicionales deben tomarse en cuenta antes de tomar la decisión

final entre los dos planes? ¿Cuál seleccionaría usted y por qué?

9. La compañía Televisores Whoareyoukidding ha finalizado su proyección de demanda para su televisor de 85 pulgadas en el próximo año. El pronóstico de demanda es:

Trimestre Demanda

1 350

2 480

3 400

4 370

Las siguientes políticas están vigentes:

• No se permite el uso de tiempo extra para acumular inventario.

• Se debe utilizar al máximo el tiempo extra antes de poder contratar un nuevo trabajador • Se debe suspender todo el tiempo extra antes de poder despedir a un trabajador • Es preciso atender toda la demanda del cliente (no se permiten desabastos) Información adicional de la compañía:

• Cada trabajador puede producir 25 televisores por trimestre • El costo de contratación es de $3,000 por empleado

• El costo por despido es de $5,000 por empleado

• El costo adicional de producir una unidad en tiempo extra es de $300

• El costo de inventario es de $40 por unidad al trimestre, con base en el número de uni- dades en inventario al final del periodo

• El tiempo extra máximo es de cinco unidades por trimestre por empleado • Actualmente se cuenta con 11 empleados

• Actualmente hay 20 unidades en inventario

a. Desarrolle un plan que utilice contratación/despido con inventario mínimo. Determi- ne el costo adicional (por encima del costo normal de mano de obra, materiales y gastos generales).

b. Desarrolle un plan que contrate empleados sólo al inicio del primer trimestre; poste- riormente no se podrá contratar ni despedir a nadie. Toda la demanda se atenderá utilizando tiempo extra e inventario. Nuevamente, determine el costo adicional de este plan.

10. La compañía de lámparas Shine-on realizó el siguiente pronóstico trimestral para los re- querimientos agregados lámparas en los siguientes cuatro trimestres (parece demasiado, pero realmente es un trabajo ligero):

Trimestre Pronóstico

1 2,900

2 5,200

3 3,500

4 4,400

Actualmente cada empleado produce en promedio 300 lámparas por trimestre. Para evitar los costos de contratación y los pagos de beneficios asociados a ella, se le autoriza a cada empleado producir hasta 30 lámparas por trimestre en tiempo extra, aunque nunca se per- mitirá el uso del tiempo extra para acumular inventario. La empresa desea evitar desabas- tos o pedidos en espera a toda costa, por lo que si el trabajo regular y el tiempo extra no pueden producir suficiente, se contratarán nuevos empleados. Se supone que cualquier per-

sona recién contratada será capaz de trabajar el tiempo extra. Una vez que haya un nuevo empleado, la compañía suspenderá todo el tiempo extra antes de considerar despedir a al- guien, pero no hay impedimento para despedir personal, de ser necesario. El costo actual de contratar un nuevo empleado es de $2,000, y el costo de despido es de $1,200. Si se utili- za tiempo extra, cada lámpara costará $40 adicionales. Si se acumula inventario, la empresa incurrirá en un costo de inventario de $3 por lámpara cada trimestre, con base en el núme- ro de unidades en inventario al final del periodo.

a. Desarrolle una estrategia de seguimiento modificada en la que pueda utilizarse tiempo extra e inventario, pero mantenga el propósito de minimizar los niveles de inventario. Suponga que actualmente existen 10 empleados. ¿Cuál es el costo total adicional (inven- tario, contratación/despido y tiempo extra) de este plan?

b. Ahora desarrolle una estrategia de nivelación modificada en la que se pueda contratar (o despedir) sólo al inicio del año. No existirán desabastos, aunque se permite inventa- rio y tiempo extra. ¿Cuál es el costo total adicional de este plan?

11. La compañía Shafer tiene la siguiente información de demanda de todos los modelos de su producto popular Polybob, con base en los datos de venta de los últimos 2 años:

Mes Demanda 2000 Demanda 2001

Enero 233 254 Febrero 301 325 Marzo 421 398 Abril 355 369 Mayo 296 324 Junio 288 297 Julio 232 255 Agosto 194 241 Septiembre 273 256 Octubre 243 266 Noviembre 221 235 Diciembre 247 249

La compañía Shafer cuenta actualmente con cinco empleados en la línea de producción de Polybob, y cada uno de ellos es capaz de producir aproximadamente dos unidades diarias (suponga 25 días por mes). Contratar cada un nuevo trabajador cuesta $4,000, y despedirlo cuesta $6,000. Cada empleado gana $20 por hora en el caso del día estándar de 8 horas, y $10 adicionales por cada hora de tiempo extra. Cada empleado está limitado a no más de 5 días de tiempo extra por mes. La compañía puede subcontratar la fabricación del Polybob, pero hacerlo le cuesta $42 por unidad, por encima del costo normal. Es posible utilizar in- ventario, pero los costos de mantenerlo son de $25 al mes por unidad, con base en el número de unidades en el inventario al final del mes. Solo hay espacio para 200 unidades en inven- tario, después de lo cual se debe utilizar una instalación de almacenamiento público que añade otros $15 mensuales al costo de mantenimiento de inventario. Actualmente (finales de diciembre de 2001) hay 29 unidades en inventario.

a. Utilice la información para desarrollar un pronóstico de la demanda anual para el año 2002 (mes a mes). ¿Cuál método utilizó y por qué?

b. Utilice su información de pronóstico para desarrollar el “mejor” plan agregado que pueda a partir de los datos proporcionados. Explique por qué considera que su método es el mejor, y analice también las ventajas y desventajas de utilizar su modelo en compa- ración con los métodos alternativos.

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CAPÍTULO 4