Hace poco un gerente de planificación y control de la producción expuso un ejemplo ba- sado en sus primeras experiencias en el ramo, antes de que comprendiera cabalmente que el inventario es un síntoma de cómo se dirige el negocio. La compañía para la que traba- jaba sufrió un declive en las ventas. Preocupado por la rentabilidad, el director general de
5.2 Categorías de inventarios 101 la empresa solicitó al gerente de planificación y control de la producción que recortara 15% el inventario, buscando ajustar los gastos correspondientes al nivel de ventas, que ahora era menor.
El gerente de planificación y control de la producción hizo lo que le pidieron, aun- que no entendía bien la relación entre los métodos directivos y el inventario. Simplemen- te redujo el nivel de inventarios sin realizar modificación alguna en los procesos de negocio. Cerca de tres meses después de la solicitud, el gerente de planificación y control de la producción coincidió nuevamente con el director general. La conversación se desa- rrolló de este modo:
DIRECTOR GENERAL: “¿Qué has hecho con mi taller de manufactura?”
GERENTE DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL: “¿A qué te refieres?”
DIRECTOR GENERAL: “Tenemos todo tipo de problemas nuevos: muchos envíos por
flete de primera de los proveedores, como respuesta a desabastos de toda clase de partes, ejecución frecuente de lotes segmentados en el equipo —lo cual está incrementado drásticamente nuestros costos de configuración—, una fuerte disminución en la eficiencia de la mano de obra y otras dificul- tades similares. ¿Qué has estadohaciendo?”
GERENTE DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL: “Me deshice de 15% del inventario.”
DIRECTORGENERAL: “Bueno, ¡entonces REGRÉSALO!”
El problema es que el gerente de planificación y control enfocó sus esfuerzos en el inventario como si fuera la fuente de todas las dificultades, sin reconocer que éste es en realidad un síntoma. Lo primero que debió haber hecho fue “corregir” el sistema.
Manteniendo estos dos puntos en mente, es necesario analizar los motivos por los que se presenta el inventario antes de poder comprender realmente cómo adminis- trarlo. Desde el punto de vista de alguien con poca experiencia, el inventario es sólo eso: inventario (“cosas” inmovilizadas en un almacén); para el contador es costo y dine- ro inmovilizado; para el vendedor es una oportunidad. Sin embargo, para un experto de planificación y control será un síntoma de cómo está diseñado el negocio y de qué manera se le dirige. Una vez que entendamos POR QUÉexiste el inventario (conside- rándolo un síntoma), podremos comprender mejor CÓMOadministrarlo y controlarlo apropiadamente. Muchos de los motivos por lo que existen los inventarios cuentan con nombres categóricos relacionados con varios aspectos, como políticas de la com- pañía, flexibilidades, diseños, capacidad de respuesta al cliente y factores estacionales. En la siguiente sección se presentan descripciones específicas de tales aspectos.
5.2
CATEGORÍAS DE INVENTARIOS
La primera categoría en que podemos dividir los inventarios se basa en la fuente de la demanda. Básicamente hay dos maneras de clasificar el inventario de acuerdo con es- te parámetro:
• Inventario de demanda independiente. En este caso el origen de la demanda ge-
neralmente se da en fuentes ajenas a la propia compañía, representadas casi siem- pre por un cliente externo. Se denomina independiente en razón de que la demanda del inventario básicamente no está sujeta a las acciones de la empresa.
En muchos casos tal inventario está conformado por productos finales, es decir, artículos terminados y listos para la venta.
• Inventario de demanda dependiente. La fuente del inventario de demanda depen-
diente está directamente subordinada a decisiones internas de la compañía, sobre todo por lo que respecta a la decisión de qué producto fabricar, en qué cantidad y en qué momento. En este sentido es preciso señalar que podría considerarse una respuesta directa a los requerimientos de los clientes, pero de hecho muchas em- presas pueden tomar decisiones de producción en momentos y volúmenes dife- rentes de lo que representa la demanda externa de los clientes. Desde este punto de vista el inventario vuelve a su definición original: capacidad almacenada. Un ejemplo puede aclarar la diferencia. Suponga que la compañía fabrica sillas. La demanda de sillas terminadas proviene de clientes externos, y puede considerársele demanda independiente. Por otro lado, la demanda de las partes para fabricarlas (asientos, respaldos y patas) es dependiente de la decisión interna respecto de cuántas sillas fabricar y cuándo hacerlo.
Comprender la diferencia entre inventario independiente y dependiente es muy importante para la planificación y el control de la producción. Los métodos y sistemas utilizados para planificar y controlar el inventario independiente son muy diferentes de los que se emplean para el inventario dependiente, y generan sistemas que también son muy distintos entre sí. Incluso el método para calcular la demanda en cada caso es diferente. La demanda independiente casi siempre se pronostica y determina mediante el ingreso de pedidos de ventas. La demanda dependiente, por otro lado, puede calcularse con base en el programa que indica qué fabricar y cuándo hacerlo.
La segunda categoría de la división se basa en la posición del inventario en el pro- ceso. En este sentido existen cuatro subcategorías generales:
• La materia prima constituye el inventario que debe adquirirse para utilizarlo en el proceso de producción, y que no tiene un valor añadido por el proceso de produc- ción de la compañía.
• Eltrabajo en proceso (TEP)representa el inventario que ya ha recibido algún va- lor agregado, pero que todavía debe sufrir un procesamiento adicional antes de poder utilizarlo para atender la demanda de los clientes.
• Los bienes terminadosrepresentan el inventario de aquellos productos que han pasado ya por todo el procesamiento de parte de la empresa. Por lo general dicho inventario se encuentra listo (con la posible excepción del empaque) para atender con él la demanda de los clientes.
• El inventario de mantenimiento, reparación y operaciones (MRO) es el acervo de material que se utiliza para dar apoyo a los procesos productivos y de negocio de la empresa, pero por lo general no está destinado a la venta directa al público. Se compone de partes de repuesto, aceite para maquinaria, suministros de limpieza, suministros de oficina, etcétera.
La tercera y última categoría es la que se basa en la función o uso del inventario dentro del proceso. Las subcategorías más comunes en este caso incluyen:
• Inventario de tránsito, que es el acervo de material en movimiento de una activi- dad a otra. Su forma más común es el inventario que está en el sistema de trans- portación en un momento dado.
5.2 Categorías de inventarios 103
• Inventario de ciclo es aquel que se presenta cuando en determinado periodo la ta- sa de reabastecimiento es superior a la demanda, situación que suele darse debido a los costos de pedido, costos de configuración o consideraciones de empaque. Un ejemplo para ilustrar: suponga que una tienda de suministros para oficina vende en promedio más o menos 10 bolígrafos de cierto tipo cada día. Cuando el alma- cén solicita reabastecimiento a su distribuidor, resulta que éste sólo puede enviar los bolígrafos en paquetes de 500. Cuando llega el pedido, el inventario consta de 500 bolígrafos (suponiendo que no queda ninguno del suministro anterior). Al si- guiente día habrá aproximadamente 490, al otro 480, y así sucesivamente. A lo largo de los 50 días posteriores, las unidades remanentes en inventario a partir del pa- quete de 500 que se recibió originalmente constituyen el inventario de ciclo. • El inventario de almacenamiento temporal, también denominado inventario de
seguridad, es el acervo que se mantiene “por si acaso”. En una empresa pueden presentarse diversas situaciones que afectan el flujo normal de trabajo dentro de la operación. Es posible que los trabajadores se ausenten, que los proveedores re- trasen la entrega de pedidos o se equivoquen de productos, que ocurran problemas respecto de la calidad, que las máquinas se descompongan, etcétera. El inventario que se mantiene explícitamente para proteger la organización ante la posibilidad de que se dé uno o varios de estos problemas se denomina inventario de almace- namiento temporal, o inventario de seguridad.
• El inventario de anticipación es aquel que se acumula con el propósito de anticiparse a un exceso de demanda respecto de la producción normal. Los dos objetivos que se intenta lograr con este tipo de inventario son: dar cabida a una demanda estacional, o contar con material suficiente para que la operación de marketing haga promociones. Durante los periodos de baja demanda casi siempre se da una acumulación de inven- tario de aquellos productos que cuentan con alta demanda estacional; esto se hace con el objetivo de atender la demanda de los clientes durante la temporada pico. Además, si el grupo de marketing planea una promoción especial o la campaña de venta de cierto producto, la demanda puede (si el programa es exitoso) incrementar- se de manera significativa. Muchas empresas han aprendido por el camino difícil que planificar una promoción sin contar con un inventario apropiado para satisfacer la demanda generada puede ser bastante dañino para las relaciones con los clientes. • El inventario de desacoplees el que se ubica a propósito entre las operaciones para
permitirles funcionar de manera independiente entre sí. Una vez más, esta función se ilustra mejor mediante un ejemplo. Suponga que tenemos dos operaciones, A y B. La operación B utiliza el producto resultante de la operación A. la capacidad de A es de 90 unidades por hora, mientras que la capacidad de B es de 100 unidades por hora (vea la figura 5.1).
A B Flujo de materiales Producción = 90 unidades/hora Producción = 100 unidades/hora
FIGURA 5.1 Operaciones vinculadas con distintas tasas de producción
A B Producción = 90 unidades/hora Producción = 100 unidades/hora Inventario
FIGURA 5.2 Operaciones A y B desacopladas
En esta situación el problema se presenta cuando la efectividad de los opera- dores y sus procesos se mide por medio de los parámetros tradicionales empleados en muchas empresas de manufactura: eficiencia y utilización. En este caso, el ope- rador encargado de la operación B dedica 10% de su tiempo en esperar la produc- ción resultante de la operación A, lo que impacta de manera negativa la eficiencia de la operación (y esta baja eficiencia está completamente fuera de su control). Si la empresa desea maximizar la eficiencia de todas sus operaciones, podrían alterar la situación para que se asemejara a la situación que se ilustra en la figura 5.2.
En el segundo escenario (figura 5.2), el inventario ubicado entre las operaciones (inventario de desacoplamiento) sirve para permitir que cada operación trabaje de manera más independiente respecto de la otra. La operación A puede echarse a andar sin que el operador se preocupe de la operación B: lo único que tiene que hacer es colocar su producción en el inventario. Por su parte, la operación B puede trabajar eficientemente, utilizando las unidades del inventario en lugar de esperar la producción de la operación A. Aunque tal vez la operación A tenga que trabajar más horas que la operación B —dado que B utiliza el inventario más rápido que lo que A puede reemplazarlo—, ambas operaciones pueden ser más independientes entre sí. En este sentido es preciso hacer hincapié en un hecho importante en este análisis, ya que podría tener impacto en capítulos posteriores:cualquier inventario dentro del sistema, sin importar el motivo de su existencia, puede funcionar como un inventario de desacoplamiento, incluso si ésta no es su intención original.
5.3
EL MODELO BÁSICO DE AJUSTE DEL
LOTE DE INVENTARIO. CANTIDAD
ECONÓMICA DE PEDIDO (CEP)
El modelo conocido como Cantidad Económica de Pedido (CEP) intenta encontrar un equilibrio entre los costos de tener inventario y los costos de no tenerlo, ya que su objetivo general es minimizar el costo TOTAL. La siguiente lista presenta algunos de los costos más importantes de tener inventario o carecer de él: