Hazard function

Con respecto a lo analizado anteriormente, se pueden realizar las siguientes propuestas de mejoras:

 En el área de farmacia se observó alta variabilidad entre los tiempos de atención de los empleados. Frente a esta problemática, se propone realizar un seguimiento trimestral. A través de cámaras o del sistema informático se puede realizar un control sobre el rendimiento individual de los empleados en relación a los tiempos de atención. Para realizar esta actividad, pueden emplearse las planillas confeccionadas en este trabajo.

Como método de incentivo para implementar este programa, se podría desarrollar un esquema de “premios y castigos” de la siguiente manera:

Los empleados que se encuentran en la zona verde, representan a las personas que realizan su trabajo dentro de los parámetros sugeridos y, en consecuencia, no se deben tomar medidas. En contraste, para los empleados que se sitúen en la zona naranja, se debe evaluar una capacitación; mientras que aquellos se ubiquen en la zona colorada, se recomienda considerar su situación.

Para la asignación de premios, se considerará a los empleados que se encuentren en el intervalo anterior al que contiene la mediana.

Al implementar estos controles, se debe tener en cuenta los distintos inconvenientes que pueden surgir durante una venta, y que afectan al tiempo total de atención (interrupciones del cliente y/o compañeros, problemas con las recetas, el sistema, entre otros), por lo que se sugiere que se tome como dato la mediana mensual por empleado.

Esta propuesta se realiza con el fin de reducir los tiempos de atención y de espera, aumentar la cantidad de productos vendidos, y equiparar el nivel de todos los vendedores.

 Otro problema detectado en este sector fue que el tiempo promedio de las ventas con recetas, duplican a las ventas sin recetas; a su vez, el indicador anteriormente utilizado, refleja el alto porcentaje que tienen este tipo de ventas sobre el total.

Para esta situación, se propone separar ambas ventas y, destinar un sector del área de cuenta corriente para los productos sin receta (venta libre y góndola); se guiarán a los clientes con cartelería. Se le recomienda a la organización que consigne a este nuevo puesto a las personas que se encuentran por encima de los tiempos sugeridos (cinco minutos dos segundos en ventas con recetas; tres minutos un segundo en ventas sin recetas), o a aquellos nuevos integrantes de la organización.

La diferenciación de los sectores agilizaría el proceso de venta y reduciría la impaciencia/espera de los clientes que compran sin receta, además de aumentar la cantidad de ítems vendidos.

 El hecho de separar las ventas dispara otro trabajo de investigación referido a la capacidad de atención de personal y la cantidad de personas adjudicadas a cada área. Dependiendo del número de clientes, se debe balancear la cantidad de vendedores que se encuentran en cada mostrador.

 En el sector de perfumería, se encontró como problemática que al estar dividida en dos sectores, las vendedoras tienen dificultad para detectar a los clientes.

Como solución a este inconveniente, se le recomienda que se coloque un espejo en la columna que divide el salón principal. Su colocación beneficiaría la perspectiva de las vendedoras (cuando se encuentran en el sector de dermocosmética) para que puedan visualizar rápidamente al cliente que recién llega y no demoren en su atención.

 Por último, ante la ausencia de un perfil de empleados e instructivos que rijan cada puesto por escrito, se le sugiere a la Farmacia que realice su registro para futuros empleados. Todos estos indicadores hay que explicárselo a los empleados para que sepan por que los están evaluando.

El beneficio de aplicar estas herramientas es que los empleados tendrán las características necesarias para atender a los clientes y sus necesidades; además el trabajo que realicen estará estandarizado y en consecuencia, tendrían un buen desempeño en el proceso de ventas.

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CONCLUSIÓN

El trabajo realizado permitió conocer las actividades que conforman el proceso de ventas del sector farmacia y perfumería; además de analizar, a través de la observación, el comportamiento de clientes y vendedores.

Para el análisis se recolectaron setenta y tres eventos de compras en el sector de farmacia y treinta y cuatro en perfumería. La interpretación de estos datos requirió la utilización de diferentes herramientas tales como la medición de tiempos, gráficos de dispersión, Pareto y Box Plot.

A partir de la medición de tiempos, se pudo distinguir que las ventas con receta son diferentes a las ventas sin recetas; es por esta razón que resulta esencial analizarlas por separado. También se pudo conocer los tiempos de cada actividad durante el proceso de venta; como así también las principales causas generadoras de retrasos y esperas.

En todos los eventos se estudió además al vendedor en cada una de sus actividades, como así también la efectividad de su trabajo, a través de la cantidad de productos vendidos por minuto.

Los gráficos de dispersión utilizados permitieron comparar el rendimiento individual de cada empleado en relación a un tiempo de referencia; lo cual llevó a detectar varias situaciones en las que ocurrían excesos.

A este análisis se lo complementó con los resultados de los gráficos de Box Plot que aportaron información sobre la distribución de los datos.

A su vez, los gráficos de Pareto detallaron con mayor claridad las principales causas de demoras y/o consultas en el proceso de ventas de farmacia, como así también identificar aquellos vendedores que incurrían en los mayores tiempos de atención.

Toda la información recabada pone en evidencia que los tiempos de venta de farmacia y de perfumería son diferentes, por ende, requieren distintas modalidades de atención, consecuentemente distinta capacitación al personal.

En base a estos resultados, se detectaron varias problemáticas en el sector de farmacia y de perfumería, a las cuales se le plantearon acciones de mejora que contribuirán a resolver, en gran medida, la problemática planteada y al mejoramiento de la atención global de farmacia.

El trabajo resultó muy interesante, ya que me permitió incursionar en un sector comercial desconocido, pudiendo aplicar herramientas, sólo conocidas hasta el momento de manera teórica. Además aportó una gran satisfacción la evolución que el trabajo fue adquiriendo con el paso del tiempo hasta convertirse en un conjunto de propuestas concretas aplicables a una organización real.

BIBLIOGRAFÍA

1 Administración, Procesos administrativos, teoría – procesos – prácticas; 3º Edición; Idalberto Chiavenato (2001). Editorial Mc, Graw – Hill Interamericana, S.A. Página 42.

2 Administración, Procesos administrativos, teoría – procesos – prácticas; 3º Edición; Idalberto Chiavenato (2001). Editorial Mc, Graw – Hill Interamericana, S.A. Página 71

3 Administración, Procesos administrativos, teoría – procesos – prácticas; 3º Edición; Idalberto Chiavenato (2001). Editorial Mc, Graw – Hill Interamericana, S.A. Página 72.

4 Administración, Procesos administrativos, teoría – procesos – prácticas; 3º Edición; Idalberto Chiavenato (2001). Editorial Mc, Graw – Hill Interamericana, S.A. Página 114.

5 Administración, Procesos administrativos, teoría – procesos – prácticas; 3º Edición; Idalberto Chiavenato (2001). Editorial Mc, Graw – Hill Interamericana, S.A. Páginas 115,116.

6 http://www.scielo.org.co/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1657-62762012000200005. Pensam.gest. no.33 Barranquilla Jan./July 2012. 8/11/2017 21:11hs

7 Estrategias competitivas, técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia; 25 ° Edición; México año 1998; Michael E. Porter; Compañía Editorial Continental S.A.

8 Estrategias competitivas, técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia; 25 ° Edición; México año 1998; Michael E. Porter; Compañía Editorial Continental S.A.

9 https://es.wikipedia.org/wiki/Diagn%C3%B3stico (11/01/2018 8:52hs)

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ANEXOS

Anexo II: Encuesta a los clientes Encuestados Calificación del servicio en general Calificación de atención recibida Calificación de tiempo de espera Calificación del tiempo de atención Totalidad de productos entregados 1 5 3 2 3 1 2 4 4 5 5 5 3 5 5 4 4 5 4 3 5 2 4 5 5 3 2 3 3 5 6 5 5 4 4 5 7 4 4 4 4 3 8 5 4 3 4 5 9 3 4 3 4 5 10 5 4 2 3 3 11 5 5 4 4 5 12 4 4 4 4 5 13 5 5 3 5 5 14 5 5 4 4 5 15 3 3 3 3 5 Promedio 4,27 4,13 3,33 3,87 4,47

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Anexo III: Tiempos del cliente encuestado dentro del establecimiento 0 5 10 15 20 25 30 35 0 5 10 15 20

Tiempo total dentro del establecimiento por