Según Besterfield (2009) en este paso es donde se toma toda la información y datos necesarios como: los de diseño, los estadísticos, los de calidad, los de satisfacción y los de los proveedores, que servirán de base para desarrollar los procesos de una institución, para ésto, es necesario que se elabore un flujograma de los procedimientos tal como se los realiza y se identifiquen los problemas.
Malhotra (2004) afirma que la identificación de los problemas es para detectar las fallas en un sistema, sobretodo en caso de que no sean evidentes pero que existan.
12 Las principales falencias en un Sistema de Gestión de Procesos son las actividades que no agregan valor y deben ser identificadas para que sean mejoradas o eliminadas, ya que éstas producen: pérdidas de clientes, disminución de la rentabilidad, mala imagen y demoras (Riveros, 2007). Por eso, se debe tomar toda la información posible en cada lugar de trabajo, sobre todo de los procesos críticos, y así diseñar procedimientos actualizados e innovadores que generen productos que satisfagan las necesidades de los clientes.
Riveros (2007) presenta los siguientes métodos que ayudan en el levantamiento de la información y la detección de los problemas:
• Diagrama de Pareto: Diagrama que ayuda en la priorización de problemas
• Propuestas del personal interno: Los empleados aportan con ideas de mejora
• Propuestas de entes y organismos de control: Problemas detectados de acuerdo con las auditorías externas.
• Estudio de campo sobre las necesidades: Visitas in situ de control preventivo para observar los procedimientos.
• Datos sobre desempeño de productos: Estadísticas e históricos de los indicadores de gestión
• Comentarios de personas clave: Existen personas que por su experiencia pueden aportan con comentarios e ideas importantes.
• Encuestas de clientes y empleados: Se puede tener una visión global de la opinión de un grupo de personas sobre un tema específico
• Lluvia de ideas de un grupo de trabajo: Un grupo de personas aportan con todas las ideas posibles sobre un tema
13 2.3.1.1. Lluvia de ideas
La lluvia de ideas según Decenzo & Robbins (2002) es una técnica donde un grupo de personas expresan libremente sus ideas sobre un tema específico y no se permiten críticas entre los participantes. El tema debe estar claramente definido y toda idea expuesta debe ser registrada para más adelante, en consenso escoger las opciones más idóneas.
2.3.1.2. Observación in situ
La observación in situ según Espinosa & Velazco (2007), es el primer paso del método científico que permite investigar en forma directa el desarrollo de actividades; es una estrategia que permite obtener datos, mediciones y otra información en la fuente directa de la investigación.
2.3.1.3. Análisis de valor agregado
Afirman Tobar & Mota (2007) que para optimizar un proceso hay que hacer un análisis minucioso de las tareas que se realizan en un procedimiento, para que éste se desarrolle en condiciones óptimas, con los medios adecuados y por un camino que brinde un total entendimiento a los usuarios para consumir los recursos de una manera sustentable.
Tobar & Mota (2007) presentan dos tipos de actividades que generan valor; las que generan valor al cliente y las que generan valor a la operación.
Las actividades que agregan valor al cliente
Son aquellas que el cliente notaría si no se llevaran a cabo, ya que éstas contribuyen con el cumplimiento de sus requerimientos (Tobar & Mota, 2007). En otras palabras es ese algo más, que se les brinda a los clientes
14 para que se sientan satisfechos con el producto o servicio, se logre dar una buena imagen, y además fidelizar al cliente para que de buenas referencias de la empresa.
Las actividades que agregan valor a la operación
Son vitales para llevar a cabo el proceso, aunque no necesariamente son relevantes para el cliente (Tobar & Mota, 2007). Son las actividades que contribuyen al crecimiento y organización del negocio. No se ven reflejadas en el producto final pero ayudan a la empresa en la realización de sus operaciones.
Según Pérez (2010), cuando se realiza una mejora, ésta no es de vital importancia al principio, pero sus resultados serán notorios a largo plazo y habrá como medir su eficacia. Las mejoras y los cambios que se aplican a los procedimientos son para optimizar el proceso y hacerlo mucho más productivo. Todo cambio genera miedo y resistencia a acoplarse y no se sabe cómo ha de reaccionar la producción.
En la figura 4, diagrama de Agudelo & Escobar (2010) se puede comprender al valor agregado como herramienta de análisis de procedimientos. Y tiene los siguientes términos:
VAC o VAR que significa Valor Agregado para el Cliente o Valor Agregado Real. El cliente está dispuesto a pagar por ellas
VAO o VAE que son las actividades que dan Valor agregado a la Organización o la Empresa. Son necesarias pero en menor grado.
SVA No agregan valor al cliente, ni agregan valor a la organización y pueden ser eliminadas.
15 Figura 4. Diagrama decisión de valor agregado
(Agudelo & Escobar, 2010) 2.3.2. PRIORIZACIÓN DE PROBLEMAS
2.3.2.1. Diagrama de Pareto
Según Galgano (1995), el principio de Pareto es concentrarse en las pocas cosas más importantes, ya que está demostrado que el éxito está en aprender a priorizar de acuerdo a la situación y a los objetivos que se han planteado. Una vez que se tienen detectados los problemas que afectan a una organización, se pueden definir los más importantes mediante un gráfico de Pareto.
La construcción de un diagrama de Pareto se la realiza cumpliendo las siguientes fases (Galgano, 1995):
• Decidir cómo clasificar los datos
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• Obtener datos y ordenarlos de mayor a menor
• Preparar los ejes característicos de diagrama
• Diseñar el diagrama
• Construir la línea acumulada
• Añadir las informaciones básicas
Una vez realizados estos pasos, se podrá obtener un diagrama como el presentado en la figura 5.
Figura 5. Ejemplo de un diagrama de Pareto (Galgano, 1995)
2.3.3. DETERMINACIÓN DE LAS CAUSAS DE LOS PROBLEMAS