IMPLICATIONS FOR EPILEPSY

Las ventas de electrodomésticos de General Electric disminuían alarmantemente y el director estaba angustiado porque, después de analizar detenidamente el caso, él y sus colegas se habían dado cuenta de que la división de ventas estaba teniendo serios problemas para comercializar el producto. Entonces fue cuando la conversación derivó rápidamente a la búsqueda de alguna solución. ¿Debían centrar sus esfuerzos en el precio, en la publicidad o en la estrategia de marketing?

En aquel momento, alguien del departamento de servicios financieros de la empresa —GE Capital— comentó que los impagos de los clientes estaban alcanzando el punto de saturación. No se trataba, pues, de un problema de marketing sino sencillamente de que los clientes estaban retrasándose en sus pagos.

«De repente, todos pasamos a contemplar el problema desde una nueva perspectiva» —me dijo uno de los asistentes a la reunión, porque los nuevos datos aportados habían cambiado el tema del encuentro del marketing a la financiación y se ocuparon de la búsqueda de fórmulas de financiación para que los clientes pudieran hacer frente a sus compromisos.

Fue un momento en que la nueva información permitió alcanzar una visión global de la situación, lo cual impidió el equivalente empresarial a un pequeño naufragio.

Este ejemplo ilustra perfectamente la "inteligencia" de una empresa, del mismo modo que lo hacen los grupos y los equipos que se mueven en su seno. Hablando en un sentido amplio, la inteligencia es la capacidad de resolver problemas, hacer frente a los desafíos o crear productos valiosos y, en este sentido, la compleja interacción existente entre las personas y sus relaciones, culturas y roles es la que acaba determinando la inteligencia de una organización.

El conocimiento y la experiencia se hallan distribuidos por toda la organización —puesto que el director de finanzas dispone de un tipo de experiencia, el personal de ventas de otro, los trabajadores del departamento I+D de un tercero etcétera— y, en consecuencia, nadie puede llegar a conocer toda la información que necesita el grupo para funcionar eficazmente. En este sentido, la "inteligencia" de una organización depende de la adecuada y oportuna distribución y procesamiento de los diferentes tipos de información.

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En cierto modo, podríamos decir que toda organización es "cibernética", en el sentido de que continuamente se halla inmersa en bucles de retroalimentación, recopilando información de dentro y de fuera de ella y llevando a cabo los ajustes pertinentes. Según la teoría sistémica, en un entorno competitivo que se halla en continuo cambio, la entidad que más información puede tener en cuenta responde de un modo más rápido y creativo y, en consecuencia, es la más adaptativa.

Y este principio resulta tan aplicable al pequeño negocio de la esquina como a la multinacional, porque el flujo de información que se mueve en el seno de cualquier organización desempeña un papel crucial en su supervivencia, algo a lo que algunos se refieren hablando del "capital intelectual" de la empresa (de sus patentes, de sus procesos, de las habilidades de la dirección, de sus tecnologías y del conocimiento acumulado de clientes, proveedores y prácticas comerciales). A fin de cuentas, el potencial competitivo de una empresa —la suma de lo que conocen y hacen sus empleados— es la que determina la forma en que se mueve.

La maximización de la inteligencia de las organizaciones

Los técnicos que se ocupaban de reparar las fotocopiadoras de Xerox perdían muchísimo tiempo... o eso, al menos, era lo que parecía, porque el personal de esta sección pasaba casi tanto tiempo con sus compañeros — charlando sobre el trabajo en torno a una taza de café— como ayudando a sus clientes.

Pero si bien, desde una perspectiva exclusivamente centrada en la eficacia, se trataba de una evidente pérdida de tiempo, desde el punto de vista de John Seely Brown, director científico de Xerox —que envió a un antropólogo a estudiar el caso—, este tiempo no se perdía sino que, por el contrario, era esencial para llevar a cabo su trabajo adecuadamente.

En opinión de Brown, el servicio «constituye una actividad social ya que, como ocurre con la mayor parte de los trabajos, implica a un conjunto de profesionales. En este sentido, los técnicos no sólo deben ocuparse de reparar máquinas sino también de buscar la mejor manera de hacerlo».

Dicho de otro modo, los técnicos son trabajadores del conocimiento y sus conversaciones configuran el entorno en el que elaboran y transmiten su saber. Como señala Brown: «el genio de las organizaciones reside en el modo informal, improvisado y muy a menudo inspirado en que las personas reales resuelven problemas reales de un modo que los procesos formales jamás pueden llegar a prever».

El trabajo y el aprendizaje son actividades sociales. Según Brown, las organizaciones son «redes de participación». Y la clave para el éxito en la labor de los trabajadores del conocimiento —de cualquier trabajador, en realidad— alienta el entusiasmo y el compromiso, dos cualidades que las organizaciones pueden estimular pero no forzar. En opinión de Brown: «sólo los trabajadores que deciden comprometerse voluntariamente con sus colegas pueden llegar a crear una empresa triunfadora».

Y ahí, precisamente, es donde reside la inteligencia emocional. El nivel de inteligencia emocional de una empresa colectiva determina el grado de aplicación —y de resultado global— de su capital intelectual. En consecuencia, la maximización del capital intelectual de una empresa depende de la adecuada orquestación de las interacciones entre las personas que poseen este conocimiento y estas habilidades.

En lo que respecta a la capacidad técnica y las habilidades esenciales que hacen competitiva una empresa, hay que decir que la capacidad de lograr que los demás den lo mejor de sí depende de las relaciones existentes entre las personas implicadas. En palabras de Brown: «es imposible divorciar las competencias del entramado social que las sustenta».

Y, al igual que la maximización del cociente intelectual de un pequeño grupo depende del entramado de interacciones existentes entre sus integrantes, lo mismo ocurre con la totalidad de la empresa. En este sentido, la realidad emocional, social y política pueden fortalecer o debilitar la capacidad de acción de una empresa, porque la verdad es que, cuando las personas que integran una empresa no saben trabajar adecuadamente en equipo o carecen de iniciativa o de cualquier otra de las habilidades emocionales, la inteligencia emocional del conjunto termina resintiéndose.

Esta necesidad de coordinar adecuadamente el conocimiento y la experiencia que se halla distribuida por toda la empresa ha llevado a algunas corporaciones a crear un nuevo rol, el CLO [chief learning officer, o director jefe de conocimientos], que se encarga de dirigir el flujo de conocimiento e información dentro de la empresa. Pero es demasiado sencillo reducir la "inteligencia" de una organización a sus bases de datos y su experiencia técnica. A pesar que las empresas cada vez confían más en la tecnología de la información, ésta debe hallarse al servicio de las personas. Así pues, las organizaciones que disponen de esos nuevos ejecutivos harían bien en ampliar las funciones del CLO (o de quien fuere) hasta llegar a hacerse cargo de la maximización de la inteligencia emocional colectiva.

Las organizaciones emocionalmente inteligentes. Casos puntuales

• «Nosotros somos una compañía de telecomunicaciones con un volumen de diez mil millones de dólares anuales pero nuestro exdirector era muy

autoritario y dejó tras de sí el equivalente a una "familia destrozada" —me confió el vicepresidente—. Ahora estamos tratando de sanearla y de hacerla emocionalmente más inteligente para crecer otros diez mil millones de dólares.»

• «Acabamos de atravesar un período de grandes cambios y todavía nos esperan muchos más —comenta el director de una empresa europea de aviación—. Necesitamos la confianza de nuestros empleados y la empatia y comprensión de nuestros directores para configurar una sensación de identidad colectiva más clara. Lo que realmente necesitamos es una dirección emocionalmente inteligente.»

• «La "cultura" de nuestra empresa hunde sus raíces en la ingeniería y la fabricación —observa el director en una empresa de alta tecnología—. Queremos instaurar un clima de confianza, sinceridad y trabajo en equipo que tiene que ver con la capacidad de las personas para tratar con las emociones de un modo abierto y sincero. Pero la verdad es que la mayor parte de nuestros directivos son muy poco diestros con sus emociones. Necesitamos volvemos más inteligentes emocionalmente.»

Pero, utilicen o no el término de "inteligencia emocional", la mayor parte de las empresas se hallan embarcadas en la misma búsqueda, porque la inteligencia emocional colectiva de una empresa no es un mero dato "blando" sino que tiene sus consecuencias francamente "duras".

Según Mitchell Kapor, fundador y antiguo director general de Lotus Development Corporation y hoy en día inversor en nuevas empresas de alta tecnología, antes de que su grupo tome la decisión de invertir en una nueva empresa tratan de determinar su nivel de inteligencia emocional.

«Queremos saber si alguien está enojado o resentido con la empresa — señala Kapor—. Al igual que las personas, las empresas también tienen estilos. La arrogancia o la hipocresía con sus vendedores, empleados o clientes generan deudas kármicas que obstaculizan su libre movimiento. Cuantas más personas resulten afectadas negativamente por el proceso de puesta en marcha de una nueva empresa, mayor será el lastre que ésta arrastrará.»

Tal vez el argumento que más justifique la ventaja económica de la inteligencia emocional de las empresas nos lo proporcionen las conclusiones de un proyecto patrocinado por la Society for Human Resource Management y dirigido por Jac Fitz—Enz, del Saratoga Institute, una institución que desde 1986 se ha dedicado a recopilar datos de cerca de seiscientas empresas de más de veinte sectores industriales, analizando la rentabilidad, los tiempos, el volumen y otros índices similares de rendimiento con la intención de detallar su política y sus prácticas.'

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El estudio de los factores comunes de esta investigación de empresas sobresalientes arroja las siguientes conclusiones en cuanto a la gestión de los "recursos humanos":

• Una visión equilibrada de las vertientes humanas y financieras de la empresa

• Compromiso de la empresa con una estrategia básica

• Iniciativa para alentar la mejora del rendimiento. Comunicación abierta y consolidación de la confianza con todos los implicados. Establecer relaciones internas y externas que ofrezcan ventajas competitivas

• Colaboración, apoyo y utilización de recursos compartidos • Innovación, asunción de riesgos y aprendizaje conjunto • Pasión por la competencia y la mejora continua

Es curiosa la evidente similitud existente entre las prácticas de las empresas más descollantes y las habilidades emocionales que muestran los individuos de mayor rendimiento. Por ejemplo, el último ítem describe una competencia motivadora (el equivalente al impulso individual de logro que hemos descrito en el capítulo 6), y lo mismo ocurre con la innovación, la asunción de riesgos, la construcción de relaciones, la comunicación abierta, la confiabilidad, la iniciativa y el compromiso (competencias que también hemos considerado en otros capítulos como ingredientes fundamentales del logro de los trabajadores "estrella").

Pero lo curioso es que, en este caso, la lista no procede tanto del análisis de los individuos como de las organizaciones más punteras. Del mismo modo que ocurre con los individuos, las competencias de las empresas caen dentro de tres grandes grupos: las habilidades cognitivas (en el sentido de gestión adecuada del conocimiento), la especialización técnica y la adecuada gestión de los recursoshumanos (que requieren de una adecuada habilidad social y emocional).

¿Pero cuál es el aspecto que asumiría una empresa emocional mente inteligente? Para ilustrar este punto veamos el caso de Egon Zehnder International, una empresa multinacional.

Un equipo global

Víctor Loewenstein se hallaba atrapado en un dilema, un dilema de alcance global, ya que el Banco Mundial le había encargado la selección del candidato más adecuado para una nueva vicepresidencia. Obviamente debía tratarse de

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alguien con una experiencia financiera perfecta y el Banco Mundial, que estaba tratando de diversificarse, buscaba alguien que no fuera estadounidense, una nacionalidad que ya estaba ampliamente representada en el organigrama del banco. Y Loewenstein, director de la oficina en Nueva York de Egon Zehnder International, se hallaba en medio de Manhattan.

Pero Loewenstein no se amilanó y puso en marcha las delegaciones de su empresa repartidas por todo el mundo. «Envié un informe a unas veinte delegaciones en los países en que más probable fuera encontrar personas con la experiencia financiera requerida, la mayor parte de las cuales estaban en Europa pero también en Hong Kong, Japón, Singapur y Australia.»

Las distintas delegaciones le mandaron veinte perfiles de posibles candidatos. Luego pidió que el personal de aquellas delegaciones entrevistara a los ocho más sobresalientes para ver si disponían de los requisitos técnicos necesarios, lo cual sirvió para descartar a otros dos.

Según afirma Loewenstein: «además de presentar la adecuada cualificación profesional, era también necesario que las cualidades y las habilidades personales se ajustaran al entorno del Banco Mundial y, siendo yo la única persona que había tratado con él, sólo yo podría tomar la decisión final». De modo que, con el campo limitado a seis candidatos, el mismo Loewenstein dio la vuelta al mundo para entrevistarse con todos ellos.

«El Banco Mundial es una organización fuertemente colegial —observa Loewenstein— en donde resulta imposible ser una prima donna, porque hay que saber trabajar en equipo, tomar decisiones consensuadas y cooperar. Uno de los candidatos, por ejemplo, era un banquero especialista en inversiones, pero tan ambicioso que no cuadraba con la organización y, en consecuencia, también se vio desechado.»

El último candidato era un holandés, el socio directivo de una auditoría, uno de los dos candidatos que, a juicio de Loewenstein, disponía de la adecuada mezcla de experiencia y química personal que se adaptaba perfectamente a la organización. Es muy probable que si Loewenstein hubiera trabajado a solas nunca le hubiera encontrado pero su red mundial de conexiones le permitió llevar a cabo una búsqueda con franco éxito.

Esta historia ilustra perfectamente el funcionamiento de Egon Zehnder International, una empresa que ha tejido una red por todo el mundo. Por ejemplo, cuando una empresa japonesa del sector de la automoción necesita un diseñador europeo, las sucursales de Egon Zehnder en el Reino Unido, Francia, Alemania e Italia, coordinadas por la oficina de Tokio, escudriñan los rincones de la industria del automóvil de estos países. Cuando una empresa global con base en Europa le pidió a Egon Zehnder International que buscara un nuevo director de recursos humanos, el candidato más adecuado fue

localizado por alguien de la oficina de Nueva York que estaba comisionado en Asia. De modo que el candidato fue entrevistado por la oficina de Hong Kong y finalmente la delegación de Londres se lo presentó al cliente.

«Uno para todos»: la economía de la colaboración

Este elevado índice de colaboración constituye uno de los rasgos más distintivos de Egon Zehnder International. Y es muy probable que la principal razón por la cual la empresa puede funcionar tan eficazmente como un equipo mundial radique en una auténtica innovación que tuvo lugar en los primeros momentos de su historia y que consistía en considerar a la empresa como una totalidad, como un solo equipo en el que todo el mundo cobra en función del rendimiento global. De este modo, las cien personas aproximadas que trabajan en la empresa comparten los beneficios en función de una fórmula uniforme y sus ganancias se calculan independientemente de la facturación anual de cada uno. Es como si toda la empresa funcionara como una unidad.

La mayor parte de las empresas que se dedican a la "caza de talentos" calculan la compensación económica en función de una fórmula que tiene en cuenta la magnitud de la empresa, el rendimiento de la delegación y el rendimiento personal y los trabajadores "estrella" suelen ganan un porcentaje directo del beneficio que generan. Pero éste no es el caso de Egon Zehnder International ya que, en opinión de su director general Daniel Meiland: «nuestra fuerza reside en el hecho de que nosotros no tenemos en cuenta el concepto de "estrella"».

De esta igualdad de salario y poder en la empresa emana un espíritu al que podríamos calificar como «uno para todos y todos para uno», que contrasta considerablemente con el resto del sector, en donde los "cazatalentos" deben su apodo al hecho de operar en un sistema liberal en el que la persona que localiza al "talento" recibe una compensación que depende del salario del nuevo empleado.

Como me dijo el ejecutivo de otra empresa: «Yo voy recopilando información y contactos porque cobro en función de mi base de datos. Y, en el caso de que localice a alguien que no sirve para lo que en ese momento estoy buscando pero tal vez sí para otra búsqueda, no comparto el hallazgo con mis compañeros sino que lo guardo para mí. A fin de cuentas, no sé si el año próximo seguiré trabajando en la misma empresa. ¿Por qué debería, en tal caso, compartir mis recursos?»

En Egon Zehnder International, personas de treinta y nueve nacionalidades y ocho religiones diseminadas en cuarenta y ocho oficinas extendidas por

treinta y nueve países trabajan como una sola unidad. «La diferencia fundamental existente entre nuestra empresa y las demás del sector es que la nuestra se halla dispersa en distintos lugares —dice Loewenstein—. Nosotros no tenemos programas ni intereses diferentes. Sabemos que, cuanto más colaboremos, mayor será nuestra eficacia... y más pronto podremos emprender el trabajo siguiente».

En el momento en que Egon Zehnder lo instituyó, su modelo de retribución era completamente ajeno a todo lo que se hacía en el sector e, incluso hoy en día, son muy pocos los competidores que le imitan. Del mismo modo, al cabo de seis años los trabajadores también pasan a ser socios de la empresa y hasta el mismo Zehnder, que comenzó siendo el propietario, hoy es un accionista como todos los demás.

«Me di cuenta de que sólo así —dice Zehnder— podría conservar a los mejores.»

«¿Cómo lo hacemos para funcionar tan bien? Porque hemos decuplicado el rendimiento individual —prosigue Zehnder—. Nadie se ve evaluado por el volumen de su facturación, de modo que la ayuda proporcionada por un socio de Alemania a un socio de Tokio cuenta tanto como conseguir un nuevo cliente. Así nadie se envanece por un éxito, porque hay un solo centro que todos compartimos por igual. Un director que pierde dinero cobra lo mismo que el que más consiga.»

«Nosotros trabajamos en redes, compartiendo nuestra experiencia y nuestra confianza —dice Claudio Fernández—Aráoz, de la delegación de Buenos Aires—. Desde la Argentina puedo compartir algo con mis colegas de cualquier parte del mundo y sé que ellos me ayudarían del mismo modo, porque nuestro salario depende de los beneficios globales de la empresa.»

El esquema de pago igualitario de la empresa es un reflejo de la visión de Zehnder sobre la naturaleza de trabajo en equipo: «Me di cuenta de que las personas que no se dedicaron a localizar a alguien, hicieron otras cosas. En este sentido, tratar de conseguir nuevos clientes o contactar con la asociación de antiguos alumnos de Harvard en Alemania vale tanto como invertir el tiempo