JOINING E2E
3.4 Initial Assessment and Induction 1 Initial assessment
107 10.2.4.5 Indicadores de gestión para el eslabón de distribución
Tabla 32. Indicadores de gestión propuestos para el eslabón de distribución. Fuente: Los autores Año 2012
Indicador
Objetivo Fórmula Descripción
Comparativo Costo Transporte
Medir el costo de transportar el producto por un medio de
transporte propio en referencia a subcontratarlo
por un tercero
Costo unitario de transportar al ofrecido por un tercero
Nivel de utilización de los
camiones
Conocer el nivel de utilización de los camiones y
así determinar la forma de optimizar la capacidad instalada de los camiones y
evaluarla
Capacidad real de los camiones respecto a la capacidad instalada
Cumplimiento entrega a los
clientes
Controlar las quejas que presentan los clientes debido a la no entrega a tiempo de los productos
solicitados
Nivel de cumplimiento de entregas de producto terminado
102 11.
ANALISIS FINANCIERO
11.1 Flujo de Caja Propuesto (Mejor Escenario)
A continuación de muestra el comportamiento de los ingresos y egresos de la propuesta de la función logística por medio de un flujo de caja a un periodo de 36 meses (3 años) en donde muestra el valor de cada uno de los cambios que se quieren proponer a la empresa y en donde se detalla cómo se generó cada uno.
Se define como mejor escenario ya que consta de la venta de activos tangibles que generarían el ingreso de flujo de efectivo a la empresa, permitiendo cubrir las inversiones propuestas a lo largo de cada uno de los eslabones que la componen, asimismo el ahorro anual por el concepto de seguros en los vehículos con que cuenta la organización generaría una disminución de costos por los valores descritos en el flujo de caja. En la siguiente tabla se muestra el Flujo de Caja:
Flujo de Caja Propuesto (Mejor Escenario)
Año 1 Año 2 Año 3
INGRESOS
Venta Venta de Maquinaria y Equipo $ 297.480.000
Ahorro Seguros Camión C.I $ 42.857.143 $ 44.807.143 $ 46.845.868 Seguro Camión C.G $ 33.257.143 $ 34.770.343 $ 36.352.393
Combustible Camiones $ 2.299.624 $ 2.404.257 $ 2.513.651
Espacio Capital Comprometido $ 1.035.813 $ 1.082.942 $ 1.132.216
Tiempo Autorizaciones Gerencia $ 8.293.487 $ 8.670.841 $ 9.065.364
TOTAL INGRESOS $ 0 $ 385.223.210 $ 91.735.526 $ 95.909.492
EGRESOS
Cuentas por pagar Costo Capacitación $ 2.240.000
Costo Mano de Obra Costo Ingeniero Logística $ 4.533.000 $ 4.739.252 $ 4.954.887 $ 5.180.335 Costo Técnico Sistemas $ 1.000.000 $ 1.045.500 $ 1.093.070 $ 1.142.805 Costo Ingeniero MRP $ 1.500.000 $ 1.568.250 $ 1.639.605 $ 1.714.207
Herramientas de Trabajo Computador Ingeniero Logística $ 1.000.000
Estantes de Producto Terminado $ 25.000.000
Costo Subcontratación Camiones Costo de subcontratación C.I $ 5.200.000 $ 5.436.600
Costo de subcontratación C.G $ 15.800.000 $ 16.518.900
103
FLUJO NETO ($ 35.273.000) $ 377.870.208 $ 63.047.963 $ 65.916.645 Tabla 33. Flujo de Caja Propuesto- Los Autores, Año 2012
A continuación se muestra una tabla con el desglose de cada uno de los costos de la función logística y con su respectiva argumentación que se conforma por las fuentes de donde se obtienen cada uno de los datos utilizados para la creación del flujo de caja.
Argumentación y Desglose Costos Logísticos
Venta de Maquinaria y Equipo $444.000.000 - 0_ $444.000.000 - $146.520.000 $297.480.000 + _________0_ $297.480.000
El valor anterior, valor de desecho se obtiene debido a que es la estimación que se obtiene de un activo fijo tangible cuando su vida útil ha terminado, en este caso son 10 años, dicho valor se obtiene restando el valor en mercado (respaldado por la carta en el anexo 31 de FyR Ingenieros donde confirma el valor de la compra de los camiones) con el valor en libros, de ahí se obtiene la ganancia ocasional, luego se le resta el impuesto (33%) y se llega a la utilidad después de impuesto, por último se le suma el valor en libros y se tiene el resultado final.
Seguros de los Camiones (Camión Internacional y
Camión Grande) $42.857.143
$33.257.143
Los valores se encuentran justificados por una carta de la empresa en donde confirman que anualmente realizan el pago de los valores correspondientes por el concepto de Seguro de Vehículos. Dicha Justificación se encuentra descrita en un carta en el anexo 31
Combustible de los
Camiones (Camión Grande y
Camión Internacional) $2.299.624
El consumo de la gasolina que emplea cada uno de los camiones se encuentra descrita en la carta firmada por la empresa que se encuentra en el anexo 31
El espacio de Capital comprometido ahorrado, equivale a un área de 15 mts2 dedicados a los pasillos; el valor del metro cuadrado es de $986.489 por ende el costo de
104 Espacio de Capital
Comprometido
$1.035.813
capital comprometido de dicha área es de $69.054.
Tiempo Autorizaciones Gerencia
$8.293.487
El Ahorro del Tiempo de Autorizaciones de Gerencia, equivale al costo del tiempo que anteriormente el Gerente gastaba realizando las autorizaciones, diariamente dedicaba 1 hora de trabajo en dicho trámite. El salario del gerente es de $5.528.991 por lo cual el valor hora hombre es de $23.037,46. Al año empleaba 360 horas en dicha actividad.
Costo de la Capacitación $2.240.000
El costo de la Capacitación se obtiene de los valores que provee la empresa de consultoría ProConsultingTeam. En el Anexo 25 encontrarán la información detallada de los valores por temática de cada uno de las capacitaciones a dictar por el consultor externo.
Costo Ingeniero de Logística Costo Ingeniero MRP Costo Técnico de Sistemas
$4.533.000 $1.500.000 $1.000.000
Cada uno de los 3 valores se encuentra justificado por una carta de FyR Ingenieros referente al pago por el concepto de cada uno de los salarios. Dicha carta se encuentra en el anexo 29
Computador Ingeniero de Logística
$1.000.000
Dicho valor lo generó la empresa TecnoOutel por concepto de un portátil Dell Inspiro 4110. 4GB. La información anterior se soporta en la cotización que se encuentra en el anexo 26
Estantes de Producto Terminado
$25.000.000
Los estantes de producto terminado se conforman por 3 sistemas integrados por estantería industrial independiente de 35 estantes individuales separables de diferentes niveles por un valor de $700.000, dicha cotización de encuentra justificada en el anexo 27.
El costo de subcontratación de encuentra detallado en la cotización que se obtiene por la empresa OikosStorage. Dicho valor se obtiene de los $1.000.000 por el costo de
105 Costo de Subcontración de
Camiones
$5.200.000 $15.800.000
transporte que se utilizaría aproximadamente en 10 oportunidades al año y el costo de $500.000 por el transporte de aproximadamente en 30 ocasiones anualmente, hay que agregar que ofrecen el servicio de monta-carga está incluido pero solo es cobrado por las horas del servicio; dichos valores se encuentran justificados en la cotización obtenida por OikosStorage en el anexo 28.
Tabla 34. Tabla desglose costos función logística mejor escenario. Fuente: Los autores Año 2012
Nota: los valores de incremento anual del flujo de caja se basan en relación al incremento anual a un porcentaje mayor a la inflación aproximada del país.
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4
Flujo Neto ($ 35.273.000) $ 377.870.208 $ 63.047.963 $ 65.916.645 VNA $ 352.642.373,63 Inversión Inicial ($ 35.273.000) VPN $ 317.369.373,63 TIR 989%
Tabla 34. VPN y TIR – Los Autores (2012)
De acuerdo a los datos obtenidos anteriormente el valor del VPN nos provee a que valor presente las inversiones generadas a futuro actualmente le costarían a la empresa dicho valor, además teniendo una comparación de la inversión inicial en el periodo cero (año 1) con el flujo de efectivo que se recibirá por la venta de los camiones, se genera una TIR de 989% ya que a pesar de que la inversión sea considerable el valor de desecho de los camiones sigue siendo más alto (dicho evento extraordinario es el que genera que el comportamiento de esta variable sea tan grande) y permite que la empresa siga teniendo un capital considerablemente mayor al dinero invertido. Hay que agregar que dicha propuesta es una propuesta de ahorros que permitirá por medio de los ingresos netos cubrir la inversión inicial y al mismo tiempo alcanza para cubrir la tasa de rendimiento mínimo esperado de la empresa (WACC) que es de un 12.50%.
11.2 Flujo de Caja (Peor Escenario)
A continuación de muestra el comportamiento de los ingresos y egresos de la propuesta de la función logística por medio de un flujo de caja a un periodo de 36 meses (3 años) en donde muestra el valor de cada uno de los cambios que se quieren proponer a la empresa y en donde se detalla cómo se generó cada uno.
En este escenario se quiere mostrar como varía el comportamiento de la TIR en comparación al mejor escenario, dicho escenario no cuenta con la venta de los camiones, ni el dinero que se podría ahorrar en un futuro por evitar el pago de los seguros de los vehículos, además se eliminaría el costo obtenido por las cotizaciones de la subcontratación del transporte, y asimismo se observaría un cambio en el precio a pagar por la empresa por el concepto de los salarios a los empleados. A continuación el flujo de caja propuesto en el peor escenario:
106
Flujo de Caja Propuesto (Peor Escenario)
Año 1 Año 2 Año 3
INGRESOS
Espacio Capital Comprometido $ 1.035.813 $ 1.082.942 $ 1.132.216 Tiempo Autorizaciones Gerencia $ 8.293.487 $ 8.670.841 $ 9.065.364
TOTAL INGRESOS $ 0 $ 9.329.300 $ 9.753.783 $ 10.197.580
EGRESOS
Cuentas por pagar Costo Capacitación $ 2.240.000
Costo Mano de Obra Costo Ingeniero Logística $ 2.833.500 $ 2.962.424 $ 3.097.215 $ 3.238.138 Costo Técnico Sistemas $ 800.000 $ 836.400 $ 874.456 $ 914.244 Costo Ingeniero MRP $ 1.113.400 $ 1.164.060 $ 1.217.024 $ 1.272.399 Herramientas de Trabajo Computador Ingeniero Logística $ 740.000
Estantes de Producto Terminado $ 3.500.000
TOTAL EGRESOS $ 11.226.900 $ 4.962.884 $ 5.188.695 $ 5.424.781
FLUJO NETO ($ 11.226.900) $ 4.366.416 $ 4.565.088 $ 4.772.799 Tabla 36. Flujo de Caja Propuesto- Los Autores, Año 2012
A continuación se muestra una tabla con el desglose de cada uno de los costos de la función logística y con su respectiva argumentación que se conforma por las fuentes de donde se obtienen cada uno de los datos utilizados para la creación del flujo de caja del peor escenario.
Argumentación y Desglose Costos Logísticos
Espacio de Capital
Comprometido
$ 1.035.813
El espacio de Capital comprometido ahorrado, equivale a un área de 15 mts2 dedicados a los pasillos; el valor del metro cuadrado es de $986.489 por ende el costo de capital comprometido de dicha área es de $69.054.
El Ahorro del Tiempo de Autorizaciones de Gerencia, equivale al costo del tiempo que anteriormente el Gerente gastaba realizando las autorizaciones, diariamente dedicaba 1 hora de trabajo en dicho trámite. El salario del gerente es de $5.528.991 por lo cual el valor hora hombre es de $23.037,46. Al año
107 Tiempo Autorizaciones Gerencia $8.293.487
empleaba 360 horas en dicha actividad.
Costo de la Capacitación $2.240.000
El costo de la Capacitación se obtiene de los valores que provee la empresa de consultoría ProConsultingTeam. En el anexo 25 encontrarán la información detallada de los valores por temática de cada uno de las capacitaciones a dictar por el consultor externo.
Costo Ingeniero de Logística Costo Ingeniero MRP Costo Técnico de Sistemas
$2.833.500 $1.113.400 $800.000
Cada uno de los 3 valores se encuentra justificado por una carta de FyR Ingenieros referente al pago por el concepto de cada uno de los salarios. Dicha carta se encuentra en el anexo 30.
Computador Ingeniero de Logística
$740.000
Dicho valor lo generó la empresa TecnoOutel por concepto de un portátil Toshiba C655 4GB. 560. Dicho computador presenta menores características al anterior descrito en el mejor escenario. La información anterior se soporta en la cotización que se encuentra en el anexo 26.
Estantes de Producto Terminado $3.500.000
Los estantes de producto terminado se conforman por 1 sistemas integrados por estantería industrial independiente de 5 estantes individuales separables de diferentes niveles por un valor de $700.000, se elegirían 5 estantes por la empresa para así comenzar una parte del sistema y conocer la calidad y garantía de este nuevo proveedor, dicha cotización de encuentra justificada en el anexo 27.
Tabla 37. Tabla desglose costos función logística peor escenario. Fuente: Los autores Año 2012
Nota: los valores de incremento anual del flujo de caja se basan en relación al incremento anual a un porcentaje mayor a la inflación aproximada del país.
108
Tabla 38. VPN y TIR – Los Autores (2012)
De acuerdo a los datos obtenidos anteriormente el valor del VPN nos provee a que valor presente las inversiones generadas a futuro actualmente le costarían a la empresa dicho valor, además teniendo una comparación de la inversión inicial en el periodo cero (año 1) con el flujo de efectivo que se recibirá por la venta de los camiones, se genera una TIR de 11% ya que no se cuenta actualmente con la venta de los camiones que es el evento que más pesa financieramente a comparación de la inversión que se va a realizar. Sin embargo la tasa de rendimiento sigue siendo de 11% lo cual nos muestra que ese sería el valor porcentual para el peor escenario.
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4
Flujo Neto ($ 11.226.900) $ 4.366.416 $ 4.565.088 $ 4.772.799 VNA ($ 343.616,51) Inversión Inicial ($ 11.226.900) VPN ($ 11.570.516,51) TIR 11%
109 12. CONCLUSIONES
Al realizar un análisis de la situación actual de la empresa FyR Ingenieros, se pudo obtener información pertinente en cada uno de los eslabones de la función logística. De esta manera dentro del área de compras se encontró que el 49.3% de las entregas de material por parte de los proveedores no se hacen efectivas en la fecha pactada.
En cuanto al almacenamiento de materia prima actual, la empresa no contaba con un sistema de inventarios definido, por lo que se podía generar distorsiones en la información.
La empresa cuenta con un espacio para el almacenamiento de producto terminado; basándose en el análisis realizado, se cuestionó la utilización de la capacidad que se estaba dando en este almacén, y se llegó a la conclusión de que el manejo del espacio no es adecuado debido a que se tiene que recurrir a otros lugares de la planta para almacenar el producto. Este espacio es utilizado entre el 65% y el 98% según estadísticas.
En el eslabón de distribución se encontró, que de los 4 camiones con los que la empresa cuenta, dos de ellos tienen un porcentaje de utilización del 13.2% y 3.7%, estos datos reflejan que la empresa incurre en costos de tener dos camiones que no se están utilizando. Sin embargo, los otros dos camiones son utilizados en un 54% y 24%, es decir, que no se está haciendo una utilización adecuada de estos vehículos.
Al cuantificar cada uno de los procesos que se abarcan dentro de la función logística actual, se llegó a un total de 119.380.120 pesos colombianos.
De acuerdo con los recursos actuales con los que cuenta la planta, el personal y la infraestructura la compañía está en capacidad de realizar 13, 186 y 80 transformadores para las unidades de negocio de fabricación, mantenimiento y reparación y mantenimiento en sitio respectivamente.
Teniendo en cuenta el análisis de clientes, la unidad de negocio de mantenimiento y reparación es la más demandada con un 31% y 37% respectivamente de la actividad de la empresa, esto según los clientes encuestados, lo que hace que la empresa se destaque por la prestación de este servicio. Por este motivo, el diseño de la cadena de abastecimiento debe estar direccionada a que el nivel de servicio de la empresa este acorde a las expectativas de los clientes. Este análisis se hace también para fabricación de transformadores, así sea una unidad de negocio menos solicitada, debido a que aumentando el nivel de servicio, la empresa podría llegar a ser reconocida también por la prestación de este servicio.
Con los resultados de las encuestas del análisis de clientes que se realizó, la empresa llega a tener un panorama de sus actividades para responder a los clientes con cada uno de los servicios, debido a que se tiene una estimación de las cantidades usuales de pedido por cada unidad de negocio así como la periodicidad con la que se pide. Esto permite a la empresa realizar una verificación atada a la capacidad de planta actual, para ver si se puede responder a lo que los clientes esperan. Este llega a ser el punto de partida para el diseño de la función logística, teniendo en cuenta infraestructura, recurso humano, maquinaria, entre otros factores de definición.
110
Existen temas que pueden dar valor agregado a los servicios que está prestando la empresa actualmente, como por ejemplo hacer la distribución de los productos incluyendo su descargue. Al ver que los clientes estarían interesados, la empresa entra a evaluar la viabilidad de este servicio adicional.
A lo largo de la función logística no se establecía un control a partir de indicadores de gestión y no se contaban con políticas definidas para el funcionamiento de los eslabones, por lo que se hizo la definición de estos dos aspectos.
Las propuestas de la definición de la función logística se hicieron de acuerdo con las limitaciones de la empresa, la evaluación y aceptación de éstas propuestas por parte de la misma.
Con la capacitación del personal se pueden evitar la centralización de funciones en la gerencia de la compañía.
La definición de un sistema MRP permite precisar la planeación de la producción con el fin de responder a la demanda, y cumplir con los requerimientos de los clientes.
111 13. RECOMENDACIONES
Para la capacidad de planta se deben evaluar propuestas en cuanto a actualización de recursos y modificación de infraestructura con el fin de aumentar la producción mensual de la empresa.
Se definieron como propuesta algunos indicadores de gestión importantes para el control de la función logística; A medida que se implemente la los procesos, recursos y parámetros propuestos, se recomienda la evaluación de seguimiento para consolidar o aumentar estos indicadores.
Partiendo del diseño de la función logística, la implementación y estandarización de la misma, ‘se debe seguir un camino de mejoramiento continuo en la empresa, con la integración de todos sus procesos y procedimientos.
Se debe hacer un análisis completo del eslabón de distribución con el fin de evaluar la mejor opción para llevar a cabo este proceso. Esto se refiere a tercerizar por completo, o continuar con la opción de tener vehículos propios.
112 14. BIBLIOGRAFIA
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Anaya Tejero, Julio Juan. El Transporte De Mercancías (Enfoque Logístico De La Distribución)
Anaya Tejera, Julio Juan. Logística Integral La Gestión Operativa De La Empresa 3ra Ed.
Anaya Tejera, Julio Juan. Polanco Martín, Sonia. Innovación Y Mejora De Procesos Logísticos, Análisis, Diagnostico E Implementación De Sistemas Logísticos.
Bowersox, Donald John. Administración Y Logística En La Cadena De Suministros 2da Ed.
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Harrison, Alan. Logistics Management And Strategy Competing Through The Supply Chain 3rd Ed
Galtorna, John L. Cadenas De Abastecimiento Dinámicas (Living Supply Chains) Cómo Movilizar La Empresa Alrededor De Lo Que Los Clientes Quieren 1ra Ed.
Goldratt, Eliyahum. La Carrera En Busca De Las Ventajas Competitivas: Cómo Ganar El Juego De La Calidad Y La Producción 2da Ed.
Guerrero Salas, Humberto. Inventario Manejo Y Control 1ra Ed.
Mora García, Luis Aníbal. Modelos de Optimización De La Gestión Logística 1ra Ed.
Mora García, Luis Aníbal. Indicadores De La Gestión Logística 2da Ed.
Mora García, Luis Aníbal. Gestión Logística Integral Las Mejores Prácticas En La Cadena De Abastecimiento 1ra Ed.
Pines, Silvio Roberto Ignacio. Gestión De La Cadena De Suministros.
Serna, Humberto. Gerencia Estratégica
113 15. ANEXOS
114
115
117
119
120
121
Anexo 7 - TABLA DE TIEMPOS DE ENTREGAS DE MATERIAS PRIMAS POR
PARTE DE LOS PROVEEDORES
ORDEN DE COMPRA PROVEEDOR FECHA DE PEDIDO FECHA PACTADA FECHA DE ENTREGA DEMORAS (días)
9788 MADERAS VALDERRAMA Y BILBAO LTDA 03/01/2012 03/01/2012 03/01/2012 0
9789 FRANA INTERNATIONAL S.A.S. 03/01/2012 03/01/2012 03/01/2012 0
9790 FRANA INTERNATIONAL S.A.S. 03/01/2012 03/01/2012 03/01/2012 0
9791 CENTRAL DE ESPARRAGOS Y TORNILLOS LTDA 03/01/2012 04/01/2012 06/01/2012 2
9792 AGOFER S.A. 03/01/2012 05/01/2012 10/01/2012 5
9793 PINTUBLER DE COLOMBIA S.A. 03/01/2012 05/01/2012 12/01/2012 7
9794 CENTRAL DE ESPARRAGOS Y TORNILLOS LTDA 03/01/2012 04/01/2012 06/01/2012 2
9796 CR INGENIERIA ELECTRICA S.A.S. 04/01/2012 06/01/2012 12/01/2012 6
9797 CENTRAL DE ESPARRAGOS Y TORNILLOS LTDA 04/01/2012 06/01/2012 06/01/2012 0
9799 PINTUBLER DE COLOMBIA S.A. 04/01/2012 06/01/2012 12/01/2012 6
9800 COMERCIAL LEOSAN LTDA 04/01/2012 06/01/2012 06/01/2012 0