FIGURA 5: Modelo de Malcom Baldrige (1987)
Fuente: Datos tomados del modelo de Malcom Baldrige (1987), s.f. Recuperado e 8 de junio de 2009.
1. Liderazgo 5. Enfoque a la fuerza de trabajo 2. Planificación Estratégica 3. Enfoque al cliente 6. Gestión de procesos 7. Resultados 4. Mediciones, análisis y gestión del conocimiento
Perfil organizacional: medio ambiente, relaciones y retos 1. Liderazgo 5. Enfoque a la fuerza de trabajo 2. Planificación Estratégica 3. Enfoque al cliente 6. Gestión de procesos 7. Resultados
Criterios del modelo:
1. Liderazgo: Se analiza que hacen los líderes para dirigir a la organización. (Por
ejemplo a través de la misión y visión de la organización).
2. Planeación estratégica: Se gestionan los objetivos que se plantea la organización,
analiza como desarrolla los planes de acción estratégicos y como son implementados
y de qué manera se les da seguimiento.
3. Enfoque al cliente: Se analizan que hace la organización para actuar y poder
responder a las necesidades del cliente, así como las estrategias que lleva a cabo para
tener información suficiente que le ayude a fortalecer la relación con el mismo.
4. Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento: En esta categoría se gestiona como
la organización recoge, mide y analiza los datos y de qué manera la información le
ayuda a lograr un mejor rendimiento y desempeño.
5. Enfoque a la fuerza de trabajo: Se analiza que hace la organización para evaluar a su
personal e identificar las necesidades de capacitación, además cómo es que crea un
ambiente ideal para que su fuerza de trabajo de su máximo potencial; a su vez se
gestiona que hace la organización para alinear al equipo a la misión ya sea a través
de tareas específicas que le permitan cumplir con las estrategias del negocio.
6. Enfoque de procesos: Se gestiona como hace la organización para diseñar y mejorar
sus procesos para entregar siempre productos con valor al cliente que le permitan
lograr el éxito e incrementar su rentabilidad.
7. Resultados: Se revisan los resultados clave de todas las áreas: incluyendo procesos,
productos, resultados financieros, enfocados al cliente, al equipo de trabajo, al
32 2.1.5.3 Modelo Europeo – EFQM (1992)
FIGURA 6: Modelo EFQM (1999)
Fuente: Datos tomados de modelo EFQM de excelencia 1999 de la European Foundation for Quality Management (Bruselas, Bélgica) y Club de Gestión de Calidad (Madrid) 1999
El modelo EFQM (1999) es un instrumento el cual sirve para poder moder en que
nivel de camino hacia la excelencia se encuentran, analizando así las diferencias y
carencias que pueden existir para alcanzarla.
Los principios y los fundamentos del modelo EFQM se definen por la razón de ser
del propio modelo. El modelo europeo establece que: la satisfacción del cliente, la
satisfacción del personal y la aceptación social de una organización se consigue mediante:
Liderazgo Resultados Claves Procesos Personas Política y Estratégica Alianzas y Recursos Resultados Sociedad Resultados Clientes Resultados Personas
Agentes Facilitadores Resultados
Liderazgo.
Política y estrategia. Gestión de las personas.
Gestión de los recursos y alianzas. Gestión de los procesos.
2.1.6 Dimensiones
Las siguientes dimensiones fueron obtenidas del paper académico “Influencia de la gestión de calidad en los resultados de innovación a través de la gestión del conocimiento”, por el autor Mariano Garcia-Fernandez,(2014) el cual será adaptado al escenario en el cual
se basa la presente investigación:
1. Liderazgo:
Para (Chiavenato, 1993) “es la influencia interpersonal ejercida en una situación,
dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos
objetivos específicos”
(David y Newstron, 2004) por su parte señalo que el liderazgo se entenderá como
“el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas”
El liderazgo es un factor primordial que impulsa la conducta de las personas, ante
ello (García, 2016) sostiene que el liderazgo ha influido en la innovación, porque los
líderes facilitan la innovación a través de la motivación, por medio de incentivos
34 2. Planificación de la calidad:
Bueno Campos (1993) reside en la participación de todos sus miembros a lo largo del
proceso. Y esta se ve potenciada y favorecida por la autoevaluación.
(Murdick, 1994) afirmó que planificar “Consiste en decidir con anticipación de lo
que hay que hacer, quien tiene que hacerlo, y como deberá hacerse”
En el proceso formal de planificación estratégica (Bueno, Casani y Lizcano, 1999),
se centró en el estudio de la formulación de la estrategia en el que se identifican, evalúan y
seleccionan las estrategias a implementar. La literatura sobre estrategia es amplia), siendo
el estudio de la relación entre la gestión de los recursos humanos y la estrategia
competitiva de la empresa igualmente variada
(Bonilla, 2006). “la planificación es un proceso que nos lleva a prever el futuro de cualquier organización”.
3. Gestión de personal
Dessler (2001) la define como una función administrativa que adquiere, entrena,
evalúa y remunera a los empleados, todas estas actividades que influyen en la eficiencia y
eficacia en el trabajo.
Kok y Uhlaner (2001) la definen como el proceso de atraer, desarrollar y mantener el
talento y la energía en la fuerza de trabajo para soportar la misión, objetivos y estrategias
Chiavenato, I. (2009) Lo definió como “el conjunto de políticas y prácticas
necesarias para dirigir los aspectos de los cargos gerenciales relacionados con las personas
o recursos incluidos reclutamiento, selección, capacitación, recompensas y evaluación de
desempeño”.
4. Gestión de proveedores
Una de las tendencias actuales que se debe considerar en la gestión de proveedores,
es que éstos forman parte integral de la cadena de valor de la empresa. Es por ello que, de
conformidad con este planteamiento, Vijay (2006), Jaen-Eun & Brenda (2008), afirman
que las empresas no compiten solas, pues hacen parte de una red dentro de la cual deben
competir mientras mejora su calidad, entrega y rendimiento, y simultáneamente reduce sus
costos. Esto se debe a una tendencia mundial en la que no se compite entre empresas, sino
entre redes de abastecimiento. Castrillón y Sarache (2008).
Arnoletto, J. (2007) la Gestión de Proveedores resaltó aspectos de los nuevos
criterios sobre la relación con los proveedores al abandonar las políticas tradicionales y
enfocarse en criterios que procuran plantear relaciones de asociación con fines de mutuo
beneficio, en base a ideas.
Para Correa & Gómez (2010), se identifica que el concepto de cadena de suministro
combina procesos logísticos, infraestructura, información, productos, dineros, los cuales
van desde el aprovisionamiento de materias primas o utilización de servicios, que son
36 2.1.7 Certificación de sistema de calidad: ISO 9001
En este mundo globalizado que vivimos hoy, los gerentes de las empresas han visto
la necesidad de contar con un conjunto de normas de calidad internacionales y por eso
nace la Organización Internacional de Normalización ISO que es la encargada de
desarrollar y actualizar las normas que han sido aceptadas en el mundo, para que la alta
gerencia los utilice con el propósito del mejoramiento continuo. Y para ello las normas
deben estar diseñadas para cubrir las necesidades de los clientes y satisfacer sus
requerimientos.
Vavra, J. (2003), nos habla que la ISO 9001 “es una norma internacional que se
aplica a los sistemas de gestión de calidad (SGC) y que se centra en todos los elementos
de administración de calidad con los que una empresa debe contar para tener un sistema
efectivo que le permita administrar y mejorar la calidad de sus productos o servicios”.
Los clientes se inclinan por los proveedores que cuentan con esta acreditación porque
así pueden asegurar que la empresa que seleccionan dispone de un buen sistema de
gestión de calidad (SGC).
Cada seis meses, un agente de certificadores realiza una auditoría de las empresas
registradas con el objeto de asegurarse que cumplen con las normas de ISO 9001 con el fin
de evitar molestias en el control de calidad de sus proveedores.