3.4 Workflow Application
4.1.4 Issues and Resolutions
Este grupo de entrevistas es la forma de obtenerIa partemás importantc de ia informaciOn
para ci diagnOstico. Como se mencionO antcriormente están dirigidas pam realizarse a los primeros dos niveles organizacionaies, procurando cubrir todos los procesos dave del negocio y aigunos de apoyo. Solo se recomienda continuar a tin tercer nivei en ci caso de organizaciones de medianas a grandes.
Este grupo de entrevistas esta ligado con varios aspectos del csquema (Figura 4.1): Planeacióu, Medición del Desempeño y Clientes además de las interacciones entre los mismos.
Para obtener la inforniación es recomendable hacer sentir a! entrevistado cOmodo, por lo tanto se requicrc de una actitud positiva y abierta, con la disposición de escuchar las opiniones. Segi~inla investigación de Timothy Clark y C)raeme Siaman (1998), la impresiOn que cause ci consultor antes dc la compra del servicio es la dave de la yenta del mismo pues el cliente tomará Ia decision sobre la base de la calidad dc la interacción y La percepciOn que adquiera en la primera impresiOn.
Las entrevistas tienen la estructura que se describe a continuación:
Inicio:
PresentaciOn persona! por ambas partes: en esta parte se presentan ci entrevistador yel
entrevistado y se recomienda que ci primero recuerde en todo momento ci nombre del segundo, lo cual es de suma importancia, porque en ci resto de la conversaeiOn se rccomienda que lo liame por su nombre.
Dar a conocer a! entrevistado el objetivo de la entrevista:
Esta entrevista es parte de tin proceso para conocer a Ia empresa en términos de su
forma de trabajar y sugerir un esquema de trabajo acorde a sus necesidades que cuente
con las caracterIsticas de Ia AdministraciOn por Calidad Total. Se menciona quc sus aportaciones son de gran importancia y que se Ic agradece su tiempo para impuisar las areas de oportunidad más importantes de la compaiiia.
Solicitar a! entrevistado que describa ci area y a través de la misión de la misma: esta parte sirve a! entrevistador para ubicarse en ci mismo contexto y poder desarroilar adecuadamente ci resto de la entrevista.
Preguntar si considera a su funciOn como parte de un proceso dave o de apoyo, en caso de la direcciOn general se omite esta parte.
Cuerpo de la entrevista
Prcguntar abiertamente las metas y objetivos que planteO para ci
area
en cI aflo en curso (cuando han transcurrido más de seis meses) o bien ci aflo anterior. En ci caso quc las metas sean muchas, se pide a! entrevistado que mencione aquellas que le han implicado mayor consumo de tiempo, csfuerzo y presupuesto.Para cada mcta se requiere preguntar si tiene aigthi indicador asociado. Existen metas numéricas muy concretas, pero puede presentarse ci caso de metas con indicadores de tipo cualitativo, como la eiaboraciOn de un proyecto, que se mide a través de fechas y avances de cumpiimiento.
Como se trata de planes pasados, los cuales deben haber concluido en su cjecución o bien tiencn avance, la siguiente pregunta es sobre ci porcentaje de cumplimiento de Ia meta planteada en tin inicio. Aqul se registra ci cumplimiento en porcentaje pam tener una referencia del desempeflo sobre la misma que pucda ser comparable contra otras metas.
Preguntar qué resuitados de los mencionados son presentados ante ci nivel organizacional superior: es posible que las metaso indicadores sOlo sean de uso intemo y no se presenten en juntas de resultados. La frecuencia de estas sesiones de retroalimentación dc avances carecc de importancia para este punto, es decir, hay resultados como los de las encuestas al cliente quc sOlo se presentan una o dos veces a!
año y otros como la rotación que se prcsentan mensualmente, sin embargo, es muy relevante saber cuái es ia informaciOn final que recibe La dirccciOn porque es probable que ésta corresponda a la que se encaminan los esfuerzos de la empresa.
Para cada meta, se preguntan las estrategias, métodos o herramientas que siguiO para lograrla. Por ejemplo: la estrategia para reducir costos es a través de reducir el tiempo de mantenimiento.
Como siguiente paso es importante conocer ia forma en que fueron determinadas cada una de las metas, lo cual puede resultar en algunode lossiguientes casos:
Nivel superior: los nuevos planes y proyectos fueron determinados por el nivel
jerárquico superior de la empresa.Por ejemplo: eldirector de Ia empresa determinó que ci tiempo promedio para reciutar personal debe ilegar a ser de dos semanas.
Individual:los planes de mejora fueron determinados por ia persona entrevistadade
acuerdo a su perspectiva dc los requerimientos de la empresa. Por ejemplo: el
gerente de recursos humanos determina que el tiempo promedio de reclutamiento debe ser de dos semanas.
Individual y personal del area: los planes de mejora fueron determinados porel
coordinador del area en conjunto con el personal de la funciOn. Por ejemplo: el gerente de recursos humanos y ci personal del departamento determinaron que el tiempo dc reclutamiento debe ser de dos semanas.
El cliente del proceso del area: los planes de mejora fueron determinados por el
gerencia de recursos humanos que ci tiempo de reclutamiento debe ser de dos semanas.
Es probable que el entrevistador pueda identificar ci cliente asociado con la meta (cliente intemo, cliente extemo, personal, accionistas, proveedor o sociedad), sin embargo, si no es claro o puede relacionarse con varios, se recomienda una descripciOn mayor sobre quién o quiénes son los mayormente beneficiados con ci objetivo.
En relación a la parte de ejecuciOn de la meta sc pregunta sobre las areas que estãn involucradas para lograr la meta planteada, lo cual puede ser a través de dos respuestas:
Gerente y personal del area (funcional):se refiere a que la ejecución de Ia meta se
lleva sOlo por el area entrevistada. Por ejemplo: ci area de recursos humanos reduce ci nivel de ausentismo.
Areas jnvolucradas con la meta (interfuncional’): la ejecuciOn de la meta se realiza
en conjunto con otras areas. Por ejemplo: ci area de recursos humanos y ci area de producción reducen ci thvel de absentismo.
Preguntar para cada unadclas metas, si han sido éxitos o fracasos y a qué asocia dicho resultado, io cual va a proporcionar informaciOn cualitativa que debe ser registrada a través de frases cortas.