3.4 Workflow Application
3.4.4 Related Workflow Systems
En Mexico, se concebla a la calidad como inspección y control hasta ci fmal de la década de los ochenta. En 1989 diversas instituciones privadas hicieron una propuesta de Prcmio de Caiidad a la SECOFI, tomando de referencia ci Premio Malcolm Baidrige y el 29 de novicmbre del mismo aflo, ci presidente de la Repüblica firmO el decreto donde se
espccificaban los procedimientos para Ia administraciOn del Premio Nacionai de Calidad (Abud y Aquino, 1997).
El diagnOstico a las empresas participantes se lieva a cabo en tres etapas (SECOFI, 1998):
• Cuestionario básico, en Ia que se conoce ci perfll de las empresas
• Reporte extenso de procesos, que sirve pam profundizaren losprocesos de calidad de Ia organización
• Visita de campo, donde que se verifica fisicamente y se discute personalmente la
informaciOn prcsentada.
Los objetivos del Premio Nacional de Calidad son los siguientes:
Diseflar, proponer y estimular ci estabiecimiento de Los procesos de mejora continua hacia Ia calidad total, en las umdades productoras de bienes y servicios (SECOFI,
1998)
Promover una mayor productividad en las diversas actividades cconómicas, al incrementar la eficiencia dc los procesos productivos y la calidad de los productos (Abud y Aquino, 1997)
Fomentar la exportación de productos, bienes y servicios nacionales (Abud y Aquino,
1997)
Los Principios y Valorcs que sustentan al Premio Nacional de Caiidad y que son la base primordial en que se fundamentael Modelo de DirecciOn por Calidad versiOn 1996-1999 son los siguientes (SIEM, 1998):
Calidad centrada en crear valor para los clicntes: Los cientes definen y juzgan la
calidad y la organización debe procurar su satisfacción y permanencia hacia una büsqueda de una mayor participación de mcrcado.
Crear valor financiero paraia orgaznzaciOn la empresa debe procurar la reducción de
costos de operación, eliminaciOn del desperdicio y mcjora de los procesos.
Liderazgo comprometido, visionario, receptivo y congruente: la alta dirección debe estabicccr valorcs y objetivos de calidad claros y visiblcs.
Mejora continua: la mejoracontinua debe procurarsc en todos los sistemas, prácticas, procesos y operaciones
Participación intcligente e informada de todo ci personal: la emprcsadebeprocurar un personal comprometido con los logros dc calidad mediante sistemas de reconocimiento adecuados, conocimientos tecmcos, calidad de vida en el trabajo, capacitacion, desarrollo profesionai asi como la satisfaccionmchvidual y de grupo
Respuesta rápida a las necesidades cambiantes de los clientes o usuarios: es importante la mejora de los ciclos de operación para tener un sistema con mayor flexibilidad, capaz de responder rápidamente ante cambios.
Calidad por diseflo y prevención: los productos y servicios deben ser diseñados con un enfoque de prevención de manera que se realicen acciones proactivas.
Vision a largo plazo
Administración por hechos y datos
Desarrollo de alianzas con los proveedores
Calidad con responsabilidad social
La tabla 2.3 muestra los ocho criterios de evaluación del PremioNacional de Calidad, basados en ci Modelo de Dirección por Calidad (SIEM, 1998).
Tabla 2.3: Criterios del PremioNacional de calidad
2.3 Modelos de Administración por Calidad Total
A partir del premio Malcolm Baidrige, diversos autores han desarrollado herramientas de evaluación de los mismo, de las cuales algunas han sido validadas por medio de estudios.
Por otra parte, otros autores que han desarrollado métodos estructurados para evaluar a la organización por medio de nuevas propuestas que combinan varios modelos de premios o bien, técnicas de optimización.
En la literatura también se encuentran propuestas que surgen a partir de una revision bibliográfica de autores sobre los temas de calidad.
2.3.1 Modelos de diagnóstico relacionados con el modelo delpremioMalcolm
Baidrige
A partirel modelo MBNQA,diversos autores han desarrollado cuestionarios relacionados con cada una de sus siete secciones con el objetivo de ayudar a las empresas a hacer un auto-diagnostico (Black y Porter, 1996, Wu y Wiebe, 1998,Brown,1997,Caravatta,1997)
Simon A. Black y Leslie Porter (1996) desarrollaron un cuestionario de 39 aseveraciones basadas en los puntos del premio Malcolm Baldrige, el cual fue enviado a200 gerentes de Europa Despues del analisis estadistico de los resultados obtuvieron un formato de 32 aseveraciones agrupadas según 10 factores, que representan una nueva propuesta consistente con la teoría de AdministraciónporCalidad Total:
Adnumstraciondel persona! y del chente se refiere a que la compafua debe contar con planes reiacionados con los recursos humanos, sistemas de medicion y reconocimiento hacia el personal asi como relaciones adecuadas con el cliente.
Relaciones con proveedores: busca el aseguramiento de la calidad del proveedor mediante el apoyo hacia los mismos para mejorar su respuesta, lo cual debe estar estabiecido en los planes de la empresa.
Comunicación de las mejoras: para establecer las acciones de mejora es necesario contar con la información sobre: costos de calidad, necesidades de educaciOn y entrenamiento y comparación con la competencia mediante ci benchmarking. Las mejorasobtenidasdeben serpromovidas aluera de la compañía.
Orientación a la satisfacción del cliente: se logra mediante la comparaciOn de la satisfacciOn con productos o servicios de La competencia, determinaciOn de las mejoras obtenidas y establecimiento de pollticas y garantlas adecuadas.
AdministraciOn de la interfase extema: Cs ci reconocimiento de la responsabilidad de la empresa hacia la salad y seguridad pubhca asi como del medio ambiente Además este punto mcluye la determinacion de lasnecesidades futuras de los chentes para diseñar los procesos adecuados.
Adininistración Estratégica: Los planes y estrategias deben estar enfocadas a! largo plazo con ia consideraciOn de los siguientes aspectos: mejora de los procesos, satisfacciOn del personal, compromiso con la calidad, informaciOn sobre costos y desempeflo
Estructurade los equipos se requiere de ciertaestructura organizacional que soporte el sistema de cahdad Ademas se requiere el uso de tecmcas pam la identificacion de procesos clave, clientes y proveedores
Planeación de la operaciOn: se enfoca al desarrollo e implantación de estrategias de corto piazo que logren los requerimientos de desempeflo.
Mejora continua de los sistemas de medición: se requiere Ia administración de información que apoye la evaluación y mejora de procesos, prácticas, productos y servicios.
Cultura de calidad corporativa: es la promociOn hacia toda Ia organizaciOn de un compromiso hacia la mejora continua y el sistema de calidad para lograr las metas de
largo plazo.
HenryA. Wiebe y Hung-Yi Wu (1997) desarrollaronunaherramienta simplepam ser usada en lugar de la escala compieta del modelo MBNQA con dos propOsitos básicos: poder evaluar ci desempeflo de la empresa en congruencia con ci premio Malcolm Baidrige
e
identificar las fuerzas y debilidades de la empresa pam tomar acciones correctivas en las areasde oportunidad identificadas Para lograr el objetivo se desarrollO un cuestionarlo de 136 preguntas que se relacionan con los aspectos de cahdad asi como estudios empincos anteriores yse aplicó apersonas de la alta admirnstraciOn de empresas que se han inscrito para obtener ci premio. A partir del análisis de los resultados se redujo ci ni~merode preguntas,de maneraque se puede predecir lapuntuaciOn con un alfade 0.68 a 0.9 con el cuestionario obtenido.Mark Graham Brown (1997) propone un cuestionano de 77 preguntas que puedevanar en un 25%con ci resultado real del comité del premio, sin embargo, es sOlo una propuesta
para dar aconocer a los ejecutivos de la compaflia los conceptos del modelo y dar una idea del estado de la orgamzacion respecto aIa calidad total
Michael Cavatta (1997) propone un cuestionario de 52 preguntas basado en las siete secciones del premio y recomienda: revisarlascalificaciones menorespara planearcanibios y calcular la puntuación global para determinar la posicion de la empresa respecto a! premio.
2.3.2 Modelos con combinación de premios y técnicas
Tito Conti (1997) propone un modelo compieto de diagnostico organizacional basado en los modelos Malcolm Baldrige y Europeo, el cuai se divide en tres partes (Figura2.2):
Misión y objetivos: la identificación de estos elementos es de gran importancia para
estabiecer un marco de referencia que puedaserasociado a losresultados del negocio.
Procesos: se refiere a la cadena de valor mediante lacual,Iaempresa logra sus metas y
objetivos, la cual debe ser optimizada en cuanto a eficiencia para lograr la competitividad
Factores sistemicos son factores que mvolucran a todo ci ambiente organizacional,
pero en ocasionesresultan dificiles demedir y de mterpretarporque serefieren a! estiio de iiderazgo e involucramiento de los recursoshumanos.
Figura 2.2: Modelo de Tito Conti(1997)
En este auto-diagnOstico se involucra a toda la organización, mediante entrevistas, grupos enfocados y cuestionanos Las entrevistas son reahzadas por un equipo fonnado por personas de la compañía y se dingen principalmente a la alta dirección. La técmca de grupos de discusión sereahzacon ia administracion media y el cuestionario sereahza ael personal operativo y parte del persona! administrativo con el objetivo principal de evaluar los factores sistémicos, los cuales solo sepuedenanalizardesde laperspectivadel personal. Esta forma de diagnOstico toma como punto de pa tida los resultados de la organizaciOn con Ia fmalidad de encontrar Ia siguiente informaciOn:
Djferencjas entre las metas ylos resultados
Diferencias entre los resultados de ia empresa y dc la competencia Diferencias entre el desempeflo actual y el deseado
Despues de encontrar estas diferencias, se procede a identificar los proccsos asociados a los probiemas encontrados, para despucs proceder a ubicarlos en alguna de las siguientes
categorlas: liderazgo, estrategias y planes, recursos humanos, arquitectura organizacional u otros recursos (Figura 2.3).
Figura2.3:Identificaciôn de procesosasociados a los problemas (Conti, 1997)
Thomas Jackson (1996) propone un modelo basado en varios modelos organizacionales como los premios Dcmmg, Malcolm Baldnge y Shingo, y técmcas comojusto a tiempo, Hoshm Kann entre otras Este diagnostico es reahzado por la alta administración de la empresa, o bien por equipos interdisciplinarios formados per gerentes de alto nivel. El modelo involucra los siguientes nueve puntos principales que se clasifican en estrategia, estructura o fuerzas(Figura 2.4):
Figura2.4:Modelo de Thomas Jackson (1996)
Enfoque al cliente: se refiere a los procesos que existen en la compaflia paraasegurar
que al cliente se le entregan productos segúnsusrequerimientos e involucra a lasareas desde diseflo, produccion y distribución. Este punto impacta directamente en las ganancias al obtener la meta de cero insatisfacciOn del ciente.
Liderazgo: es la habilidad que tiene el equipo de alta dirección para traducir las
necesidades del chente a ia administración de la empresa en cuanto a sus politicas, estructura y fortalezas Se logra este factor cuando se cumple la completa alineación de los recursos humanos a los objetivos de la organización.
Organización esbelta: es la estructurade equiposinterfuncionales con responsabilidad
sobre los requerimientos del mercado con la finalidad de eliminar burocracia y minimizar costos innecesarios.
Asociacion con stakeholders son las condiciones que deben desarrollarse efectivamente
para lograr la satisfaccion de todos los stakeholders empleados, proveedores y
Arquitectura del sistema de información: cs Ia administración de la información
referente a las medidas que reportan el desempeño, contabilidad y administraciOn visual, el cual debe ser accesible para los equipos involucrados.
Cultura de mejora continua: los equipos de trabajo e individuos deben analizar las
causas raIz de lasdiferencias entremetas y resultados y proponer soluciones creativas de mejora.
Producción esbelta: incluye técnicas para la reducción de los desperdicios, como
reducciOn en los tiempos de cambio de herramienta, sistemas de justo a tiempo, sistemas a prueba de crrores yotros métodos similares.
Administración esbelta del equipo: se refiere a! mantenimiento productivo total (TPM
por sus siglas en mgles), además de una operaciOn eficiente con dispombilidad dc equipo y sistemas efectivos
Ingenieria esbelta se refiere a Ia practica de mgemena concurrente y los medios
necesarios para diseflar de forma rápida y eficiente los nuevos productos segün la preferencia del ciicnte.